Нескінченна гра
Ігри кінцеві та нескінченні
У сучасному бізнесі майже всі одержимі такими показниками, як зростання валового доходу та капіталізація. Мірою успіху підприємства служить квартальна та річна звітність. Керівників, менеджерів різного рівня та службовців можна порівняти з бігунами, що змагаються один з одним заради цінного призу наприкінці забігу у вигляді премії. Дехто навіть готовий піти на махінації, і в цьому їх можна порівняти з картковими шулерами. Але чи справді бізнес це гра заради перемоги? І чому навіть за відмінних показників компанії часто зазнають краху, йдуть з ринку або виявляються замішаними у скандалах?
Про гру в найширшому сенсі можна говорити, якщо присутні хоча б два гравці. Під грою ми звикли розуміти якесь змагання з урахуванням правил. Будь-хто, хто досягає заздалегідь визначеної мети або набирає більшу кількість очок, оголошується переможцем. Прикладом можуть бути спортивні ігри та змагання (футбол, біг на певну дистанцію, метання списа). Але це кінцева гра, бо після визначення переможців та тих, хто програв, всі розходяться до наступної гри. Існує й інший тип ігор — нескінченні ігри на кшталт дитячої гри «дочки-матері», в якій немає чітких критеріїв перемоги і може тривати невизначений час. Гравці в нескінченній грі можуть змінювати стратегію, виконувати різні ролі, пристосовуватися до обставин, що змінюються, але не можуть перемогти раз і назавжди.
З нескінченними іграми можна порівняти шлюб, дружбу, здобуття знань. Так, у школі чи коледжі учні проводять певну кількість років, але після їх закінчення люди продовжують дізнаватися про щось нове. Життя — нескінченна гра, бо вона ніколи не припиняється, термін її чітко не визначений, а після смерті не можна сказати, що хтось програв, а хтось виграв. Це, скоріше, подорож чи історія, а не змагання та гонка за призом. Це не результат, а процес.
Бізнес за своєю природою теж нескінченна гра. Кількість гравців у ньому ніколи чітко не визначено. Одні гравці (компанії та бізнесмени) йдуть з ринку, їхнє місце посідають інші. Після досягнення якихось показників компанії не припиняють своєї діяльності і спочивають на лаврах. Людям постійно будуть потрібні якісь товари чи послуги. Гравці можуть змінювати стратегію та встановлювати для себе правила у дуже широких рамках, обмежених хіба що законодавством та етичними нормами.
Проте багато лідерів у наш час поводяться так, якби бізнес був кінцевою грою. Вони постійно розмірковують про перемогу над конкурентами та про те, щоб стати найкращими гравцями на ринку. Під перемогою мається на увазі максимальне підвищення прибутку на акцію, коефіцієнта прибутковості, товарообігу та інших показників. І поводяться вони так, ніби це справді була остаточна перемога, за яку їм належить приз. Для них навіть не має значення такі досягнення: масові звільнення, використання дешевших і небезпечніших матеріалів, відверте шахрайство. Вони не замислюються про такі питання, як, наприклад, чи потрібне компанії зростання, якщо у неї недостатньо складів та торгових точок. Коли гравці в нескінченній грі поводяться так, якби вона була кінцевою, то варто чекати біди. Не дивно, що середній термін життя компанії останні десятиліття постійно скорочується (з 60 до 20 років за півстоліття).
Таких же помилок припускаються і політичні керівники, які міркують про «боротьбу з ворогом», «битви», «перегони за лідерство», «необхідність продемонструвати свою перевагу» в тій чи іншій сфері. Але політика — це також нескінченна гра.
Приклад відмінності стратегій кінцевої та нескінченної ігор – війна у В’єтнамі, особливо так званий Тітський наступ на початку 1968 року. Американські воєначальники ставили собі певні цілі та з певним успіхом їх виконували. Їхні втрати та втрати в’єтнамців були непорівнянні, аж до 150 осіб проти 5 тисяч. Майже всі значні битви виграли. Але зрештою американці програли. Як таке могло статися? Справа в тому, що американці сприймали В’єтнамську війну як кінцеву гру зі зрозумілою метою. Вони керувалися тактичними та стратегічними планами. Для в’єтнамців це була нескінченна гра на виживання і збереження нації. Вони керувалися так званою благородною метою (про яку буде сказано нижче).
