Вступ
Ця книга є історія здійснення Великої Американської Мрії: від сина італійського емігранта до президента всесвітньо відомої компанії.
Автор книги «Кар’єра менеджера» Лі Якокка – президент компанії «Форд» та компанії «Крайслер». Людський поголос приписував йому навіть намір балотуватися у Президенти США.
Але шлях його зовсім не був гладкий: «Тепер, озираючись назад, я просто не можу собі уявити, як вижив у ті роки. Моє життя тоді було таким ірраціональним і нестійким, що я почав записувати кожен свій крок. Дружина не втомлювалася мені повторювати: «Стеж за всім, що відбувається. Колись у тебе виникне бажання написати книгу».
“Кар’єра менеджера” читається як захоплюючий виробничий, часом навіть авантюрний роман – “гостросюжетний роман з життя автомобільної індустрії”, за версією Сі-бі-ес. Історія створення та випуску машин легендарних марок, відомі імена бізнесменів, промисловців, президентів, картини розквіту та кризи Америки ХХ століття.
Книгу також називають підручником з антикризового управління.
Найцікавіше, що можна знайти в цій автобіографічній книзі — відповідь на питання, які риси характеру притаманні успішному менеджеру, які уроки він виніс за свою довгу кар’єру:
– основи, закладені в дитинстві та юності;
– знання та вміння, отримані під час навчання;
– Навички керівництва, отримані під час роботи в компаніях «Форд» та «Крайслер».
Поки ви йдете життям, вам трапляються тисячі вузьких бічних стежок, але справді широкі розвилки, що визначають вибір подальшого шляху, зустрічаються дуже рідко — це момент критичного випробування, момент істини, коли з нещастя народжується щось корисне. Бувають часи, коли все здається в такому похмурому світлі, що вам хочеться схопити долю за комір і міцно її струсити. Мене душив гнів, і я мав зробити свій вибір: або звернути цей гнів проти самого себе з найтрагічнішими наслідками, або мобілізувати хоч частину енергії, що народжується гнівом, і спробувати зробити щось плідне.
1. Сім’я
У сім’ї Лі Якоккі діти мали відігравати важливу роль і всяку справу робити добре. Ніякі заняття в будинку не слід сприймати як надмірно важкі чи надто неприємні. Сам Лі почав працювати із десяти років.
“Велика депресія” зробила його матеріалістом: престижні вчені ступеня його ніколи не цікавили, він гнався за доларом.
«Не морочте мені голову теорією. До того часу, коли мені стукне двадцять п’ять, я маю намір заробляти десять тисяч на рік, а потім хочу стати мільйонером».
Незалежно від фінансового стану спогади про пережиту кризу ніколи її не залишали: навіть опинившись у клані працюючих багатіїв, більшу частину своїх грошей він поміщав лише в дуже надійні активи. Десь у глибині свідомості все ще гніздилося побоювання, що блискавка знову вдарить і сім’ї доведеться жити надголодь.
Батько Лі Якоккі вважав, що платоспроможність — невід’ємна властивість чесного та надійного підприємця, вчив, щоб вони ніколи не витрачали більше грошей, ніж заробляли, що кредит обіцяє лихо.
Щодо цього він був попереду свого часу: передбачав, що купівля товарів на виплат, борги або отримання кредиту під заставу майна підірвуть у людей почуття відповідальності за дотримання грошових зобов’язань. Що споживачам загрожує біда, якщо вони сприйматимуть ці маленькі пластмасові кредитні картки як реальні гроші на банківському рахунку.
У батька могло бути багато інших справ, але для дітей у нього завжди був час. Батько завжди залишався оптимістом.
«Запасися терпінням, — казав він мені, коли все уявлялося у похмурому світлі, — сонце має знову зійти. Воно завжди так робить».
2. Роки навчання
На старанність Лі у навчанні впливала вимогливість батьків, типова для іммігрантських сімей: борг сина — максимально використовувати можливості, яких самі були позбавлені, і, отже, він повинен вчитися краще за всіх.
Батько був обурений 12 місцем, зайнятим сином серед 900 випускників школи: «Чому ти не на першому місці?!»
Найважливіше, чому, на думку Лі Якоккі, він навчився у школі — це спілкування з людьми. Вчителька змушувала школярів щотижня писати твір у 500 слів на тему — і до кінця навчального року школярі навчилися викладати думки на папері. Після уроків, що добре вдавалися, імпровізованої мови Лі включили в дискусійний гурток. Отут він і навчився ораторського мистецтва і набув навичок виступу перед аудиторією.
