Оригінальність: як нонконформісти змінюють світ | Адам Грант

Вступ

Ми живемо у світі, що рухається вперед лише завдяки оригінальним людям — тим, хто кидає виклик існуючому порядку речей, втілює у життя свої ідеї та, як наслідок, змінює життя мільйонів. 

Чи означає це, що оригінальні люди є унікальними і не кожному дано стати одним з них? Професор бізнес-школи Wharton, один із провідних дослідників менеджменту Адам Грант упевнений, що оригінальності можна навчитися. Крім того, розвиток оригінальності корисний кожному — у будь-якій роботі, навіть найодноманітнішій і нудній, є місце для свіжого погляду та можливості зробити прорив.

На прикладі останніх досліджень Адам Грант розвіює багато міфів, наприклад, міф про успіх першопрохідників, які, на його думку, мають гірші шанси в порівнянні з їх повільнішими конкурентами. Або міф про прокрастинацію, яку, всупереч численним порадам, не треба перемагати, бо вона є джерелом оригінальності. 

У даному саммарі ми аналізуємо процес втілення оригінальної ідеї в життя і на кожному етапі даємо низку цінних практичних порад — як стимулювати свою креативність і створити умови для процвітання креативності співробітників, як відібрати справжню ідею, як і коли правильно її презентувати, як знайти підтримку в своєї організації та заручитися схваленням керівників, як не втратити настрою та енергію протягом усього шляху. 

Дотримуючись цих рекомендацій, ви зможете змінити свій підхід до роботи та творчості (а також до виховання дітей та вибудовування стосунків), відкривши двері для більшої оригінальності та, як наслідок, успіху.  

1. Креативне руйнування: як небезпечно плисти проти течії

1.1. Існує два шляхи досягнення цілей – конформізм (йти второваним шляхом) і оригінальність (нонконформізм). Оригінальність починається з креативності – виробництва нової та корисної ідеї. Але оригінальність – щось більше, ніж креативність. Оригінальність – це здатність втілити ідею в реальність , а не лише її вигадати.

1.2. Відмінна риса оригінальності – здатність поглянути по-новому на поточну ситуацію та спробувати її покращити. Оригінальні люди не задовольняються вихідним станом речей, а намагаються змінити його. Цей ефект продемонстрували у дослідженні економіста М. Хаусмана, який прагнув зрозуміти, які чинники впливають те що, що деякі працівники служб клієнтської підтримки працюють у компанії довше, ніж інші. Він виявив збіг терміну роботи та використовуваного браузера: співробітники, які використовують браузери Firefox або Chrome, залишалися в компанії на 15% довше, ніж користувачі Internet Explorer та Safari. Вони також рідше пропускали роботу та навчалися швидше. На перший погляд, дивний збіг не пов’язаних між собою подій. Але якщо задуматися: Internet Explorer та Safari є встановленими браузерами, тоді як Firefox і Chrome необхідно завантажувати самостійно. Співробітники, які перейнялися незручністю браузера та змінили його самостійно, відрізнялися ініціативністю та бажанням змінювати усталений порядок речей, що, у свою чергу, дозволило їм бути успішнішим у роботі. 

У 2009 році автор Адам Грант відмовився інвестувати в стартап компанії Warby Parker (продає доступні окуляри через інтернет), створений його студентами. Через п’ять років оборот компанії Warby Parker перевищив 100 млн. доларів, капіталізація досягла 1 млрд. доларів. Засновники компанії зробили революцію у світі оптики – до цього на ринку правил один монополіст і ціни на окуляри були невиправдано завищені. Мільйони американських споживачів мирилися з таким станом справ, і лише творці Warby Parker поставили під питання статус-кво всієї індустрії. 

1.3. Завищені амбіції можуть стати на заваді розвитку оригінальності. Якщо людина одержима успіхом, то вона схильна уникати поразок і помилок — незмінних супутників оригінальності. Вкрай амбітні люди часто обирають уторовані дороги — там, де їхні шанси досягти успіху, і рідко йдуть незвіданими шляхами. Наприклад, діти-вундеркінди не страждають на брак талантів чи амбіцій, але, згідно з дослідженнями, вони рідко роблять проривні відкриття. Звичка перемагати вбиває у них оригінальність.

