Вступ
“Нова мета” – бізнес-роман, створений Джефом Коксом у співавторстві з двома керівниками компанії AGI-Goldratt Institute, Ді Джейкоб і Сьюзан Бергланд. Автори продовжують традицію культової «Мета», бізнес-романа, написаного Еліяху Голдраттом і Джефом Коксом в 1984 році і став настільною книгою для кількох поколінь бізнесменів. Саме в «Цілі» Голдратт найповніше і зрозуміло розкрив основні положення Теорії обмежень.
Наприкінці минулого століття суспільство зробило цілу низку системних зусиль, спрямованих на організацію постійних покращень. Так виникла і концепція «Шість сигм» — особлива практика управління виробництвом, суть якої зводиться до необхідності поліпшення якості кожного з процесів, а також мінімізації дефектів та статистичних відхилень в операційній діяльності. У свою чергу, ощадливе виробництво – це концепція управління, яка ґрунтується на постійному прагненні до усунення всіх видів втрат.
Теорія обмежень, шість сигм і ощадливе виробництво — культові управлінські практики. Вони доводять свою ефективність вже десятки років. Однак часом ми так захоплюємося впровадженням або, швидше, насадженням нової методики, що забуваємо про здоровий глузд і перетворюємо гарний інструмент на нікчемну самоціль. “Нова мета” і описана в ній концепція Velocity – відповідь на питання, що робити, якщо ви доклали багато зусиль, щоб впровадити ефективну (теоретично) практику, а результату так і не побачили.
У книзі ви знайдете визначення ключових понять, на яких базуються практики LSS (Lean Six Sigma, “ощадливі шість сигм”) та TOC (Theory of Constraints, “теорія обмежень”), і навчитеся комбінувати їх так, щоб ваша компанія змогла досягти стійких фінансових результатів.
Також ми розберемо практику «постійного покращення» і постараємося відповісти на головне запитання: то що справді варто покращувати? Адже «прагнення покращити все» не рівносильне «прагненню до того, щоб усе покращало». Як правильно розставити пріоритети? Як навчитися грамотно розподіляти ресурси та завдання? Як зробити так, щоб витрачені зусилля та інвестиції призвели до системних результатів? Саме з цими питаннями стикається головна героїня книги, Емі Кіолара, яка виконує обов’язки президента компанії у кризовій ситуації.
На жаль, у саммарі ми не зможемо висвітлити всі сюжетні лінії роману, але намагатимемося зберегти спільну канву, яка так ефективно допомагає засвоювати теоретичний матеріал.
1. Проблеми підходять
1.1. Компанія Hi-T Composites у Сент-Луїсі – технологічний лідер на ринку композитних матеріалів. Одного разу по фірмі розходиться чутка, що її збираються продати більшому гравцю. Чутки виявляються правдою, і через півроку Hi-T Composites входить до складу корпорації Winner, Inc. З’ясовується, що нове керівництво практикує змагальний підхід до роботи своїх підрозділів: тих, хто не може тримати темп, прийнято позбуватися. Давній президент Hi-T не готовий включитися в гонку і вважає за краще піти на пенсію.
1.2. На місце глави Hi-T призначають молодого і жвавого менеджера Winner Рендала Турандоса на прізвисько «Торнадо». Торнадо впроваджує корпоративну інформаційну систему WING, яка формує виробничий процес на основі отриманих показників і будує навколо неї всю роботу компанії. Також він активно працює над скороченням витрат: звільняє персонал, закриває «зайвий» цех, забороняє користуватися навіть чайниками, щоби компанія не витрачала електрику дарма. У короткостроковій перспективі це працює, і за підсумками першого року чистий прибуток збільшується на 11%, а продуктивність – на 17%. Щоправда, незабаром Торнадо йде до іншої компанії, і Hi-T залишається без лідера.
1.3. Емі Кіолара, директор з маркетингу та продажу, зауважує, що, незважаючи на формальні показники, темпи продуктивності падають, кількість оборотних коштів скорочується, а запаси на заводі в Оуктоні, навпаки, зростають. Замовники скаржаться на падіння якості та затримки у постачаннях. Торнадо припускав, що після повного впровадження WING усі проблеми зникнуть, проте цього не сталося.
