Вступ
Книга «Однохвилинний менеджер» Кеннета Бланшара та Спенсера Джонсона незвичайна. Це, безумовно, посібник з ефективного менеджменту. Але це ще й казка. Добра та розумна казка зі щасливим кінцем. Казка, героєм якої може стати будь-хто, хто цього забажає — і почне використовувати три головні секрети Однохвилинного управління.
А зробити це варто. Тому що всі ми хочемо:
• мати у своєму розпорядженні багато вільного часу, притому не на шкоду результату своєї діяльності;
• працювати в колективі, де всі – і начальство, і підлеглі – цінують та поважають один одного;
• працювати продуктивно та якісно і при цьому уникати зайвої роботи;
• професійно рости.
Усьому цьому може навчити «Однохвилинний менеджер» — історія про мудрого старого-менеджера та людину, яка прийшла до нього вчитися. Більше того, таким диво-менеджером можете стати ви.
Отже: «Одного разу на світі жив тямущий юнак…»
1. Пошуки та зустріч
Якось на світі жив тямущий юнак. Він скрізь шукав такого менеджера, з яким хотів би працювати і яким сам хотів би стати. Однак усі мали ті чи інші істотні недоліки.
«Суворі» менеджери працювали на користь організацій. «Націлені на результат, які думають про прибутки, тверді, реалістичні» — так оцінювали вони себе. Їх нерідко цінувало начальство, але не любили підлеглі.
«Приємні» менеджери працювали на користь своїх підлеглих. “Демократичні, чуйні, гуманні” – так оцінювали вони самі себе. Їх любили підлеглі, але фінансові справи в їхніх фірмах йшли не дуже добре.
Очевидно, що й ті, й інші менеджери були успішними лише наполовину. Але як поєднати дві половини успіху, молодик не розумів.
Якось він дізнався про якогось літнього диво-менеджера і захотів з ним познайомитися. На прохання приділити час диво-менеджер охоче відгукнувся: «Будь ласка, коли вам зручно, крім ранку п’ятниці». Така доступність і свобода у розпорядженні часом здивувала молоду людину.
Підрозділ цього менеджера був найпродуктивнішим і найефективнішим у країні, хоча використовувалося аж ніяк не найкраще устаткування. У цьому підрозділі була досить велика плинність кадрів: багато його підлеглих йшли потім у менеджери і в цій якості були дуже затребувані. Все це ще більше підігрівало інтерес молодої людини.
Під час зустрічі молодик почав питати менеджера, як той керує людьми, — при тому що наради проводяться лише раз на тиждень протягом двох годин п’ятничного ранку. З’ясувалося, що на цій нараді працівники аналізують свої успіхи, проблеми та цілі, а далі і підлеглі, і начальник розробляють загальний тижневий план дій. Однак відповідь старого збентежила молоду людину. Було схоже, що цей менеджер не ставився ні до «суворих», ні до «приємних». Але було також незрозуміло, як працює його методика і чому саме вона підвищує продуктивність.
Менеджер почав пояснювати. Спочатку він показав картку на своєму столі, яка говорила: «Люди, які добре почуваються, домагаються хороших результатів» . Потім нагадав, що продуктивність – це і кількість, і якість зробленої роботи. А шлях і до того, і до іншого проходить через самих робітників.
Коли хлопець попросив менеджера описати себе, старий сказав, що він — Однохвилинний менеджер. І в якості головної своєї якості назвав уміння швидко досягати добрих результатів.
Після цього менеджер запропонував молодій людині поговорити зі своїми підлеглими — щоб той побачив з боку, що таке однохвилинний менеджер, як відбувається робота в його колективі і в чому три секрети його успішного однохвилинного управління.
2. Перший секрет однохвилинного управління. Однохвилинна цілеустановка
Перший підлеглий розповів молодій людині про однохвилинну цілеустановку.
Найчастіше у підлеглих одні уявлення про свою роботу, а в їхнього начальства інші. Звичайно, така плутанина не сприяє ефективності. Натомість Однохвилинний менеджер використовує Однохвилинну цілеустановку:
• спочатку узгоджуються цілі та дії, які повинні до них призвести;
• потім менеджер особисто та точно визначає обов’язки та відповідальність свого підлеглого;
• потім мета та план її досягнення записуються, причому на це потрібно витратити не більше однієї сторінки (або 250 слів): все записане має читатись максимум за хвилину;
• один екземпляр записаного залишається у менеджера, другий у підлеглого. У результаті обох є можливість контролювати процес досягнення мети. Для цього потрібно приділяти кожній цілі щонайменше хвилину на день.
