Головний секрет – за кадром
Facebook знає, як зближувати людей, Amazon знає, який товар нам потрібен, а Netflix знає, як розважати нас. І постійно удосконалюється у цьому знанні. Виникнувши 1997 року, Netflix займався прокатом DVD-фільмів, доставляючи клієнтам диски поштою. Потім клієнти пішли в інтернет і Netflix за ними: тепер компанія пропонувала дивитися фільми в Мережі за погодинну оплату.
На початку 2010-х Netflix почав виробляти власний контент і винайшов новий спосіб його трансляції – став викладати сезони цілком, зробивши мільйони людей по всьому світу учасниками серіальних марафонів. У результаті компанія перетворилася на лідера розважальної індустрії, який витрачає на виробництво фільмів та серіалів десятки мільярдів доларів на рік, залишаючи позаду не лише конкурентів на зразок HBO, а й сам Голлівуд.
Чи правда, що на цьому довгому шляху компанія не мала перешкод? Чи правда, що Netflix не робить помилок? Ні, помилок було багато, багато з них були публічними. Однак Netflix відомий секрет, який завжди утримував компанію на плаву. Для мільйонів глядачів у всьому світі цей секрет залишався за кадром. Вся справа у правильно організованій команді. Її створенням довгі роки займалася менеджер з талантів Патті МакКорд. Свій досвід вона узагальнює у кількох простих, але важливих правилах.
Правило 1. Використовуйте силу натхнення
Перешкоди надихають. Що є головним двигуном розвитку Netflix? Коли йдеться про таку величезну компанію з тисячами співробітників, найпростіше припустити найзагальніший принцип мотивації: «Якщо зробиш X, отримаєш Y». На перший погляд, здається, що це працює з кожним співробітником. На жаль, вважає Патті МакКорд, це працює тільки на манежі при дресируванні тварин. У бізнесі такого правила дотримуються статичні компанії, які не передбачають змін. Їхні керівники не розуміють справжньої природи людських мотивів — і зрештою втрачають і клієнтів, і бізнес.
Netflix шукає не тих співробітників, які женуться за грошима. Занадто слухняні теж не підходять. Ідеальний співробітник для Netflix – людина, яка любить вирішувати проблеми та не боїться перешкод.
Кожен бізнес рано чи пізно стикається із серйозними перешкодами. І лише сила їхнього подолання створює по-справжньому великі речі.
Дзвінки надихають. Коли в 1997 році засновник Netflix Рід Хастінгс покликав Патті МакКорд у свою команду, було зовсім незрозуміло, як крихітна компанія, що займається орендою DVD-дисків, збирається поміняти всю індустрію розваг. Але Рід сказав: “Хіба не здорово спробувати створити щось подібне?” МакКорд була заінтригована: можливість приєднатися до винаходу чогось нового була спокусливою. “А як ти зрозумієш, що все вийшло?” — спитала МакКорд Хастінгса. Той відповів: «Я приходжу на роботу щодня і вирішую нові завдання з людьми, яким довіряю і якими захоплююся, — ось головна ознака того, що все вийшло». У цей момент Рід Хастінгс висловив те, чого всі люди найбільше хочуть від роботи і що насправді сповнює їх енергією.
Успішна команда може складатися лише з тих людей, яких надихають нові виклики. Це наснаги відчувало Патті МакКорд протягом усіх наступних років роботи в Netflix, навіть у найважчі часи. 2001 року Netflix був на краю загибелі. Було звільнено третину персоналу, луснула «бульбашка доткомів» , компанії загрожувало банкрутство. Потім, напередодні Різдва, вартість DVD-плеєрів впала, їх знову почали активно купувати, і бізнес Netflix став відроджуватися такими ж швидкими темпами, як і падав. Це стало не меншим випробуванням: дві третини співробітників, які залишилися після звільнення, тепер робили вдвічі більше роботи, клієнтів було так багато, що не вистачало запасів DVD-дисків. Але саме цей період злетів та падінь співробітники потім згадували як час справжнього щастя: кожен із них вкладав у справу всі сили та поділяв спільну мету.
Ті, хто любить виклики, цінують робочий час і не мають звички дивитися на годинник в очікуванні кінця робочого дня. На жаль, такий настрій властивий далеко не всім компаніям, тому багатьох так здивувала політика відсутності відпусток, прийнята Netflix. Співробітникам можна брати стільки часу на відпочинок, скільки вони вважають за потрібне — необхідно лише заздалегідь обговорити це з менеджером. Чи збільшився час відпочинку? Воно залишилося таким самим, як раніше: тиждень чи два влітку, пара днів на свята. При цьому така політика вирішила ще одне, важливіше завдання: визначаючи час для відпочинку, співробітники відчували довіру керівництва та свою відповідальність, що зрештою посилювало їхній потенціал.