1.4. Незабаром Емі терміново викликають до головного офісу компанії в Нью-Йорк. Там вона зустрічається з керівництвом і знайомиться з Уейном Різом, корпоративним експертом з програм ощадливого виробництва та шести сигм. Емі дізнається, що методики ощадливого виробництва та шести сигм були об’єднані в єдину концепцію Lean Six Sigma (LSS, «ощадливі шість сигм»), яку керівництво планує якнайшвидше запровадити в Hi-T. Емі пропонують пост і. о. президента, а Уейн Різ стає директором Hi-T з операційних питань та відповідальним за впровадження в компанії принципів LSS.
Ощадливе виробництво – це техніка створення цінності для споживача за рахунок усунення втрат.
Шість сигм – це програма, де йдеться про зниження відхилень, за рахунок чого зменшується кількість помилок та дефектів. Сигма, грецька літера, використовувалася математичної статистиці для позначення розкиду значень. Застосування технології шести сигм дозволяє зменшити цей розкид, а значить, процес стає більш контрольованим, а його результати більш передбачуваними.
1.5. Hi-T Composites складається з двох ключових підрозділів: заводу в Оуктоні та дослідницької лабораторії Formulation & Design у Роквіллі. По суті, F&D — незалежна компанія, яка займається науковими дослідженнями та вирішує складні завдання з галузі інжинірингу на користь сторонніх замовників, що приносить Hi-T додатковий прибуток.
Внутрішній замовник F&D – завод в Оуктоні. За правилами компанії, перш ніж завод зможе запустити будь-яку деталь у виробництво, аналітики F&D повинні затвердити специфікацію: переконатися, що хімічний склад матеріалів відповідає вимогам якості та безпеки та прописати час обробки деталі.
Щоб завод працював без перебоїв і менеджери могли планувати виробничий процес, затверджені специфікації повинні поступати рівномірно та точно вчасно. Проте насправді аналітики часто затримують специфікації, а потім надсилають цілими пачками, через що робітники на заводі постійно опиняються в кризових ситуаціях. Коли підтверджених специфікацій немає, простоює автоклав — машина, яка забезпечує полімеризацію матеріалів, найважливіший і витратний за часом процес на всьому виробництві. Співробітники ласкаво звуть автоклав «Годзіллою», оскільки зовні машина є величезним циліндром оранжевого кольору.
Аналітики затримують специфікації, оскільки не вважають цю роботу пріоритетною. По-перше, це рутина, які цікавить чиста дослідницька діяльність. По-друге, робота аналітиків на сторонніх замовників оплачується тими годинами, а затвердження специфікацій — внутрішній процес, який ніяк не впливає на розмір винагороди.
До того ж між підрозділами практично відсутня комунікація, тож проблема залишається невирішеною.
1.6. Співробітники компанії обговорюють подальше використання LSS і згадують, що програма загального управління якістю колись перетворилася із засобу на самоціль. Вони явно побоюються, що те саме станеться і цього разу. Головним опонентом нових віянь стає Мерфі Магуайєр, директор з виробництва в Оуктоні, який обіймає цю посаду вже багато років і досконало знає всі особливості виробничого процесу, що склався.
Метод загального управління якістю (Total Quality Management, TQM) – філософія загального управління якістю, згідно з якою компанія повинна безперервно працювати над якістю трьох ключових складових: продукції, організації процесів та роботи персоналу.
2. Емі та Уейн беруться за справу
2.1. Емі повертається з триденного семінару для керівників з питань LSS і розповідає домашнім, що якщо не доїсти салату, то він перетвориться на муду, що в перекладі з японської означає втрату. Муда це те, що з’їдає ключові ресурси (гроші, час, енергію) і не створює при цьому цінності. Салат займатиме місце в холодильнику, а потім все одно вирушить на смітник. Відходи, затримки з відвантаженням, стояння у чергах – усі муда.
2.2. Уейн проводить презентацію LSS перед робітниками заводу, де розповідає про те, що ощадливий спосіб мислення — це практика «постійних покращень» , тобто безперервна оптимізація процесів, виявлення втрат та їхнє усунення. Частина співробітників слухає його зі скепсисом.
Потім Емі та Уейн їдуть до Роквілля, де зустрічаються з директором F&D Віктором Кузанськи та його правою рукою Сарою Швік. Вони з’ясовують, що у циклі роботи над дослідницькими проектами є так звана «петля» (тестування – аналіз – знову тестування), яка сильно гальмує процес, натомість дозволяє вченим на 100% упевнитись у коректності отриманих результатів. Вейн вважає, що «петля» є неефективною і її можна виправити за допомогою LSS. Віктор противиться впровадженню LSS і не вірить, що його бізнес переживає кризу, проте Сара посідає бік Уейна та Емі.