Однохвилинна цілеустановка потрібна не для всіх цілей. Потрібно використовувати правило 8020: «Для 80% результату достатньо виконання 20% завдань». Відповідно, і до неї достатньо вдаватися лише у 20% найважливіших цілей.
Однохвилинна цілеустановка точно визначає обов’язки працівників. Після цього менеджер задає стандарти виконання завдання , тобто визначає яке виконання обов’язків вважається досить хорошим.
Проблема виникає тоді, коли бажане та те, що відбувається фактично, не збігаються. Щоб вирішити проблему, треба:
• визначити, чого саме хочеться як результат;
• перевірити, яке рішення призводить до бажаного;
• якщо жодне не наводить – перевірити, яка комбінація рішень може призвести до бажаного.
Завдання Однохвилинного менеджера — навчити працівників самим ставити собі питання, що призводять до вирішення проблеми.
3. Другий секрет однохвилинного управління. Однохвилинні похвали
Щоб дізнатися другий секрет, молодик пішов до іншого підлеглого, і той розповів йому про Однохвилинну похвалу. Їхній основний принцип: «Треба ловити людей на правильних діях, хвалити і допомагати реалізовувати себе» .
Щоб підлеглі точно розуміли, чого від них хочуть, вони мають отримувати зворотний зв’язок від менеджера. Вона досягається тісним контактом: по-перше, менеджер відстежує, що робить працівник, а по-друге, працівник складає та надсилає менеджеру звіти про свою діяльність. Завдання менеджера — зловити людину на доброму та обов’язково похвалити за це.
Хвалити треба:
• дивлячись на обличчя;
• відразу після того, як людина зробила щось хороше;
• точно та докладно кажучи, за що саме ви хвалите;
• говорячи, що вам приємно добре зроблене, що це допоможе колегам працівника та всій фірмі;
• роблячи невелику паузу після сказаного, щоб людина відчула похвалу;
• потім добре, наприклад, потиснути руку. Таким чином, дотик закріплює похвалу.
Самі похвали займають приблизно хвилину. Вони є обов’язковими, коли працівник приступає до нового проекту або переходить до нових обов’язків. Надалі у працівника повинні з’явитися інші способи відстежувати свою успішність (графіки продажу, доходи фірми тощо). Крім того, після деякої кількості однохвилинних похвал працівник починає хвалити себе сам. Усе це підвищує продуктивність праці.
4. Третій секрет однохвилинного управління. Однохвилинні догани
Третя підлегла була вже досить досвідченим працівником, що вміє сама хвалити себе, а також отримувати енергію від похвали Однохвилинного менеджера.
Вона розповіла молодій людині про останній головний секрет.
У разі помилки підлеглих, навіть якщо інші справи йдуть добре! — вони отримують однохвилинні догани. Про це їх попереджають із самого початку роботи.
Коли менеджер дізнається про помилку підлеглого, йому потрібно використовувати Однохвилинну догану:
• перевірити факти – чи була насправді помилка і чия саме, і якщо так, то почати сувору частину догани: • відразу ж після цього вказати людині на помилку, дивлячись їй у вічі;
• роз’яснити, що він зробив неправильно;
• сказати, що саме менеджер відчуває з приводу помилки (розчарування, роздратування тощо);
• зробити паузу – підлеглому треба відчути сказане.
Після цього почати похвальну частину догани:
• дати зрозуміти, що насправді менеджер та підлеглий знаходяться на одній стороні;
• сказати, що підлегла насправді шанована і цінована компетентна людина;
• сказати, що до самого підлеглого (як до людини) менеджер ставиться добре, і догана стосувалася помилки в роботі;
• закінчити догану і більше до неї не повертатися.
Догана має бути справедливою і в жодному разі не принижує!
5. Однохвилинний менеджер пояснює
Після розмов з підлеглими Однохвилинного менеджера молодик знову прийшов до нього самого. Як працює система цього менеджера, він зрозумів і тепер хотів дізнатися, чому вона працює. Менеджер порадувався, що молодик цікавиться цим, і почав розповідати.