1.4. Бути оригінальним — значить бути готовим йти на значні ризики. У нашому уявленні укорінився образ оригіналу-бунтаря з уродженим імунітетом до ризику. Проте оригінальні люди намагаються уникати ризиків навіть більше, ніж решта.

Іти на ризики в одному напрямку набагато легше, якщо в інших сферах свого життя почуваєшся в безпеці. Почуття безпеки дає можливість бути креативними. Оригінали беруть він значні ризики в одних областях, будучи гранично обережними в інших. 

Дослідження Д. Раффі та Д. Фен показує, що підприємці, які продовжують працювати за наймом паралельно зі своєю справою, зазнають невдачі на 30% рідше, ніж ті, хто кидає роботу.

Адам Грант відмовився інвестувати в Warby Parker частково тому, що йому здавалося, що засновники компанії недостатньо серйозно ставляться до своєї справи — вони не покинули університет і навіть знайшли собі стажування, що оплачуються, паралельно з розвитком власного бізнесу.

2. Сліпі винахідники та одноокі інвестори: мистецтво та наука розпізнавання оригінальних ідей

2.1. Найбільша проблема — не придумати оригінальну ідею, а відібрати її з інших ідей. Щодо власних ідей ми часто буваємо необ’єктивними. Керівникам і фокус-групам також не можна довіряти — вони надто критичні до нових ідей, оскільки порівнюють їх із прикладами, що вже є. Щоб отримати найдостовірнішу оцінку своїх ідей, потрібно йти до тих, хто займається тією самою справою, що й ви . Вони мають достатній досвід і одночасно відкритість до нових ідей.

Винахідник Дін Камен прогнозував, що через три роки його витвір продаватиметься по 10 000 штук на тиждень, але в результаті на сьогоднішній день продано всього 30 000 екземплярів. Це пристрій Seagway. Це чудовий приклад хибно-позитивної оригінальної ідеї. Дін Камен так боявся, що його ідею вкрадуть, що не обговорював її зі спеціалістами і людьми, які просто цікавляться транспортом, які могли б йому підказати, що пристрій надто непрактичний для щоденного використання.

2.2. Як оригінали максимізують свої шанси створити щось справді нове? Вони просто більше працюють. Великий обсяг роботи дозволяє підвищити варіативність ідей. Шанси зробити світ успішну оригінальну ідею прямо пропорційно обсягу всіх придуманих ідей. Кількість перетворюється на якість . Найбільш плідні автори не тільки мають найбільшу оригінальність, але й створили свої найоригінальніші твори в найбільш плідний період свого життя.

Шекспір ​​відомий за декількома шедеврами, але за два десятиліття він написав 154 сонети і 37 п’єс. Спадщина Пікассо складається з 1800 картин, 1200 скульптур, 2800 кераміки та 12 000 малюнків, не кажучи про килими, плакати та ін. 

2.3. Оригінальність збільшується з розширенням меж вашого досвіду. Нові заняття, хобі, досвід життя інших країнах допомагають розвинути оригінальність. Згідно з дослідженнями, лауреати Нобелівської премії, як і інші вчені, які не здійснили значних проривів у науці, мали глибоку експертизу у своїй галузі, проте нобелівські лауреати з набагато більшою ймовірністю захоплювалися якимись видами мистецтва або іншими хобі. Наприклад, акторська майстерність як хобі у двадцять двічі частіше зустрічається серед нобелівських лауреатів, ніж серед пересічних учених. 

2.4. Інтуїція працює лише у професіоналів у своїй галузі. Як показали дослідження Д. Каннемана та Г. Клейна, інтуїція працює тільки в передбачуваному середовищі. Чим більше інвестори покладаються на інтуїцію, тим легше вони підпадають під чарівність оповідача, який демонструє енергію та ентузіазм. Однак ентузіазм – це лише особливість поведінки , а не гарантія серйозності намірів оповідача або його впевненості в ідеї.