2.3. Одного ранку Мерфі Магуайер застає Уейна, що копається в сміттєвому баку. Уейн пояснює, що таким чином він аналізує, яких помилок припускаються робітники заводу і де саме компанія викидає гроші на вітер. Мерфі стверджує, що вже покарав оператора, який зробив помилку, проте Уейн вважає, що якщо проблема не пов’язана з недбалістю чи саботажем, то не варто звинувачувати у її виникненні працівників. У ході бесіди він розповідає Мерфі про принцип «поки-йок». Це японське слово, яке по суті означає «захист від дурня». Система має бути організована таким чином, щоб у робітника не було шансу припуститися помилки.
Вейн вважає неприпустимим двовідсотковий рівень втрат, пов’язаних із шлюбом на виробництві, проте Мерфі з ним не згоден: коли він лише очолив роботу на лінії М57, рівень шлюбу становив не менше 40%. При поточній кількості та різноманітності проблем зниження шлюбу до ще нижчого рівня не є для нього пріоритетним. Уейн наполягає на протилежному і просить Магуайєра максимально детально познайомити його із заводськими процесами.
2.4. Коли вони повертаються на завод, Уейн просить Мерфі провести з ним весь день, щоб разом розібратися у тому, як працює Оуктон. Мерфі не проти, проте він пропонує Вейну спочатку вислухати його. Мерфі вказує Уейну, що весь оборот продукції на заводі залежить від одного агрегату – “Годзілли”. Уейн питає, чому саме цей агрегат визначає обсяги виробництва заводу. Мерфі наполягає, що він говорить саме про обіг та випуск, а не про обсяг виробництва. Для Вейна це синоніми, проте Мерфі пояснює йому, що оборот — це швидкість, з якою запаси перетворюються на завершені угоди, тобто на гроші, і залежить він від 1) пропускної спроможності «Годзіли» та 2) споживчого попиту, а обсяг виробництва — просто кількість виробленого продукту. Сам той факт, що якусь деталь було зроблено, ще не означає, що компанія заробила на ній гроші.
По суті, це і є концепція ощадливого виробництва: ніщо не повинно виконуватися доти, доки клієнт не заявить про свою готовність купити продукт і не заплатить за нього.
2.5. Мерфі пояснює, що від автоклава залежить весь оборот заводу, а отже, від нього залежить і продуктивність всієї системи. Кожен ресурс має свої межі, і в кожній системі є один основний обмежувач, який виконує функцію балансування потоку . У разі роль системного обмеження грає «Годзілла».
2.6. У своїй роботі Мерфі спирається на цифри. Він звертає увагу на три ключові показники: операційні витрати (гроші, які йдуть на зарплати, техобслуговування тощо), рівень запасів (до запасів відноситься вся сировина та незавершене виробництво, тобто гроші, які планується перетворити на випуск) та обсяг інвестицій (гроші, на які компанія купує обладнання та інші активи, що дозволяють перетворювати запаси на випуск). Саме співвідношення цих показників свідчить, наскільки добре працює конкретне підприємство. Однак ключовий показник WING – продуктивність, і якщо в якийсь момент робітник нічим не зайнятий, показник падає.
Мерфі поділяє поняття «корисності» та «продуктивності». Продуктивність визначається тому, скільки часу співробітник провів безпосередньо за роботою на устаткуванні. Корисність, на думку Мерфі, означає здатність і готовність приступити до роботи, коли в ній є реальна необхідність. Замість того щоб працювати вхолосту і робити деталі, тільки щоб не сидіти без діла, краще стежити за своїм обладнанням і готувати його до моменту, коли потреба в ньому буде найбільше. Мерфі розуміє, що основою WING закладено невірні припущення. Найчастіше система дає робоче завдання тільки для того, щоб той був зайнятий хоч чимось і не втратив продуктивності.
2.7. Емі теж стурбована тим, що робітники часто залишаються без діла. Вона дуже розраховує, що коли Вейну вдасться збалансувати виробничі процеси за допомогою LSS і привести час працівників, обладнання та запаси у чітку відповідність із попитом з боку споживачів, результати заводу та всього підрозділу сильно покращаться. Домогтися цього Уейн планує за допомогою впровадження «часу такту» , який задає ритм усьому виробництву. По суті це періодичність, з якою споживач запитує готовий продукт.