Спочатку він показав йому табличку зі свого столу: «Найкраща хвилина, витрачена мною, — це хвилина, витрачена на людей» . І поділився своїм подивом щодо того, що зазвичай компанії витрачають 50–70% грошей на зарплату та лише 1% на навчання персоналу; що компанії витрачають більше грошей на обладнання та будівлі, ніж на підвищення кваліфікації працівників.
Однохвилинні цілі добре працюють тому, що людей мотивує насамперед зворотний зв’язок. Вони повинні розуміти, які результати їхньої діяльності.
Однохвилинний менеджер порівнює роботу із кегельбаном. Ідеально, якщо між гравцем і кеглями нічого немає – тоді він, кидаючи кулю, бачить, скільки кеглів зміг збити, і радіє, якщо кидок вдалий. У більшості фірм робота виглядає як кегельбан, де між гравцем і кеглями фіранка, так що результат кидка незрозумілий. Більше того: з іншого боку фіранки стоїть менеджер, і він бачить результат. Але найчастіше замість сказати: «Ви зуміли збити дві кеглі» він каже працівникові: «Ви не зуміли збити вісім». Це, звичайно, демотивує.
Менеджери роблять так через хибну переконаність, що:
• людина, яка хвалить всіх, не вміє впізнати хорошу роботу. Відповідно, він компрометує себе в очах вищих;
• у світі має панувати конкуренція — отже, існує єдина можлива схема розподілу: мало переможців, кілька аутсайдерів і більшість посередині.
Сказавши це, Однохвилинний менеджер продемонстрував молодій людині ще одну свою табличку: «Кожна людина — потенційний переможець. Деякі люди маскуються під невдах, не дайте їх зовнішності обдурити вас» .
Коли перед менеджером постає необхідність набрати людей, він може:
• набрати професіоналів-переможців. Ця тактика приносить хороші результати, але не факт, що таких вдасться знайти в достатній кількості, і їхня робота завжди коштує дорого. Натомість працювати з ними легше: досить регулярно давати однохвилинну цілеустановку;
• набрати не-переможців та навчити їх бути переможцями. Ця тактика також дає хороші результати, але потребує системної роботи;
• сподіватися на сліпу удачу – «Авось впораються». Це найгірша тактика.
Ще одна причина, завдяки якій добре працюють однохвилинні цілі, – це регулярний самоконтроль. Ціль записана на папері, від неї важче відхилитися. Вона коротко сформульована, її можна швидко прочитати, а значить набагато зручніше перевіряти свою роботу на відповідність їй.
Однохвилинний менеджер показав ще одну табличку: «Приділіть хвилину: розгляньте свої цілі, розгляньте свої показники, перевірте, чи відповідає ваша поведінка вашим цілям» . Такі таблички є у кожного з його підлеглих.
Однохвилинні похвали добре працюють тому, що всі намагаються робити хороше та не робити погане. Однак людей треба підводити до бажаного результату поступово, ловлячи невеликі зрушення у бажаний бік.
Не треба чекати абсолютно правильного результату, щоби похвалити працівника — приблизно правильного результату для похвали достатньо, тим паче спочатку.
Ілюструючи цю думку, Однохвилинний менеджер навів такий приклад: припустимо, нам треба навчити голуба входити в клітку, проходити до її далекого кута і смикати важіль. Якщо ми заохочуватимемо його кормом кожного разу, коли він рухається в правильному напрямку, і при цьому регулярно зрушувати заохочення в бажаний бік (спочатку годувати за те, що підходить до клітини, потім за те, що входить до неї, йде до важеля і т.д. .п.), то через деякий час голуб виконуватиме те, що ми від нього хочемо. Якщо чекати, що він сам зрозуміє потрібну послідовність дій, а до того не годуватиме, голуб помре з голоду. Якщо ж з ним вчинити, як зазвичай роблять з новими співробітниками у фірмах, — не тільки очікувати, що він сам зрозуміє необхідне, а ще й «штрафувати» (припустимо, караючи ударами струму) за неправильні дії, то голуб швидко впаде в апатію і просто перестане ворушитися.
Однохвилинні догани добре працюють тому, що:
• одночасно забезпечується зворотний зв’язок. Ніхто не накопичує негативні емоції, і вони не виливаються потім усі скопом. У разі однохвилинних доган претензії сприймаються як справедливіші;
• під час однохвилинних доган претензії стосуються не людини, а лише її помилки в роботі. Догани не принижують гідність працівника.