Було недостатньо залишатися просто добрим учнем: дуже багато часу він займався понад навчальну програму. У дев’ятому класі висунув свою кандидатуру на посаду голови учнівської ради школи, здобувши перемогу переважною більшістю голосів.
Як тільки мене обрали, я одразу втратив контакт зі своїми виборцями. Я вважав, що став на голову вище за інших хлопців, і тому почав поводитися як сноб: перестав вітатися з учнями та підтримувати дружні стосунки. В результаті вже наступного семестру я зазнав поразки на виборах. Це послужило мені добрим уроком для розуміння того, що означає лідерство.
Після довгої хвороби юнак змушений був відмовитися від активного спорту, але став грати в шахи, бридж і особливо в покер.
Розумна гра, що дозволяє навчитися, коли слід скористатися перевагою, коли пасувати, а коли блефувати. (Це мистецтво особливо стало в нагоді згодом у важких переговорах з профспілкою.)
Поки Лі лежав у ліжку, головним його заняттям були книги, він читав як одержимий усе, що траплялося під руку. До моменту вступу до коледжу він мав солідну підготовку з загальноосвітніх дисциплін — читання, письма, вміння виступати перед публікою. Маючи ці навички, можна було далеко піти.
Але щоб досягти успіху в навчанні, бізнесі (та й у всьому іншому), одних лише знань недостатньо, найголовніше — вміти зосередитися та раціонально користуватися своїм часом.
Коли я вступив до університету, я вже вмів зосередитись і старанно працювати, не даючи себе відволікти. Я твердив собі: «Протягом найближчих трьох годин я працюватиму щосили. І тільки через три години я залишу цю справу і вирушу в кіно».
Після закінчення університету Лі вперто працював увесь тиждень, але намагався вивільняти вікенди для сім’ї та відпочинку. За винятком надзвичайних обставин, він ніколи не працював у вікенд.
Мене вражає, як багато людей не в змозі суворо стежити за власним розпорядком дня. «Минулого року я так багато працював, що навіть не скористався відпусткою». Пишатися тут зовсім нема чим. Мені завжди хотілося відповісти: «Ну й дурень ти! Хочеш мене переконати в тому, що здатний нести відповідальність за об’єкт вартістю 80 мільйонів доларів, хоча не можеш виділити протягом року два тижні і поїхати кудись із сім’єю?»
Щоб доцільно використати свій час, необхідно усвідомити, що головне, а потім віддати себе цілком його здійсненню. Якщо на ранньому етапі життєвого шляху не опанувати такого раціонального мислення, то згодом це вже практично неможливе. Офіційний навчальний курс може дати багато знань, але низка життєво важливих навичок людина має виробити сам.
Якокка поставив собі за мету досягти середнього коефіцієнта позначок в 3,5, щоб закінчити університет з відзнакою.
Крім інженерних та економічних дисциплін Лі протягом чотирьох років вивчав психологію та психопатологію в Ліхайському університеті. Він стверджує, що ці предмети були, мабуть, найціннішими з усіх університетських дисциплін. Головним їх змістом були основи поведінки людини, такі важливі становлення менеджера.
3. У компанії «Форд»
Перші кроки
Якокка дуже хотів працювати в компанії «Форд», але не як конструктор. Його вабило туди, де вершилася справжня справа, — у маркетинг, у збут, йому більше подобалося працювати з людьми, ніж із машинами.
Вважається, що хорошим торговцем треба народитись — самому виробити в собі необхідні якості не можна. Але Лі не мав природного таланту. Перші рік-два він поводився занадто офіційно, навіть пихато, але згодом набув деякого досвіду і почував себе впевненіше. Для оволодіння мистецтвом торгівлі потрібні час та зусилля. Необхідно знову і знову практикуватися в цьому мистецтві, поки воно не стане вашою другою натурою. Не всі молоді люди це розуміють. Бачачи перед собою успішного бізнесмена, вони не замислюються над тим, як багато помилок він припускався в молодості.
Освоївши фактичну сторону справи, Лі почав вчитися, як подавати її клієнтам. Згодом дилери почали прислухатися до його порад.