Лідери з «кінцевим» та «нескінченним» мисленням
Лідерів з «нескінченним» мисленням турбує якість продукції, реакція споживачів, репутація компанії, а не цифри звітів або реакція біржових гравців з Уолл-стріт. Для них мета бізнесу — не перемогти за будь-яку ціну за показниками, а створити надійну, працездатну, стійку компанію, яка має успіх. Вони постійно прагнуть чогось нового і іноді навіть очолюють зміни у своїй галузі. За нестабільності їм вдається залишатися на плаву і навіть розширювати виробництво.
Лідери з «кінцевим» мисленням бояться сюрпризів, гірше приймають нові технології, намагаються дотримуватись зрозумілих їм правил гри. На зміни вони реагують як на неминуче зло, і їм доводиться пристосовуватися до них, а чи не очолювати їх. Переважна більшість кінцевого мислення призводить до бюрократизації, і компаніям вдається воскреснути лише зі зміною лідера або курсу, як це бувало на певних стадіях розвитку компаній Microsoft, Apple і Ford Motors.
Для лідерів із «кінцевим» мисленням компанія — це засіб довести власну значущість (а заразом і отримати непогані гроші для себе). Для лідерів із «нескінченним» мисленням їхня кар’єра — засіб створення цінності для багатьох.
Будь-який бізнес-лідер повинен пам’ятати про таке:
• Ми не вибираємо, до якого типу належить гра – до кінцевого чи нескінченного (а бізнес належить до типу нескінченних ігор).
• Ми обираємо, вступати чи ні в цю гру.
• Вступивши в гру, ми вибираємо, чи керуватися нам «кінцевим» чи «нескінченним» мисленням.
Будь-який лідер, який бажає керуватися «нескінченним» мисленням, повинен дотримуватися п’яти важливих положень:
• Визначити шляхетну мету. • Створювати та підтримувати довіряючі команди.
• Придивлятися до гідних суперників.
• Мати екзистенційну гнучкість. • Виявляти сміливість лідера.
Дотримуватись «нескінченного» мислення важко. Набагато легше мислити у категоріях змагання, кінцевої мети, перемоги чи поразки. Всі ми відчуваємо приплив дофаміну при виграші у грі з кінцевою метою, що змушує нас знову і знову прагнути перемоги. Нескінченна гра не приносить ефектної, але минущої перемоги. Вона підштовхує нас до нескінченного розвитку та вдосконалення. Лідери з «нескінченним» мисленням – це проповідники благородної мети.
Шляхетна мета
У бізнесі, політиці, керівництві організацією, як і в будь-якому виді діяльності, що є нескінченною грою, важливо усвідомлювати, що ти керуєшся шляхетною метою.
Під час блокади Ленінграда створений Миколою Вавиловим Всесоюзний інститут рослинництва мав гігантський насіннєвий фонд. Співробітникам інституту навіть на думку не спадало скористатися цим фондом для їжі, і деякі з них померли з голоду, але не торкнулися цінних зерен чи бульб. Вони мріяли у тому, що у майбутньому їхня робота надасть велику користь всієї людської цивілізації. Сам Вавілов був репресований і помер від виснаження у трудовому таборі. Співробітники сучасного Всесвітнього сховища насіння в Норвегії кажуть, що його надихають праці Вавілова.
Зараз багато компаній роблять гучні заяви або користуються якимись гаслами, але не всі ці гасла та висловлювання можна назвати благородною метою. Іноді вони суперечать собі. Так, капітан однієї спортивної команди стверджував: головне не результат, а участь, на що один спортсмен запитав: Але чому ми тоді продовжуємо підраховувати очки?
П’ять критеріїв благородної мети
Шляхетна мета має відповідати п’ятьом критеріям:
• Вона існує для чогось, а не проти чогось. Це оптимістичне твердження щодо майбутнього.
• Вона включає, тобто є відкритою для всіх, хто захоче до неї приєднатися.
• Вона орієнтована на користь всім учасників процесу.
• Вона стійка, тобто здатна витримати політичні, технологічні та культурні зміни.
• Вона ідеалістична – смілива, широка та недосяжна у повному обсязі.
Щодо першого критерію, варто сказати, що набагато легше закликати людей боротися з чимось чи кимось. Мета в такому разі здається кінцевою, досяжною і передбачає перемогу. Вона ж має на увазі наявність деяких ворогів, через що ми обмежуємо коло своїх потенційних прихильників. Але варто перефразувати, як ціль набуває іншого настрою.
Замість «боротися з бідністю», можна «боротися за право кожної людини гідно забезпечувати себе і свою сім’ю». Так мета прямує у майбутнє, у якому немає межі досконалості. І ми вже не намагаємося скоротити бідність, виділяючи на це кошти з бюджету у вигляді подачок, а намагаємося збільшити кількість людей, що гідно живуть, придумуючи все нові і нові стратегії.