Час такту = час, необхідне виробництва продукту ÷ на величину попиту.
Якщо попит із боку споживача становить 8 одиниць, а час — 8 годин, час такту становить близько шістдесяти хвилин у розрахунку одиницю.
2.8. Мерфі впевнений, що рано чи пізно його звільнять, проте готовий зробити останню спробу зійтись у поглядах із начальством — він записується до школи LSS. На час його навчання керівництво заводом перебирає Уейн Різ.
2.9. На початку січня на підсумковій нараді Уейн представляє обрані проекти в галузі LSS, які допоможуть усунути основну частку втрат. Усі проекти поділені на дві категорії на кшталт впровадження: просто/швидко і складно/повільно. Емі схвалює все зі списку «просто/швидко».
Наприклад, запропоновано використовувати стандартну форму звітності та скоротити відстань, яку співробітник проходить у процесі підготовки одного зразка — з 1,2 кілометра до кількох метрів, що дозволить заощадити щонайменше 250 тисяч доларів на рік.
Першим іде F&D. Слідом – завод в Оуктоні. Як головне поліпшення на заводі Уейн представляє проект збалансованої лінії .
Будь-який процес складається з послідовного ряду кроків: перейти на наступний етап можна лише тоді, коли завершився попередній. Наприклад, перш ніж погладити одяг, його потрібно випрати, одночасно ці процеси йти не можуть. Збалансувати виробництво з урахуванням часу такту означає позбутися всіх типів зайвих потужностей у всіх процесах, а також синхронізувати потенціал заводу з попитом. Основна мета — зробити так, щоб усі процеси йшли безперервно, і робітники не чекали, поки завершиться попередній етап, щоб розпочати наступне. Після реконфігурації лінії необхідні матеріали повинні надходити суворо вчасно, а ще один етап роботи над товаром повинен завершуватися саме тоді, коли до нього готові приступити на наступному. В результаті витрати, втрати та час очікування знижуються до мінімуму.
Мерфі виступає проти збалансованої лінії, оскільки вважає, що плоский процес — це, скоріше, недолік, адже у природі дуже складно знайти ідеал. У світі завжди є хвилі та відхилення. Замість того щоб насильно усувати їх, як при збалансованій лінії, краще ними керувати, що дозволяє зробити теорія обмежень. Відповідно до цієї теорії, будь-яка система містить у собі ресурси різного ступеня доступності. Продуктивність системи обмежується найменш доступним ресурсом, його ще називають «пляшковим шийкою» або вузьким місцем. Відповідно, найефективніший спосіб управління системою – оптимізація потоку за рахунок максимізації виробництва у вузькому місці.
До того ж попит, якому все підпорядковується, теж не постійна величина. Потужностей виробництва має вистачати на те, щоб справлятися з хвилями попиту, інакше компанія втрачатиме гроші. Уейн не розуміє, що створити та підтримувати постійну однаковість дуже важко. Уейн ставиться до «Годзіллі» як до будь-якого іншого стандартного процесу, хоча йому казали, що якщо автоклав завантажений, прискорити його роботу неможливо, до того ж час обробки деталей варіюється від однієї години до цілої робочої зміни, залежно від специфікації. Уейн стверджує, що якщо такі тривалі процеси трапляються досить рідко, їх можна віднести до розряду винятків, а розрахунки будувати на середній тривалості процесів в автоклаві, яка становить дві-чотири години.
Фундаментальна причина конфлікту Мерфі та Уейна в тому, що Уейн – прихильник ідеї LSS, а Мерфі – « теорії обмежень ». Мерфі та Уейн вірять, що LSS і теорія обмежень несумісні, і ця розбіжність впливає на їхнє розуміння бізнесу в цілому.
Незважаючи на застереження Мерфі, Вейн розраховує, що йому вдасться збалансувати процеси на лінії та побудувати їх відповідно до такту. Емі приймає проект у роботу. Мерфі хоче піти у відставку, але Емі пропонує підшукати для нього інше місце.
2.10. Наприкінці січня Емі летить на Crystal Ball, де президенти всіх компаній, що входять до холдингу, повинні зробити доповідь з оцінкою результатів минулого року і прогнозами на рік, що настав. Емі прогнозує, що доходи її компанії зростуть на 7%. Її керівництво в люті. Емі дають два тижні на те, щоб знайти спосіб забезпечити щонайменше 10-відсотковий приріст прибутку.