— Більшість продавців успішно справляються із попередніми стадіями процесу продажу, а на останньому етапі настільки бояться відмови покупця від придбання машини, що часто дозволяють йому справді залишити салон, не зробивши покупки. Вони просто не в змозі зібратися і твердо сказати: “Поставте тут свій підпис!”
— Ніколи не слід виступати перед клієнтурою, не прорепетувавши те, що мав намір сказати, а також те, що мав намір продемонструвати.
— Якщо покупець прийшов у твій салон, вияви до нього максимум уваги. Розмовляй із ним. Дай йому інформацію, якої він потребує. Він не завжди знає, чого саме хоче, потрібна деяка делікатна допомога. Правильне поводження з клієнтами потребує знань, часу та терпіння. Зрештою, якщо продавці не мають цих якостей, їм слід шукати собі іншу професію.
Вже не залишалося сумніву, що він вчинив правильно, залишивши інженерну професію. Тут, у сфері збуту, діялося головне дійство, і Лі подобалося, що він у його центрі.
Уроки управління
Один із лідерів нового покоління менеджерів, які принесли в компанію «Форд» фінансовий облік і контроль, важелі фінансового регулювання, постійно твердив молодому менеджеру, що босу слід бути більшим католиком, ніж сам папа римський, і кришталево чистим. Він навчав ніколи не приймати серйозного рішення, не маючи за душею принаймні два його варіанти. А вже із сумою понад сто мільйонів доларів добре б мати й третій. У нього Лі навчився заносити всі ідеї на папір.
«Ви досягаєте успіху, коли дієте імпульсивно, – казав він мені. — Ви можете продати будь-кому все, що завгодно. Але в цьому випадку йдеться про витрати ста мільйонів доларів. Вирушайте додому та ввечері викладіть свій великий задум на папері. Якщо вам це не вдасться, то ви ще його не додумали».
Це була цінна порада, і Якокка з того часу прагнув йому слідувати.
За своєю природою фінансисти-аналітики дотримуються оборонних, консервативних, песимістичних позицій. З іншого боку — хлопці зі сфери збуту та маркетингу — люди агресивні, ризикові, оптимістичні. Ці останні завжди кажуть «давайте зробимо», тоді як перші застерігають, чому цього не слід робити.
Будь-якій компанії необхідні обидві сторони, своя власна система «стримувань і противаг» . Якщо фінансисти виявляють велику слабість, компанії загрожує банкрутство. Але коли їхній вплив надмірно, компанія зможе задовольнити ринковий попит чи виявиться неконкурентоспроможною.
Ключі до мистецтва управління
У віці тридцяти шести років Лі Якокка став генеральним керуючим найбільшого відділення другої за величиною у світі автомобільної компанії. Треба було перевірити, чи можна в роботі з людьми застосувати досвід, набутий у системі продажу та маркетингу.
І я почав розробляти систему управління, яку застосовую і досі. Протягом багатьох років я регулярно ставив провідним працівникам (і вимагав від них, щоб вони своєю чергою ставили і своїм провідним працівникам) кілька елементарних питань. Які завдання ви ставите собі на найближчі три місяці? Якими є ваші плани, пріоритети, надії? Що ви маєте намір зробити для їх здійснення?»
Раз на три місяці кожен менеджер сідає за стіл поряд зі своїм безпосереднім начальником, щоб обговорити підсумки зробленого та намітити цілі на наступний квартал . Якщо з начальником досягнуто повної згоди, менеджер оформлює результати наради письмово, оскільки документування будь-якої ідеї — перший крок до її втілення в життя. При цьому ви вникаєте в конкретні деталі, і вам набагато важче ввести в оману самого себе чи будь-кого іншого.
Ефективність системи квартальних доповідей:
1. Дозволяє людині бути самій собі господарем і самостійно визначати собі завдання.
2. Робить його працю пліднішим і змушує виявляти ініціативу.
3. Сприяє просуванню нових ідей аж до верху.
4. Примушує менеджерів обміркувати і зважити результати своєї діяльності, плани майбутній термін і їх реалізації.
5. Люди завжди на увазі: доводиться кожен квартал звітувати безпосередньо перед вашим начальником, а побічно перед його босом і перед босом його боса. Таким чином, хороші працівники не залишаються непоміченими, і що так само важливо, поганим працівникам не вдається сховатися за спину інших.
6. Породжує діалог між менеджером та його босом. У ході цих квартальних зустрічей бос зобов’язаний висловити своє ставлення до кожного плану, запропонованого йому менеджером. Він може стати не так суто начальницькою особою, як радником і старшим товаришем по службі.