2.5. Чим успішніші люди були в минулому, тим гірше вони справляються, приймаючи рішення у незнайомій обстановці. Минулий успіх веде до самовпевненості та ігнорування думки інших. 

Стів Джобс, випробувавши Seagway, запропонував його творцю 63 млн. доларів за 10% компанії. І потрапив саме у таку пастку, оцінюючи потенціал Seagway. Він не був фахівцем у транспортній індустрії, але при цьому мав величезний успішний досвід в іншій. Стів Джобс проігнорував незручність пристрою для міського середовища, вважаючи, що якщо людям продукт справді сподобається, то інфраструктура міст підлаштовується. 

2.6. Оцінюючи потенціал реалізації ідеї, потрібно не лише дивитися, чи був її винахідник успішним, а й яким саме чином він досяг успіху. Талановиті винахідники можуть бути поганими виконавцями.

Творець Seagway Дін Камен мав значний послужний список розробки унікальних медичних приладів — портативний діаліз, портативні крапельниці та ін. Однак він ніколи не займався тиражуванням своїх продуктів та операційним менеджментом. 

3. Під загрозою: як уявити оригінальну ідею

3.1. У соціальній ієрархії є дві основні осі — влада та статус (формальна позиція чи посада). Часто демонстрація влади без відповідного статусу призводить до конфліктів — ніхто не хоче підкорятись особам без статусу. Тому для просування своїх оригінальних ідей необхідно спочатку заробити статус, а потім уже використати отриману разом із ним владу для їх реалізації. 

На початку 90-х Кармен Медіна, аналітик ЦРУ, запропонувала розробити аналог Вікіпедії для обміну інформацією між ЦРУ, ФБР та іншими спецслужбами. Проте її ідею ніхто не підтримав. Через десять років, коли Медіна доросла до високої позиції в ЦРУ, вона здійснила цей проект, запустивши Інтелопедію, яка була визнана найкориснішим ресурсом у системі національної оборони. Тільки як керівник Медіні вдалося залучити на свій бік достатню кількість прихильників і реалізувати свою оригінальну ідею.

3.2. Іноді краще розпочати презентацію ідеї з… її критики . Перелічіть головні недоліки вашої ідеї та попросіть аудиторію доповнити цей список. Зіткнувшись з трудом придумати додаткові мінуси (якщо ви вже перерахували основні), аудиторія буде прихильніше до ідеї.

3.3. Ідея має стати знайомою, щоб її прийняли. Ми часто недостатньо комунікуємо наші ідеї (згідно з дослідженнями, у десять разів менше, ніж необхідно). Ступінь прийняття ідеї збільшується при її повторенні від десяти до двадцяти разів. 

Також важливо пов’язувати нову ідею з існуючими — так вона легше засвоюється аудиторією. Дослідження показують, що якщо до оригінальної ідеї були додані вже відомі концепти, то вона здавалася на 14% більш практичною. 

3.4. Ми не завжди вибираємо аудиторію для презентації наших ідей. Найчастіше ми вибираємо групу людей, найбільше до нас розташованих або просто доброзичливих. Але така група може виявитися марною в коректній оцінці та реалізації нашої ідеї. Натомість краще презентувати ідею тим, хто ініціював зміни чи приймав оригінальні рішення до цього, навіть якщо вони не надто доброзичливі.

4. Поспішаєш — людей насмішиш: вибір моменту, прокрастинація та тягар перших 

4.1. Прокрастинація може бути як ворогом продуктивності, і джерелом креативності. У процесі генерування нових ідей цілеспрямовано зупиніться і займіться чимось іншим . Ми краще запам’ятовуємо незакінчені справи — вони залишаються активними у пам’яті, і робота мозку над ними продовжується, що сприяє появі оригінальніших ідей. 