Цю мету поділяють навіть ті люди, яким би не сподобався згаданий вище розподіл бюджетних коштів. А це підкреслює зміст другого критерію, що включає характер благородної мети.
Третій критерій передбачає, що існують дві сторони: ті, хто надає послуги (продукцію, допомогу тощо, тобто «представники»), і ті, хто отримує їх з користю для себе («отримувачі»). Шляхетна мета має приносити користь іншим людям крім самих «представників» (акціонерів, власників підприємства, менеджерів, співробітників).
Стійкість означає здатність компанії чи будь-якої організації пристосовуватися до змін.
Саме це не вийшло у звукозаписних корпорацій, які завзято відмовлялися приймати нові реалії у вигляді цифрового розподілу контенту. Навпаки, прийнята в 1776 році Декларація незалежності США за два з лишком століття не втратила своєї актуальності, тому що говорила про найвищі речі і вела за собою у майбутнє.
Тут ми переходимо до останнього критерію шляхетної мети – ідеалізму. Спочатку Декларацію незалежності складали заможні люди європейського походження, які дотримувалися протестантського віровчення. Але її принципи з часом розширювали своє охоплення, включаючи представників та інших релігій, та інших етнічних груп, і незаможних, і колишніх рабів, і жінок, які спочатку мали менші права порівняно з чоловіками. Шляхетна мета – це щось на зразок айсберга, лише невелика частина якого видно над поверхнею води, вона повинна натякати на щось більше, спрямоване в майбутнє, недосяжний ідеал, за який можна боротися завжди, знаходячи в ньому якісь нові грані.
Важливо зафіксувати благородну мету письмово, тому що наступні лідери можуть виявитися не такими далекоглядними, цілеспрямованими або такими, що вміють надихати.
Що не можна назвати благородною метою
Багато в чому «кінцеве» мислення сучасних бізнес-лідерів визначив американський економіст Мілтон Фрідман, який заявив у 1970-х роках про те, що «корпоративний управлінець — це службовець власників бізнесу» і що він повинен звітувати лише перед своїми наймачами, а єдина мета бізнесу — одержання грошей для акціонерів. Зрозуміло, що будь-яка комерційна компанія має отримувати прибуток, адже це не благодійний фонд . Але цього не слід добиватися за будь-яку ціну, включаючи масові звільнення або звільнення менеджерів, які не досягли якихось конкретних показників за минулий квартал. До того ж з такої точки зору виходить, що немає різниці між різними компаніями, які розглядаються лише як засіб вибивання грошей, незважаючи ні на що. В результаті «ефективні менеджери» переходять, припустимо, з банку у видавничу справу, звідти в косметичну компанію, потім займаються повітряними перевезеннями, усюди вони підвищують вартість акцій та віддачу капіталу, рейтинг компанії на біржі зростає, а потім виявляється, що ці компанії збанкрутували. загрузли у скандалах.
Але ще основоположник економічної науки Адам Сміт писав про те, що «єдина мета будь-якого виробництва — це споживання» і що інтереси виробників слід враховувати лише доти, доки вони не суперечать інтересам споживачів.
Пекар повинен пекти найкращі булочки, а не намагатися здешевити їх, користуючись найдешевшими інгредієнтами.
Компанії існують, щоби щось створювати: товари, послуги, цінності, а гроші — це засіб досягнення мети. Думати інакше — це все одно, що стверджувати, ніби ми купуємо автомобіль тільки заради того, щоб купувати більше бензину (а не заради більшої самостійності, можливості відвідати різні місця тощо). Це зловживання ідеєю капіталізму, а чи не сам капіталізм.
Прагнення до зростання — це не благородна мета, це все одно, що стверджувати, ніби ми їмо тільки для того, щоб стати товщі незалежно від наслідків для здоров’я. Кінцева мета — наприклад, заявлений президентом Кеннеді проект висадки на Місяць — це теж не шляхетна мета. Незважаючи на весь свій ідеалізм, вона була конкретною і після її досягнення космічна програма продовжилася. Соціальна відповідальність компанії та благодійність — теж не зовсім шляхетна мета, це лише частина того, що має робити компанія, а іноді соціальні програми здаються лише подачками для тих, хто не може дозволити собі продукцію компанії.
Шляхетна мета включає три елементи в наступному порядку: ідеал або цінність, увага до людей, отримання грошей заради досягнення двох попередніх цілей. Якщо перші елементи відсутні чи їх порядок змінено, це благородна мета.