Система успішно діє і тоді, коли працівник зі своєю справою не впорається. У такому разі босові зазвичай і говорити нічого не треба. Але навіть тоді зазвичай залишається можливість для якихось конструктивних рішень. Часто людина сама заявляє: «Я не в змозі виконувати свою роботу. Це мені не під силу. Чи не могли б ви перевести мене на іншу посаду?
Будь-яка компанія втрачає добрих працівників, які просто опинилися не на своєму місці; вони, можливо, досягли б більших успіхів, якби їх переводили на більш потрібну їм роботу. Чим раніше виявляється суть проблеми, тим більше шансів її вирішити.
У нормальних умовах я не схвалюю перекидання людей з місця на місце, скептично розцінюю нинішню моду на послідовне переміщення адміністраторів з одного відділу компанії в інший, начебто всі професії взаємозамінні. Це все одно що сказати про кардіолога: «Він чудовий фахівець у галузі серцевої хірургії. Нехай він наступний тиждень приймає пологи». Я зовсім не вважаю, що людина, яка здобула освіту бухгалтера, приречена все життя залишатися бухгалтером незалежно від його здібностей до будь-якої іншої професії. Але йому треба надати достатньо часу для справжнього оволодіння цією іншою професією.
Якості хорошого менеджера
Рішучість
Перш ніж прийняти рішення, менеджер зобов’язаний зібрати якнайбільше інформації та прогнозних оцінок. Якщо ви маєте лише 50% фактів, цього явно недостатньо! Маю дуже пощастити, інакше будуть величезні втрати. Бувають моменти, коли таке неминуче, проте цей спосіб не можна зводити до системи. У той самий час 100 % необхідної інформації будь-коли вдається зібрати. Якоїсь миті доводиться довіритися інтуїції, піти на ризик. Якщо немає на руках всіх фактів, слід спиратися на власний досвід.
Власники дипломів магістрів з управління підприємством з побоюванням ставляться до інтуїтивних рішень, і частково вони мають рацію. Але багато хто кидається в іншу крайність: вважають, що будь-яку господарську проблему можна структурувати та звести до аналізу типової господарської ситуації. Це правильно на заняттях у навчальному закладі, але на практиці, у діловій обстановці хтось має сказати: «Добре, хлопці, поговорили і буде. За годину треба приступити до справи». Адже навіть правильне рішення обертається помилковим, якщо прийнято запізно, і такої речі, як абсолютна впевненість, не існує. Після того, як переважна частина необхідної інформації вже зібрана, настає момент, коли ви опиняєтеся у владі закону спадання. Ось чому відома міра ризику абсолютно необхідна. Іноді слід піти на ризик, а потім по ходу справи виправляти допущені помилки.
До певної міри я завжди керувався внутрішнім чуттям. Ніколи я не був серед тих, хто може спокійно сидіти і нескінченно займатися виробленням стратегії.
Попри те, що затверджують підручники, найважливіші рішення у корпораціях приймаються не колективними органами, не комітетами, а окремими особами.
Я завжди дотримувався політики дотримання принципів демократизму аж до ухвалення остаточного рішення. У цей момент я ставав безжальним начальником. «О-кей, я всіх вислухав, — казав я. — А тепер послухайте, що ми робитимемо».
Вміння мотивувати співробітників на працю
Єдиний спосіб налаштовувати людей на енергійну діяльність — спілкуватися з ними.
Для цього потрібно:
1. Вміти говорити.
Я знав чимало інженерів, які володіли глибокими ідеями, але ясно викласти їх іншим людям, які важко. Соромно, коли людина великих здібностей не в змозі зрозуміло розповісти про свої задуми, виступаючи перед порадою директорів чи відповідним комітетом.
Найпоширеніший спосіб контактувати зі співробітниками – це говорити не з кожним окремо, а у складі цілої групи. Публічна мова, яка є найкращим способом надихати на працю численну групу людей, докорінно відрізняється від розмови з людиною наодинці.
• Така мова вимагає серйозної підготовки. Оратор може бути добре поінформованою людиною, але, якщо він ретельно не обдумав те, що має намір сказати саме сьогодні і саме даній аудиторії, нема чого забирати у людей час.
• Аудиторія може бути недостатньо уважною, тому починайте свою промову з повідомлення про те, що ви маєте намір сказати. Потім скажіть саме про це. Насамкінець повторіть те, що вже сказали.