3. Турбулентність
3.1. Фінансовий менеджер компанії стурбований тим, що внаслідок балансування лінії запаси на виробництві перевищують норму. У цей час Уейн з’ясовує, що у виробництві регулярно виникають збої, причому постійно у різних місцях. Уейн упевнений, що вся справа у відхиленнях, і метод шести сигм допоможе з ними впоратися. У F&D справи трохи кращі, але значних змін поки теж не спостерігається.
Емі перевіряє звітність і бачить, що продуктивність справді зросла на 90, а десь і на всі 100%, проте це ніяк не вплинуло на фінансові показники компанії.
3.2. Емі приїжджає на завод і на власні очі бачить кількість запасів незавершеного виробництва (work-in-process inventory, WIP), хоча ощадливе виробництво покликане якраз знижувати величину запасів. Уейн здогадується, що це через WING, яка автоматично запускає виробництво великого замовлення, якщо визначає, що машина простоює. WING, на відміну LSS, діє без прив’язки до споживача. Уейн планує впровадити нову версію програми, яка провокуватиме виробництво, що «витягує», а не «виштовхує». Однак, програма з якоїсь причини не дає внести зміни. Виявляється, попередник Емі, Торнадо, правил машинний код, щоб досягти максимального підвищення продуктивності.
Витягаюче виробництво — схема організації виробництва, коли обсяги продукції і на терміни її виготовлення визначаються виключно потребами клієнтів.
Виштовхувальне виробництво – схема організації виробництва, за якої обсяги продукції визначаються продуктивністю.
3.3. Гарт Квінсі, менеджер з продажу Hi-T, стає директором з маркетингу та продажу. Під час зустрічі з Емі, яка пропонує йому посаду, Гарт розкриває їй принципи свого підходу до продажу. Він каже, що споживачі звертають увагу на три ключові показники:
ціну;
увагу компанії до деталей;
можливість вибудувати довірчі стосунки із продавцем.
Однак у поточній ситуації Hi-T не полегшує, а лише ускладнює життя продавців. Раніше високі ціни на продукцію компанії компенсувалися якістю товару та позитивним купівельним досвідом, проте більше цього не відбувається, і поточний стан справ в Оуктоні призводить до втрати бізнесу.
Все це відбувається на тлі конфлікту між Мерфі і Уейном, що поглиблюється.
3.4. Бойфренд Емі, пілот Том Доусон, справедливо вказує їй, що до того часу, як процес виявлення та усунення всіх відхилень по LSS завершиться, продукція та технології, що застосовуються на виробництві, просто застаріють. Тривалість шляху у пошуках досконалості перевищує термін життя товару. Тому ідея збалансованої лінії справді не надто життєздатна, про що й намагався сказати Мерфі.
3.5. Емі намагається пояснити Вейну суть системного обмеження, але Уейн її переконує. Його команда збирається виділити на лінії М57 процес, що задає ритм для всього потоку створення цінності, який, по суті, є системним обмеженням. Вейн вважає «Годзілу» пережитком минулого і не хоче, щоб автоклав, орієнтований на роботу з партіями, диктував час такту всьому виробництву.
3.6. Щоб знизити напруження конфлікту і зберегти Мерфі, Емі призначає його на посаду керівника зв’язків із виробництвом у F&D. Насамкінець Мерфі застерігає Емі, що робити системне обмеження з лінії М57 — помилка. Системне обмеження та процес, що задає ритм, – різні речі. Процес, що задає ритм, повинен працювати як годинник: ідеально на сто відсотків. Але так не буває, непідконтрольні вузькі місця виникають самі собою, і коли щось піде не за планом, звалиться вся система. А при системному обмеженні «пляшка» тільки одне, і всі точно знають, у чому воно полягає.
3.7. Сара Швік відмовляється брати подальшу участь у впровадженні принципів LSS у F&D. Сара втратила віру в те, що LSS допоможе ефективно вирішити завдання її підрозділу, оскільки реалізовані проекти не допомогли знизити витрати та не вплинули на роботу всієї системи загалом. Сара турбується через те, що Віктор не робить жодних кроків щодо підвищення ефективності «петлі» тестування. Віктор натякає, що чим нижчою є ефективність «петлі», тим більше вони заробляють, оскільки робота F&D оплачується за кількістю витраченого годинника, як у юристів.