Атмосфера довіри та відповідальності
Довіряючі команди
Якщо лідер із «кінцевим» мисленням керує групою найманців, то лідер із «нескінченним» мисленням керує групою відданих послідовників. Такі лідери намагаються зміцнити свою компанію та підготувати її до можливих потрясінь та випробувань, які можуть статися навіть після того, як вони підуть у відставку. І тоді їх згадуватимуть із повагою, а не як якихось вискочок, які забезпечили собі високі комісійні і потім втекли чи перейшли до іншої компанії. Велика армія підтримки у вигляді відданих службовців та споживачів – це ще одна перевага будь-якої компанії у нескінченній грі.
Викидати людей на вулицю заради скорочення видатків — це гора безвідповідальності. Якщо раніше людина могла пропрацювати в одній компанії все життя і з шаною піти на пенсію, то тепер менеджери часто вдаються до масових звільнень і змін у кадровому складі. Рано чи пізно це обернеться для них боком.
Атмосфера довіри та співробітництва важлива ще тим, що люди в колективі не бояться говорити про проблеми, не борються один з одним за увагу начальства, не погоджуються на сумнівну авантюру задля врятування авторитету компанії чи комерційних показників. Іноді в гонитві за професіоналізмом співробітників лідери забувають про характер людини, і навіть один токсичний співробітник може зіпсувати роботу всього колективу.
З кризою довіри зіткнувся Алан Малаллі, який став генеральним директором компанії Ford Motors у 2006 році. Він запропонував усім старшим керівникам на регулярних зустрічах використовувати простий колірний код для позначення проблем: зелений, жовтий, червоний. На перших зустрічах усі керівники позначали свої проекти зеленим, а коли Малаллі запитував їх, чому ж у такому разі компанія йде на дно, відводили очі. Вони звикли до того, що попередній директор сердився на тих, хто наважився повідомити про якусь помилку чи проблему, і погрожував звільнити незадоволених. Довірчі стосунки вдалося побудувати не відразу, але вони виправдали себе, а компанія уникла краху.
Особливу роль побудові довірчих відносин грають лідери. Потрібно запам’ятати одне важливе правило: лідери відповідають не за результати — лідери відповідають за людей, які несуть відповідальність за результати.
Розмивання етичних принципів
З 2011 по 2016 рік співробітники банківської компанії Wells Fargo створили 3,5 млн рахунків та кредитних заявок без згоди клієнтів, систематично завищуючи показники. Загалом після скандалу було звільнено 5300 співробітників. Вже після того, як керівництво перепросило, з’ясувалося, що банк також нав’язує необов’язкову страховку при видачі кредитів на автомобілі.
Розмивання етичних принципів — поступова відмова від дотримання норм моралі заради досягнення власних інтересів за рахунок інших. Люди при цьому все рідше замислюються над тим, що роблять щось аморальне. Так буває, коли вони орієнтуються лише на цифри, а не на репутацію і на етичні принципи і коли відчувають стрес через постійний страх програти або не виконати вчасно поставлене перед ними кінцеве завдання.
Компанія Mylan придбала права на життєво важливий медичний пристрій EpiPen та за кілька років поступово підвищила ціну на нього на 500%. Генеральний директор Mylan Хетер Бреш заявила, що не бачить у цьому нічого поганого, оскільки її основне завдання — підвищувати прибутковість компанії, і тому вона не вибачатиметься за те, що «вимушена діяти в рамках існуючої системи». На її думку, скандал навіть був корисним, тому що виявив недоліки системи і змусив законодавців замислитися над розробкою нових постанов.
Багато керівників вважають, що якщо вони діють у рамках законодавства, то на порушення моральних та етичних норм можна заплющити очі. Виправдовуючи себе, вони грають словами та поняттями. Шкода від продукції стає «побічним ефектом», використання схильності до азартних ігор — «гейміфікацією», збирання персональних даних на продаж рекламним фірмам — «датамайнінгом». Таке трапляється навіть із компаніями, які спочатку ставили собі ідеалістичні цілі, на кшталт Facebook і Google. І все це через спроби дотримуватися кінцевих принципів у нескінченній грі. Але в результаті вони породжують ще більше брехні та бюрократії, коли багато дій виконуються лише для галочки або щоби вислужитися перед начальством.
Гідний суперник
Для лідерів з «нескінченним» мисленням інший гравець — це не ворог і не конкурент, якого треба будь-що перемогти чи обійти. Це гідний суперник , з практики якого можна багато чого запозичити і на прикладі якого багато чому можна повчитися.