Прокрастинація також відкриває можливості для імпровізації. Коли ми ретельно щось плануємо, то прагнемо дотримуватись виробленого плану і менш гнучкі до змін у процесі.

4.2. Ми віримо, що першопрохідці завжди мають перевагу і потрібно встигнути вивести оригінальний продукт/послугу на ринок першими. Проте дослідження показують, що компанії-першопрохідці зазнають невдачі у 47% випадків, тоді як їхні послідовники лише у 8% випадків. Першопрохідникам доводиться брати на себе витрати створення ринку, тоді як їх послідовникам набагато легше йти второваною дорогою. До того ж, у других з’являється можливість вчитися на чужих помилках, покращувати якість та оцінювати ризики. 

4.3. Вважають, що оригінальність і креативність властиві переважно молодим. Є два типи інноваційної діяльності: концептуальний та експериментальний. Концептуальні інноватори висувають велику ідею та намагаються її довести. Експериментальні інноватори просуваються вперед методом спроб та помилок і поступово приходять до мети. Концептуальні інноватори здебільшого роблять відкриття після того, як вступили до галузі досліджень, — у них ще є свіжий погляд. Але для того, щоб підтримувати оригінальність все життя, незалежно від віку, краще підходить експериментальний метод. 

5. Троянський кінь: пошук партнерів та підтримка коаліцій

5.1. Оригінали, які починають будь-який рух, як правило, надто радикальні для решти послідовників. Щоб формувати альянси, краще максимально «остудити» свої ідеї та дотримуватись тактики «помірного радикалізму». 

5.2. Шукати партнерів можна не лише за принципом спільності бачення та цінностей, а й за принципом спільності тактики та методів . Несподівані альянси, наприклад, між захисниками природи та борцями за права сексуальних меншин, демонструють, що спільні тактики (в даному випадку — протестні мітинги та паради) поєднують людей більше, ніж спільні цілі та цінності.

Навпаки, із близькими за духом стосунки часто не складаються. Це феноменом «горизонтальної ворожості». Найбільше нас виводять із себе невеликі розбіжності у поглядах зі схожими на нас людьми. Наприклад, багато веганів ставляться несхвально до вегетаріанців, оскільки вважають їх «напівпослідовниками». 

5.3. Зазвичай ми розглядаємо наші взаємини із оточуючими за шкалою від негативних до позитивним, тоді як дослідники пропонують вводити дві окремі осі (див. таблицю 1.).

Таблиця 1.

Позитивне ставлення               

  

Негативне відношення

Бути ворогами — не найприємніша ситуація, але вона, принаймні, передбачувана, тоді як бути «заклятими друзями» набагато гірше — нерозуміння, у якому разі чекати на підтримку, а в якому — протистояння, змушує відчувати набагато більший стрес. 

Не варто намагатися налагодити взаємини із «заклятими друзями», набагато ефективніше спробувати обернути ворогів у друзів . Колишні вороги будуть найбільш переконливими у пропаганді ваших ідей — вони знають, як відповідати на критику, і їм більше довіряють саме тому, що спочатку вони були скептично налаштовані. 

5.4. Для створення коаліцій не потрібно посилати найсильнішого та найагресивнішого переговорника. Щоб домовитися, по обидва боки за столом переговорів мають сидіти «голуби», а не «яструби», тобто представники найбільш помірної позиції.

6. Право на бунт: як брати, сестри, батьки та ментори виховують оригіналів

6.1. Дітям необхідно допомогти знайти власну унікальну нішу . Численні дослідження показують, що діти не-первістки більш відкриті до нових ідей і схильні до ризику (наприклад, вони у півтора рази частіше займаються небезпечними видами спорту). Первінці, у свою чергу, більше орієнтовані на досягнення (наприклад, вони частіше стають президентами та CEO). Пояснення цьому дав учений Альфред Адлер у своїй теорії про вибір ніші — первістки ідентифікують себе з батьками та обирають роль відповідальних та успішних, тоді як молодшим доводиться шукати власну нішу, і часто вони обирають нішу бунтарів. Їх необхідно направити у потрібне русло.