3.8. Мерфі усвідомлює, що вузьке місце наукового центру – старший аналітик, а всі аналітики загалом – загальне системне обмеження. Саме через аналітиків проходять усі замовлення, але керівництво тисне на них та стимулює займатися зовнішніми замовленнями, бо саме їх оплачують клієнти, а витрати на внутрішні роботи несе компанія. У результаті необхідні для заводу специфікації затверджуються із запізненням, як непріоритетні, що гальмує роботу заводу в Оуктоні.
Але Мерфі згадує, що спочатку «пляшкова шийка» — не недолік, а ключова особливість пляшки. Обмеження бажано і часом необхідне регулювання потоку. Мерфі пропонує перерозподілити роботу аналітиків і перебудувати всі інші процеси під їхній графік. Сара рада його пропозиції, проте зустріч із Віктором провалюється, і Мерфі залишає спроби покращити поточний процес.
3.9. До кінця року завод в Оуктоні на чолі з Уейном святкує свої успіхи: за допомогою методу шести сигм команда знайшла та усунула причину шлюбу на виробництві, переналагодила лінію М57, що збільшило швидкість роботи на 12%, запровадила нову версію WING, яка підтримувала ідеологію ощадливого виробництва. і збалансованих ліній, і провела ще багато дрібних поліпшень.
Однак Емі вивчила підсумковий фінансовий звіт і зрозуміла, що незважаючи на зростання прибутку за підсумками кварталу і року в цілому, радіти нема чому: так, продажі зросли, але зросли і відставання у виконанні замовлень, і відмови від поставок. Відвантаження впало на 4%, а запаси, відповідно, зросли. Незважаючи на те, що F&D отримали величезний платіж за проект, що тривав кілька років, Емі усвідомлює, що відставання у них величезне. Через заплутаний процес, зростання цін і зниження швидкості підрозділ втрачає двох ключових клієнтів, а в перспективі — ще більше.
Стає остаточно ясно, що теоретично зекономлені 1,2 млн доларів так і залишилися на папері: на реальних фінансових результатах LSS ніяк не далася взнаки.
4. Нова стратегія
4.1. Емі скликає термінові збори всіх директорів, куди включає і Мерфі Магуайєра із Сарою Швік. Емі вирішує звільнити Віктора як ключового винуватця ситуації, в якій опинилася F&D під його керівництвом. Посаду виконувача обов’язків директора займає Сара.
Емі просить усіх виписати проблеми на окремі листки. Команда будує дерево поточної реальності . Це логічна діаграма, яка допомагає вивчити причинно-наслідкові зв’язки, що визначають поточну ситуацію. Сенс побудови дерева в тому, щоб візуалізувати всі небажані явища та зрозуміти, що вони існують не власними силами, а є елементами єдиної системи. Детальний розгляд зв’язків дерева дозволяє побачити справжні причини труднощів та сформулювати одну ключову проблему.
Дерево допомагає їм вигадати новий план: насамперед учасники займуться збором та аналізом фактів. Уейн Різ повинен провести тиждень у Роквіллі, щоб повністю вивчити все, що стосується роботи аналітиків, і розробити чернетку карти потоку створення цінності . Мерфі Магуайєр вирушає в Оуктон, щоб оцінити зміни, що відбулися, і налагодити роботу «Годзілли».
Карта потоку створення цінності (Value Stream Map, VSM) – це схематичний опис всіх етапів шляху, яким продукт рухається до споживача.
4.2. Повернувшись, Уейн і Сара розповідають Емі, що персонал витрачає надто багато часу на виконання завдань, які не мають цінності з погляду клієнта. Уейн склав карту цінності для F&D і з’ясував, що в їхніх процесах дуже багато червоних точок — дій, які не становлять цінності, але продовжують виконуватися як частина застарілої політики або за інерцією. Уейн вважає, що якщо усунути втрати у всій діяльності F&D, то це вирішить усі проблеми. Але Емі не погоджується, оскільки цей процес займе цілу вічність, а результати потрібні вже зараз.
Сара ж вивчила табелі робочого часу за останні три роки і представила дані, з яких Мерфі робить висновок, що аналітики є реальним, але непостійним вузьким місцем, оскільки навантаження на них розподіляється не рівномірно, а скоріше хвилеподібно. Сам Мерфі вражений змінами, які відбулися в Оуктоні, однак він, як і раніше, виступає за відмову від збалансованої лінії, оскільки, скоротивши кількість співробітників, що її обслуговують, і усунувши таким чином «надлишкові» потужності, вони насправді виключили резервні потужності, які дозволяли швидко виправити ситуацію, якщо щось пішло не так. LSS підвищила ефективність роботи окремих елементів процесу, але з вплинула на виробничу систему загалом.