Щойно ставши генеральним директором Ford Motors, Алан Малаллі зізнався, що їздить на «Лексусі», бо йому подобається. Він порадив своїм підлеглим регулярно вивчати досвід найбільших автовиробників та запропонував іншим автомобільним компаніям створити спільну мережу постачання.
При цьому втрата чи зникнення гідного суперника зовсім не означає перемоги у нескінченній грі. Таку помилку зробили США, коли вважали, що розпад СРСР означає їхню перемогу в холодній війні і тепер вони можуть спочивати на лаврах або диктувати свою волю у світовій політиці.
Через десятиліття вони здобули холодну війну 2.0, лише цього разу вже з кількома суперниками: в економіці – з Китаєм, в ядерному протистоянні – з Північною Кореєю, в ідеологічному – з екстремістами.
Реакція та розвиток
Екзистенційна гнучкість
Екзистенційна гнучкість — готовність і здатність відмовитися від звичної бізнес-моделі або стратегічного курсу заради більш ефективного дотримання своєї шляхетної мети. Ті, кому це вдається, очолюють зміни та відкривають нові горизонти. Ті, у кого це не виходить, плетуться у хвості, незграбно реагують на зміни чи згортають діяльність.
Компанія «Кодак» була заснована наприкінці XIX століття Джорджем Істменом, який мріяв зробити фотографію простою і доступною для всіх. Компанія створила першу фотоплівку, першу кольорову фотоплівку, численні проектори, касети для плівок та іншу продукцію, яка щоразу здійснювала революцію у сфері зйомки. Але в 1976 році інженер компанії винайшов перший у світі цифровий фотоапарат, який уже не настільки гнучке керівництво того часу визнало загрозою існуючій бізнес-моделі і тому всіляко затримувало поширення нової технології, захистивши її патентом. Те, що могло б вивести компанію на новий рівень, занапастило її — 2012 року компанія подала до суду позов про банкрутство.
Сміливість лідера
Принципи нескінченної гри вимагають від лідера певної сміливості, тому що завжди простіше і, здавалося б, безпечніше керуватися стандартними схемами, орієнтованими на кінцеві результати зі зрозумілими кількісними показниками (ледачий стиль керівництва). Але такі схеми ніколи не допоможуть зробити революційний прорив, не зроблять компанію шановним лідером у своїй сфері, не забезпечать відданість численних співробітників та споживачів.
10 найкращих думок
1. У найширшому сенсі грою можна назвати будь-яку діяльність, якою займаються два і більше учасників. Ігри бувають кінцевими та нескінченними.
2. Для кінцевих ігор характерні чіткі правила, встановлений термін, відома кількість гравців, у них бувають переможці та програли. У нескінченних іграх невизначена кількість гравців, розмиті правила, немає переможців та переможених. Бізнес – нескінченна гра.
3. Спроба грати в нескінченну гру так, ніби вона була кінцевою, рано чи пізно закінчується провалом. Нескінченна гра – це не гонка за певним результатом з кількісними показниками, це процес та розвиток.
4. Будь-який лідер, який керується принципами нескінченної гри, повинен дотримуватися п’яти положень : визначити шляхетну мету, створювати і підтримувати довіряючі команди, придивлятися до гідних суперників, мати екзистенційну гнучкість і виявляти сміливість лідера.
5. П’ять критеріїв благородної мети : вона існує для чогось, а не проти чогось і спрямована в майбутнє, відкрита для всіх, хто захоче приєднатися, орієнтована на користь для всіх учасників процесу, стійка до змін та ідеалістична, тобто недосяжна повною мірою.
6. Компанії існують, щоб щось створювати : товари, послуги, цінності; гроші ж – це засіб досягнення мети, а не навпаки.
7. Лідери несуть відповідальність не за результати – лідери несуть відповідальність за людей, які несуть відповідальність за результати.
8. У гонитві за кінцевими цілями відбувається розмивання етичних принципів — люди все рідше замислюються над тим, що роблять щось аморальне, і пояснюють свою не зовсім правильну поведінку необхідністю виконувати поставлені завдання.
9. У нескінченній грі інший гравець – не ворог, якого треба перемогти, а гідний суперник, у якого можна чогось повчитися.
10. Гравці з «нескінченним» мисленням часто опиняються на чолі змін і відкривають нові горизонти. Гравці з «кінцевим» мисленням упускають свій шанс і плетуть у хвості.