• До того, як ви закінчите виступ, переконайте аудиторію, що вона має щось реально зробити. Не важливо, що саме — написати листа конгресменові, зателефонувати своєму сусідові або обміркувати якусь вашу пропозицію. Не залишайте трибуну, не організувавши аудиторію належним чином.
• Важливо говорити з людьми звичною для них мовою. Якщо вам це вдається, слухачі скажуть собі: «Боже, він сказав те саме, про що я сам думав». А якщо вони почнуть вас поважати, то підуть за вами до кінця свого життя.
• Завжди користуйтеся заготовленим текстом. Імпровізована мова надто втомлива. Можна іноді поєднувати заготовлений текст з відступами від нього, коли виникає потреба.
2. Вміти слухати.
Багато хто не може зрозуміти, що справжнє спілкування — процес двосторонній. Щоб навіяти людям, що працюють у вас, прагнення добре працювати і проявляти ініціативу, потрібно вміти уважно слухати . Зовсім не обов’язково приймати будь-яку пропозицію, але якщо ви не відповісте людині, що прийшла з пропозицією, вигуком «Це страшенно цікава ідея!» і не поплескаєте його по спині, він ніколи більше не звернеться до вас із новою пропозицією. Такі контакти дозволяють людям відчути, що вони дійсно чогось варті. Саме тут криється різниця між посередньою компанією та видатною компанією.
3. Заохочувати успішних.
Якщо службовці як формулюють, ставлять собі мети, а й досягають їх, їм слід віддати належне не лише добрими словами. Найбільший спосіб, яким компанія може визнати цінність співробітника, – це грошова винагорода і просування на посаді.
Коли ж службовця підвищують на посаді, настав час збільшити коло його обов’язків і пред’явити йому вищі вимоги. Коли він на підйомі, ви винагороджує його за вже зроблене і в той же час спонукаєте зробити ще більше. Але ніколи не обходьтеся з ним занадто жорстко, коли справи не ладнаються. Якщо він засмучений своєю невдачею, ви ризикуєте таким зверненням зовсім вибити його з колії та позбавити будь-якого бажання виправити справу.
Вміти працювати у команді
Найвірніший спосіб глибоко розробляти ідею полягає у взаємодії із колегами-менеджерами.
Взаємовплив двох чи трьох співрозмовників може виявитися надзвичайно плідним, і він відіграв велику роль у моєму власному успіху. Ось чому я прихильник того, щоб менеджери присвячували час спільним бесідам, необов’язково на офіційних зустрічах, а просто на прогулянці, де можна невимушено давати один одному корисні поради, вирішувати різні проблеми.
Усі знають менеджерів, розумних та талановитих людей, які ніколи не досягають великих успіхів. Тут не про тих, хто не бажає рухатися вперед, і не про тих, хто відверто лінивий. Маються на увазі люди пробивні, які слідували своїм життєвим планам, здобули освіту, домоглися гарного місця, старанно працювали, але чия кар’єра, незважаючи на все це, не склалася. Ці люди часто скаржаться, що вони зробили хибний крок або їм попався бос, що їх не злюбив. Вони є жертвами. Везіння, безсумнівно, відіграє певну роль. Але головна причина, через яку здатним людям не вдається кар’єра, полягає в тому, що вони погано взаємодіють зі своїми колегами.
Існує величезна різниця між твердим «я», яке необхідне, та непомірним «я», яке здатне діяти руйнівно. У першому випадку людина знає свої сильні сторони, впевнена в собі, має уявлення, чого вона може досягти, і рішуче рухається до досягнення своєї мети. У другому завжди шукає визнання. Він постійно потребує того, щоб його похвалили. Він вважає себе трохи вище будь-якого іншого. І на своїх підлеглих він дивиться зверхньо.
Зустрічається також інша крайність — менеджери, надто сором’язливі чи боязкі у відносинах із пресою чи взагалі не бажаючі, щоб хтось знав про результати їхньої діяльності. Відомий ступінь самореклами природний і навіть необхідний.