4.3. Щоб допомогти присутнім розібратися з цим питанням, Емі запрошує свого бойфренда, пілота Тома Доусона. Той навчає присутніх особливої гри в кістки, за допомогою якої доводить неспроможність збалансованої лінії і підводить Уейна до теорії обмежень, що діє за принципом “барабан – буфер – мотузка”. На прикладі гри Том пояснює, що виробництво дійсно має працювати за якимось ритмом («барабан»), однак, щоб уникнути простоїв, перед основним обмеженням повинен бути буфер запасів («буфер»), а матеріали повинні подаватися у виробництво тільки тоді, коли запаси перед обмеженням досягли мінімуму (“мотузка”).
Сенс теорії обмежень полягає в тому, щоб знайти системне обмеження та приділяти увагу тому, що найбільше впливає на його роботу, а не намагатись усунути всі можливі втрати одночасно. Щоб вичавити із системи максимум, треба збільшити пропускну спроможність обмеження. Усі технології ощадливого виробництва та шести сигм мають бути сконцентровані на тому, що покращує роботу обмеження.
4.4. Слідом Емі приймає три важливі рішення: віддати основний пріоритет змін в Оуктоні; розбалансувати виробничу лінію; змусити аналітиків віддати пріоритет задачі щодо затвердження замовлень, поставивши їх винагороду у пряму залежність від загальних результатів компанії (без прив’язки до відпрацьованих годин). Емі пропонує взаємоінтегрувати ідеї ощадливого виробництва, шести сигм та теорії обмежень та використовувати елементи кожної із систем, щоб підвищити та утримати швидкодію (Velocity) бізнесу.
4.5. Winner оприлюднить дані щодо виручки. Результати корпорації залишилися на тому ж рівні, що й минулого року. Акції компанії падають. У Winner впевнені: причина всіх невдач у купівлі Hi-T Composites. Проте аналітики вказують на те, що проблеми є у всіх підрозділів Winner. Емі знову їде Crystall Ball. Їй вдається переконати керівництво дати їй ще три місяці, щоб реалізувати новий план і розгорнути компанію до прибутку.
5. Шлях до перемоги
5.1. Емі створює робочу групу швидкого реагування, до якої входять вона сама, Сара Швік, Мерфі Магуайєр та Уейн Різ. Усі керівники приймаються за справу за наміченим планом.
5.1.1. Емі та Сара розмовляють з аналітиками F&D та переконують їх у необхідності змін у робочому процесі. Вони пропонують чітко пріоритизувати завдання, віддаючи перше місце затвердженню замовлень, і оголошують, що відтепер премії аналітиків залежать від результатів компанії в цілому.
5.1.2. На заводі, незважаючи на відсутність значних результатів впровадження LSS з погляду власне бізнесу, справи йдуть краще, ніж раніше: лінія М57 працює швидше, швидше просувається робота на ділянці складання. Мерфі кидає всі зусилля на розбалансування лінії та налагодження роботи «Годзілли».
5.2. Виробничий процес налагоджується, але формальні показники у WING падають. Керівництво Емі в люті. Їй вдається пояснити їм логіку того, що відбувається, проте вона сильно нервує і скликає термінову нараду. На нараді Уейн підбиває підсумок: основна мета – збільшити оборот, одночасно знизивши інвестиції та операційні витрати.
5.2.1. Сара пропонує збільшити пропускну спроможність аналітиків за допомогою методу «Естафета»: кожен співробітник повинен виконувати завдання послідовно, одне за одним, а не займатися тисячею справ одночасно.
5.2.2. Мерфі пропонує оптимізувати процес поповнення запасів. При традиційному підході складі іноді виникає то надлишок, то дефіцит запасів. Мерфі формує таку концепцію управління, яка встановлює свій термін для кожного перезамовлення — щодня, щотижня і так далі, а також скасовує обмеження щодо обсягу партій, що постачаються. Якщо впровадити цю систему, то а) можна гарантувати дати відвантаження та повернути кількох клієнтів і б) можна зберігати на заводі значно менше запасів, при цьому, як і раніше, гарантувати терміни. Якщо вважати, що складські запаси — вид короткострокових інвестицій, то за впровадженні такої системи можна знизити обсяг інвестицій, зберігаючи той самий рівень віддачі, тобто чистий прибуток від продажів. ROI для складських запасів значно зросте.