6.2. Вчіть цінностям, а не встановлюйте правила . Правила обмежують дитину та вчать її обмеженому погляду на життя. Цінності ж дають напрямок, але дозволяють приймати рішення самостійно. Між двома та десятьма роками життя дитини батьки коригують її поведінку кожні 6–9 хвилин. У середньому, батьки встановлюють шість правил розпорядку дня та поведінки, а батьки найкреативніших дітей — менше одного правила. Останні також частіше використовують моральні аргументи, ніж конкретні інструкції. 

6.3. Дитині важливо пояснювати вплив її дій на інших людей . Якщо доводиться коригувати поведінку дитини, батьки креативних дітей пояснюють, як цей вчинок міг негативно вплинути на оточуючих. Аналогічно це працює з дорослими — люди активніше реагують, якщо їх просять скоригувати поведінку на благо оточуючих.

У шпиталі на стіні поруч із раковинами повісили два типи оголошень для медичного персоналу — «Гігієна рук захищає вас від хвороб» та «Гігієна рук захищає ваших пацієнтів від хвороб». Друга табличка призвела до зростання частоти миття рук на 10% і ретельному миття на 45%.

6.4. Похвала чи критика дитини визначають її ідентичність. Тому найкраще хвалити дітей, використовуючи іменники . Наприклад, не Ти мені так допоміг, а Ти справжній помічник. “Помічник” в останньому випадку – це вже самоідентифікація, критично важлива для дитини. Це також працює і з дорослими — порівняйте різницю в силі настанов: «Не обманюй» vs. «Не будь брехуном».

6.5. Діти повинні мати перед очима різні рольові моделі, крім батьків . Ментори і наставники відіграють визначальну роль у розвитку дитини, але батьки не завжди можуть виступати в цій якості, оскільки дитина повинна відокремитися від батьків і знайти своє місце в житті, орієнтуючись у тому числі на приклади інших людей. Батьки повинні допомогти дітям знайти гідні приклади для наслідування.

7. Переосмислюючи групове мислення: міфи про сильну культуру, культи та адвокати диявола

7.1. Будуючи сильну корпоративну культуру та набираючи персонал за ознакою сумісності з цією культурою, важливо пам’ятати, що єдність цінностей може вилитися в груповий конформізм, що є небезпечним для майбутнього компанії . Згідно з дослідженнями, стартапи з сильною корпоративною культурою мають вищі шанси на виживання. Аналогічно великі компанії зі стабільних індустрій із сильною корпоративною культурою демонструють найкращі фінансові показники. Однак, як тільки стартап виходить на IPO або велика компанія стикається з невизначеністю, сильна корпоративна культура починає заважати. У ці періоди критично важливим стає різноманітність думок. 

7.2. Альтернативні точки зору важливі, навіть якщо вони є помилковими . Присутність опонентів змушує прихильників будь-якої ідеї бути більш уважними до своєї аргументації та аналізувати більш ретельно можливі недоліки та наслідки. При цьому недостатньо просто призначити «адвоката диявола», який відстоюватиме протилежну точку зору (у цьому випадку група не сприймає серйозно критику). Важливо знайти справді незгодного з ідеєю. У серії експериментів групи з одним реальним дисидентом генерували на 48% більше розв’язків проблеми, ніж групи із призначеним «адвокатом диявола». 

8. Розгойдувати човен, утримуючи його на плаву: керування тривогою, апатією, невизначеністю та гнівом

8.1. Бути оригінальним і йти всупереч порядку речей, що склався, психологічно важко. Є дві моделі подолання тривоги: стратегічний оптимізм та захисний песимізм. Стратегічні оптимісти переконують себе, що все буде добре, і очікують на краще. Песимісти, навпаки, представляють все найгірше і впевнені у поразці . Проте обидві стратегії працюють однаково добре. Песимісти уявляють найгірші сценарії, але переводять свою тривогу у мотивацію. Ця стратегія не краща і не гірша — для різних типів людей підходять різні способи продуктивної переробки тривоги.