Для заповнення вищих управлінських постів я підшукую лише невтомних роботяг, які прагнуть робити більше, ніж потрібно. Вони завжди доступні для людей, з якими працюють, і намагаються допомогти їм краще виконувати покладені на них обов’язки. Сила цих менеджерів у тому, що вони знають, як давати доручення іншим та як надихати людей на справу. Вони вміють виявляти «вузькі» місця та визначати пріоритетні завдання. Вони саме той сорт керівників, які мають право сказати: «Забудьте цю справу, на неї піде десять років. Ось чим ми маємо зайнятися сьогодні». Їх потрібно небагато. Маючи двадцять п’ять таких молодців, я міг би керувати урядом Сполучених Штатів.
4. У компанії «Крайслер»
Лі Якокка прийшов до «Крайслера», коли той практично зазнав банкрутства. Це до того часу відносяться слова: «Коли настають важкі часи, немає іншого вибору, як взяти себе в руки, продовжувати жити далі і робити все якнайкраще».
Новому менеджеру довелося виконати гігантську роботу: створення команди, реорганізація всього управління, збуту, маркетингу, реклами. Довелося вдатися також до таких заходів, як продаж збиткових заводів, звільнення службовців, скорочення зарплати та різних виплат.
Усі господарські операції можна звести до позначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з решти чинників мало що вдасться зробити.
Тут Якокке довелося зіткнутися з тим, з чим він ніколи не стикався за десятиліття роботи в компанії «Форд», і здобути нові уроки.
Звільнення
Усі заходи, створені задля збереження підприємства, давалися дуже важко. Але жодна з них не була такою тяжкою, як масові звільнення. Звільнення поширювалися на всі категорії працівників – від начальників до пересічних.
Відчувши звільнення на самому собі, я відразу ж зрозумів, чого робити не слід. Насамперед я не говорив звільненим, що вони мені не подобаються. Я незмінно намагався їм пояснити причини звільнення та призначав максимально допустиму правилами пенсію. У ряді випадків я навіть порушував правила і дещо її завищував. Звільнення – завжди процес неприємний, тому виробляти їх треба, виявляючи якнайбільше почуття співчуття. Вони змусили мене глибше задуматися про соціальну відповідальність керівників фірми — уроку, якого в компанії «Форд» я не отримав.
Рекламна кампанія
Існували два підходи до питання, як слід реагувати на кризовий стан корпорації.
— Здебільшого співробітники служби зв’язків із громадськістю вважали, що найкраще дотримуватися політики мовчання. «Треба сидіти тихо, — казали вони, — все обійдеться. Найменше слід привертати увагу до катастрофічного стану корпорації».
— Проте рекламна агенція «Кенон енд Екхард» рішуче відкидала таку позицію. «Оскільки ситуація критична, корпорація стоїть перед вибором: або вмирати тихо, або вмирати, голосно волаючи про допомогу. Ми рекомендуємо другий шлях. У цьому випадку зберігається шанс на те, що вас хтось почує».
Крайслер погодився з їхньою рекомендацією — розробили програму рекламної компанії, яка вселяла б публіці впевненість у її благополучному майбутньому. Замість рекламування нашої продукції ми почали рекламувати саму компанію та її майбутнє.
Рівність жертв
Лі Якокка почав зі скорочення своєї власної платні до символічного одного долара на рік. Він зробив це тому, що йому слід було розділити долю всіх працюючих у компанії, щоб можна було при зустрічі з головою профспілки прямо подивитися йому в очі і сказати: «От чого я чекаю від ваших людей як їхня частка тягаря». В результаті той уже позбавлявся можливості заявити: «А ти, сучий сину, чим ти жертвуєш?». Він вчинив так, керуючись тверезим, холодним розрахунком і переслідуючи цілком прагматичні цілі. Щоб працівники та постачальники фірми подумали: «Ми можемо піти за людиною, яка подає такий приклад».
За три роки роботи у фірмі Крайслер я дізнався про людей більше, ніж за тридцять два роки служби в компанії Форд. Я виявив, що люди готові піти на великі жертви, якщо всі інші поділяють їхню долю. Коли жорстокі випробування лягають однаково всім, можна гори згорнути. Але як тільки з’ясовується, що дехто ухиляє чи не тягне свою частину ноші, все йде порохом. Я називаю це рівністю жертв . Коли я почав приносити свою жертву, то побачив, що інші роблять все, що потрібно. І тільки тому корпорація Крайслер вибралася з трясовини. Ми пройшли через все це. Система спрацювала. Це схоже на чаклунство і вселяє благоговіння.