5.3. Учасники домовляються, що як тільки досягнуть стабільності на виробництві, вони повернуться до інструментів LSS, проте всі запропоновані поліпшення оцінюватимуться з точки зору трьох ключових показників: оборот, інвестиції та операційні витрати . З погляду грошей це найнадійніший підхід. А ось WING доведеться адаптувати до нової схеми, в якій “Годзілла” – центральне обмеження.
5.4. Зміни в F&D йдуть своєю чергою, хоча і не без опору. Проблема в тому, що Сарі важко даються публічні виступи, вона завалює аудиторію раціональною інформацією, і слухачі забувають, про що спочатку йшлося. Нарешті їй вдається придумати просте і зрозуміле гасло, що містить одне ядро і транслює ключову думку: «Оуктон і аналітики насамперед». Це спрацьовує і справа йде швидше.
5.5. Через рік хронічні проблеми з виробництвом в Оуктоні остаточно йдуть у минуле. “Годзілла” більше не простоює і працює на повну потужність. У F&D впровадження принципу естафети допомагає прискорити та збалансувати робочий процес. Це дає Сарі час розібратися з «петлею». Президентом F&D стає вчений, який вміє укладати угоди, а Сара залишається директором операційних питань. Новий президент приносить компанії кілька великих контрактів. Все це дозволяє наростити оборот, у той час як запаси та інвестиції значно скорочуються завдяки системі регулярних замовлень, а також за рахунок швидкого та постійного випуску готової продукції. Операційні витрати теж падають, оскільки приріст виручки та чистого прибутку вищий, ніж додаткові витрати на зарплати через розширення штату.
Так, компанія Hi-T виконала поставлене перед нею завдання і довела на досвіді, що ніяка теорія не може бути гарна сама по собі, вони працюють лише у поєднанні з урахуванням кожної конкретної ситуації.
Висновок
Разом з Вейном Різом ми переконалися, що концепції ощадливого виробництва та шести сигм краще працюють у рамках теорії обмежень , ніж без неї. Теорія обмежень — база, яка допомагає створити стабільну та надійну систему, а принципи ощадливого виробництва та шести сигм дозволять оптимізувати її, коли настане час. Якщо у вашій компанії або на вашому підприємстві не працюють якісь із запропонованих методик, можливо, саме час звернутися до більш комплексної системи Velocity, яка поєднує ключові принципи ощадливого виробництва, шести сигм та теорії обмежень.
Для того щоб почати працювати з теорією обмежень, необхідно знайти і позначити вузьке місце проекту, а потім вивести загальне системне обмеження. Важливо пам’ятати, що «пляшка» – не недолік, а ключова особливість пляшки, яка обмежує і регулює потік. Головна перевага системного обмеження у тому, що може бути лише одне, отже, воно піддається контролю, і всі учасники виробництва завжди точно знають, у чому воно полягає. Усі процеси у компанії мають працювати на системне обмеження, а не проти нього. Замість того, щоб покращувати все підряд і усувати всі можливі втрати, варто сконцентрувати свої зусилля на тому, що найбільше впливає на пропускну здатність вузького місця.
Щоб усі зусилля обернулися зростанням реальних фінансових показників компанії, не варто забувати, що основна мета — збільшити оборот, одночасно знизивши інвестиції (до яких належать і складські запаси) та операційні витрати. Оборот — це швидкість, з якою запаси перетворюються на завершені угоди, тобто гроші. Інвестиції – це гроші, на які ви купуєте сировину та засоби виробництва. А операційні витрати — це гроші, які йдуть на те, щоби змусити систему працювати. Чим швидше продажі стають оплаченими рахунками, а інвестиції та операційні витрати довше тримаються на колишньому рівні, тим кращі підсумкові результати діяльності виробництва. При цьому запаси та пов’язані з ними витрати теж знижуються, тому що всередині системи вони рухаються швидше, а значить, необхідність тримати їх на складах у великих обсягах відпадає.
Кінцева мета для будь-якої компанії — максимальне виробництво сплачених замовлень у максимально стислий термін із залученням мінімальної кількості ресурсів. Усьому цьому сприяє практика Velocity.