В однохвилинних доганах важливі всі їх складові:
• сказати, що працівник зробив неправильно;
• сказати, що із цього приводу відчуває менеджер;
• сказати, що працівник цінна та шанована людина.
Важливо також, що спочатку йде сувора частина догани, а потім похвальна. Не навпаки.
Сказавши це, Однохвилинний менеджер показав ще одну свою пам’ятку: «Ми не лише наша поведінка. Ми — люди, які керують своєю поведінкою» .
Фізичний контакт (наприклад, ляснути по плечу або потиснути руку) – серйозний засіб психологічного впливу, і він вимагає обережності. Торкатися людини (як під час Однохвилинної похвали, так і під час Однохвилинної догани) можна, тільки якщо:
• менеджер добре знає свого підлеглого;
• менеджер щиро бажає йому хорошого та насправді перебуває на його боці;
• менеджер дає підлеглому відчути щось – підтримку, співчуття тощо; • підлеглий не сумнівається у добрих намірах менеджера.
Надзвичайно важливо для Однохвилинного управління те, що:
• всі підлеглі заздалегідь знають, що робить менеджер ;
• менеджер чесний та щирий. Чесність з часом окупається сторицею, а нечесність завжди веде до повного провалу;
• менеджер справді дбає про своїх підлеглих.
Висновок
Однохвилинне управління дає ключ до вкрай ефективного управління як іншими людьми, так і власним часом. Воно базується на трьох основних секретах.
Перший – Однохвилинна цілеустановка. Виглядає вона так:
• менеджер узгоджує з підлеглим однохвилинну мету та способи їх досягнення;
• менеджер точно визначає обов’язки та відповідальність підлеглого;
• мета та план її досягнення записуються не більше ніж 250 словами;
• записи залишаються у менеджера і підлеглого, і вони мають можливість регулярно контролювати досягнення мети.
Однохвилинна цілеустановка потрібна для 20% найважливіших цілей. Вона добре працює тому, що людей мотивує насамперед зворотний зв’язок — коли вони розуміють, яким є результат їх дій.
Другий – Однохвилинні похвали. Це спосіб зловити людину на доброму та обов’язково винагородити за це. Хвалити треба:
• дивлячись на обличчя;
• відразу після того, як людина зробила щось хороше;
• точно і докладно пояснюючи, за що ви хвалите;
• кажучи, як приємно добре зроблене, як це допоможе колегам та фірмі;
• роблячи невелику паузу після сказаного, щоб людина відчула похвалу.
Однохвилинні похвали добре працюють тому, що всі намагаються робити хороше та не робити погане.
Не треба чекати абсолютно правильного результату, щоби похвалити працівника, — приблизно правильного результату достатньо.
Третій — однохвилинні догани. Це спосіб вказати людині на помилки у роботі, не принижуючи її. Щоб правильно зробити Однохвилинну догану, потрібно:
• перевірити факти — чи була насправді помилка, і якщо так, то почати сувору частину догани: • відразу вказати людині на помилку, дивлячись їй у вічі;
• роз’яснити, що він зробив неправильно;
• сказати, що менеджер відчуває з приводу помилки;
• зробити паузу – підлеглому треба відчути сказане.
Після цього почати похвальну частину догани:
• дати зрозуміти, що менеджер та підлеглий знаходяться на одній стороні;
• сказати, що підлеглий – шановна і цінована компетентна людина;
• сказати, що до самого підлеглого менеджер ставиться добре, і догана стосувалася помилки в роботі;
• закінчити догану і більше до неї не повертатися.
Однохвилинні догани добре працюють тому, що одразу забезпечується зворотний зв’язок і претензії сприймаються як справедливіші. Крім того, вони стосуються не людини, а лише її помилки у роботі.
Є ще одне важливе правило. В Однохвилинному управлінні:
• усі підлеглі мають бути заздалегідь поінформовані, що і чому робить менеджер;
• менеджер має бути чесним та щирим;
• менеджер має дійсно дбати про своїх підлеглих.
* * *
Так, хлопець, який прийшов до Однохвилинного менеджера, незабаром і сам став Однохвилинним менеджером. Чого ми бажаємо і вам!