Скоротивши свою власну платню, я взявся за керівний персонал компанії. Ми скоротили платню службовцям усіх рівнів, крім нижчого. Лише платню секретарів ми не скоротили, вони заслуговували на кожен зароблений цент. Менеджери покірно ухвалили наше рішення. Вони читали газети. Вони дуже добре розуміли, що будь-якої миті з корпорацією може бути покінчено. У такі часи немає обхідних шляхів. Залишається лише один шлях – шлях, що веде до відродження фірми.
Почалося з мене, але потім прагнення порятунку компанії охопило всіх. Заради спільної справи. Я міг би навіть попросити їх вистрибнути з вікна, і ніхто б не заперечив, оскільки виникло загальне розуміння того, що всі однаково віддають свою кров.
Безпосереднє спілкування
Протягом 1980 Якокка відвідав буквально кожен завод компанії, щоб поговорити безпосередньо з робітниками. На масових мітингах він дякував їм за те, що вони трималися разом у ці лихоліття. Казав їм, що коли справи підуть краще, постарається знову зрівняти їхню заробітну плату зі ставками, що діють у «Форд мотор» та «Дженерал моторс», але станеться це не дуже швидко. Він викладав їм усю правду; у відповідь одні кричали, улюлюкали і лаялися, інші аплодували.
Усе це уособлювало вищу форму спілкування: голова правління корпорації розмовляє з рядовими працівниками. Кожен може його вислухати, і кожен може усвідомлювати себе учасником розмови.
5. До питання про президентство
Лі Якокка, дитя Великої депресії, завжди був гарячим шанувальником Рузвельта.
Рузвельт багато зробив для Америки. Він згуртував народ. Він повернув до життя знедолених. У нього вистачило мужності взяти людей з вуличних тротуарів і приставити їх до справи. Але насамперед він був прагматиком. Коли перед ним виникали великі проблеми, він обов’язково що-небудь робив для їх вирішення, а це завжди потребує більше сміливості, ніж нічого не робити. Проблеми, породжені кризою, він вирішував за допомогою діаграм і графіків чи теорій Гарвардської школи бізнесу. Він робив конкретні кроки. Він завжди був готовий відчувати щось нове. А коли з цього нічого не виходило, відразу перемикався на щось інше.
Хоча насправді Якокка і не думав про висування своєї кандидатури в президенти, але весь галас із цього приводу дечому його навчив.
Риса, яку люди цінують у мені, полягає в тому, що я добрий менеджер. Я здатний скорочувати витрати виробництва, робити гроші і справлятися з управлінням величезним закладом, і якщо десь і почуваюся як риба у воді, то саме в цих областях. Я знаю, як треба зводити бюджет з активом, і я вже володію досвідом відродження до життя компанії, що зазнає краху. Люди, очевидно, прагнуть мати лідера, який здатний збалансувати бюджет і повернути країні рішучість у досягненні своїх цілей, який би сказав їм правду, а саме: що Америка зовсім не погана країна, що це велика країна або, принаймні, що її знову можна зробити великою, якщо ми лише повернемося на правильний шлях.
Висновок
Декілька висновків, важливих не тільки для менеджера, що роблять кар’єру, але і для будь-кого, хто цікавиться проблемами особистої ефективності:
• Щоб досягти успіху у навчанні, бізнесі та інших галузях, потрібно вміти визначити пріоритетні справи та раціонально використовувати свій час.
• Помилки є невід’ємною частиною нашого життя, повністю уникнути їх неможливо.
• Заносите вашу ідею на папір — якщо вам це не вдасться, ви ще не продумали її до кінця.
• Серйозне рішення повинно мати щонайменше два варіанти.
• Ніколи не вдасться зібрати 100% інформації для того, щоб ухвалити правильне рішення. Певного моменту треба йти на ризик.
• Єдиний спосіб налаштовувати людей на енергійну діяльність – це спілкуватися з ними.
• Успішний менеджер повинен вміти говорити, слухати та працювати в команді.
• Усі господарські операції можна звести до трьох чинників: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з решти чинників мало що вдасться зробити.
«Люди кажуть мені: «Ви досягли блискучого успіху. Як це вам вдалося? І я повторюю те, чого мене вчили батьки. Постав собі мету. Отримай освіту, яку тільки можеш, але потім, ради бога, роби щось! Не чекай, поки щось станеться само собою. Це нелегко, але якщо ти працюватимеш не покладаючи рук, то вразишся тому, як можна досягти всього, чого прагнеш».