8.2. У момент сильного хвилювання не намагайтеся заспокоїтись. Набагато ефективніше звернути тривогу в такі ж інтенсивні, але позитивні емоції, наприклад, ентузіазм. Симптоми тривоги (прискорене серцебиття, нестача повітря) аналогічні симптомам збудження, тому легше перейти в цей стан, ніж просто заспокоїтися. Для цього досить просто зупиниться і зробити три глибокі вдихи. Вважається, що приплив кисню є тригером переходу з одного стану до іншого.

8.3. У більшості людей страх втрат переважує бажання виграти, тому вони найчастіше не схильні до ризику. Зміни – це завжди ризики. Щоб переконати співробітників у необхідності нововведень, краще описувати, що вони втратять, якщо не почнуть змінюватися, ніж вони придбають . Вони повинні відчути загрозу та почуття невідкладності. 

Для створення інноваційних ідей СЕО провідної фармацевтичної компанії Merck К. Фразієр проводив для керівників вправу «Убий компанію», під час якої співробітникам пропонувалося поставити себе на місце конкурентів і придумати, як вони вижили компанію Merck з ринку. Потім повернутися в свої ролі і розробити плани у відповідь. Це допомагало усвідомити ризики невикористання новацій та придумати оригінальні сценарії розвитку. 

8.4. Наявність навіть єдиного прихильника суттєво збільшує бажання діяти . Знайдіть хоча б одну людину, яка вірить у вас. 

У своєму знаменитому експерименті психолог Соломон Аш просив піддослідних оцінити довжину різних відрізків. За винятком однієї людини, група випробуваних складалася з акторів, які наполягали на явно неправильній відповіді. У 37% випадків випробуваний погоджувався з невірною думкою більшості. Але якщо в групі був ще один, хто сумнівається, то цей показник падав до 5,5%. Наявність хоча б одного прихильника суттєво знижує ризик конформізму. 

Висновок 

Кожен з нас має шанс підвищити свою оригінальність. Для цього необхідно навчитися дивитися по-новому на існуючий порядок речей, відбирати оригінальні ідеї, відстоювати їх перед керівництвом, вибирати правильний час для запуску та впоратися зі своїми емоціями у цьому процесі. Декілька практичних порад для кожного з цих етапів:

– Піддавайте сумніву наявний порядок речей. Закони, порядки та правила вигадали люди, вони не висічені з каменю — їх можна міняти.
– Не звинувачуйте себе за зайву обережність, ваше життя – це портфоліо, яке має бути збалансованим щодо ризиків.
– Просіть колег оцінити ваші ідеї до презентації керівникам.
– Потроніть кількість ідей, яку ви робите.
– Не покладайтеся на інтуїцію у малознайомих сферах.
– Не лише поглиблюйте свою експертизу, а отримувайте досвід у новій для себе галузі.
– Спробуйте розпочати презентацію своєї ідеї з її критики.
– Не бійтеся набриднути оточуючим, розповідаючи про свою ідею надто часто, – швидше за все, ви розповідаєте недостатньо.
– У процесі генерування нових ідей цілеспрямовано відверніться і займіться чимось іншим – нехай ідея оформиться на межі вашої свідомості.
– Не поспішайте виходити на ринок першими, зачекайте, поки хтось відкриє ринок і зробить перші помилки.
– Шукайте партнерів не за спільністю цілей, а за спільністю тактик.
– Не витрачайте час на «заклятих друзів», спробуйте обернути своїх ворогів у послідовників.
– Навчайте дітей цінностям, а не встановлюйте правила.
– Обговорюючи якусь ідею, заохочуйте незгодних із нею висловлювати свою думку.
– За сильного хвилювання не намагайтеся заспокоїтися, – використовуйте цю енергію для ентузіазму.
– Щоб переконати співробітників у необхідності нововведень, використовуйте негативну мотивацію – покажіть, що вони втратять, якщо не підуть на новації.
– Знайдіть хоча б одну людину, яка вірить у вас.