Як виміряти успіх таких рішень? Достатньо поглянути на те, як стрімко зростають обсяг та різноманітність контенту Netflix. 1997-го компанія займалася орендою DVD-дисків, 2017-го вона головний конкурент Голлівуду.
Свобода надихає. Вважають, що робота великої команди повинна керуватися безліччю процедур, директив і положень. Не завжди, і Netflix тому приклад. Співробітники знають: правила не можуть залишатися непорушними, особливо коли йдеться про творчість. Найбільші досягнення можливі, коли команда, надихаючись кінцевою метою, є вільною у виборі вирішення проблеми.
Запуск нового серіалу завжди ризиковане підприємство. Netflix кілька разів переглядав модель із запуску нових серіалів. Спочатку він відмовився від пілотного тестування та зробив ставку на проекти з якісно прописаними сценаріями та вже відібраними акторами. Але з’являється продюсер Дженджі Коен і пропонує ідею серіалу «Помаранчевий — хіт сезону» ще до того, як написано сценарій хоча б першої серії. Її пропозиція була настільки вражаючою, а репутація настільки міцною, що Netflix відкинув власне правило і дав серіалу зелене світло. І не помилився.
- Чи давно ви проводили ревізію ключових директив та положень вашої компанії? У чому сенс цих установок? Наскільки вони відповідають реальним успіхам вашої компанії?
- Ваша система прийняття рішень загальновідома та проста чи викликає проблеми при взаємодії з командою?
Правило 2. Тримайте співробітників у курсі справ
Розповідайте про все. Чим рішучіша ваша компанія відмовляється від безлічі бюрократичних директив і положень, тим послідовніше вона повинна розробляти канали взаємодії між співробітниками. Іншими словами, кожен працівник має бути в курсі справи. Кожен повинен розуміти ключові практичні цілі компанії, і розуміння керівника має суперечити розумінню звичайного клерка. Комунікація — це постійні питання, уточнення, підказки: ідеальне середовище для народження нових ідей.
Керівництво Netflix регулярно робило для інвесторів докладні презентації щодо перебігу справ у компанії. Якось віце-президент з придбання контенту запитав: «Чому ми робимо всю цю величезну роботу для чужинців і не робимо для своїх співробітників, особливо для новачків?». Так виникла Школа нового співробітника: кожен квартал глави всіх відділів Netflix робили годинну презентацію про ключові інновації та труднощі у їхній сфері бізнесу. Співробітники на таких зустрічах не лише отримували детальну інформацію та вникали в хід речей, а й могли ставити будь-які питання.
Якось Тед Сарандос, один із керівників Netflix, розповідав новим співробітникам про принцип поекранного відображення контенту: спочатку фільм виходить у кінотеатрах, потім на DVD, потім Netflix може перехопити новинку. Один інженер підняв руку: «Скажіть, чому відображення контенту відбувається саме так? Це ж просто невигідно для Netflix! Сарандос згадував, що в цю хвилину він був зненацька застигнутий: а насправді, чому? Він чітко зрозумів, що довгий час Netflix просто мав справу з умовністю, яка обмежувала можливості компанії, і з цим якнайшвидше потрібно щось робити. Питання інженера стало відправною точкою для роздумів про принципово нову бізнес-модель — випуск усіх епізодів сезону відразу.
Будьте простіше. Щоб кожен співробітник був у курсі справ компанії і міг допомогти порадою, інформацію потрібно доносити якомога доступніше. Відомий вислів: «Якщо вчений не може пояснити шестирічній дитині, в чому сенс її наукових занять, то вона не вчений, а шарлатан». Це стосується й інформування працівників у бізнесі.
Патті МакКорд у важких випадках уявляє, що пояснює проблему власної матері. Зрештою, саме прості люди на зразок її матері є клієнти Netflix, а орієнтація на клієнта — головний принцип компанії.
Коли Netflix вийшов на простори інтернету, одним із найсерйозніших завдань стало зменшення часу буферизації — тих миттєвостей, які відбуваються між клацанням на відео та його запуском.
На перший погляд, ця проблема мала суто технічний характер, і співробітники з маркетингу постійно підганяли інженерів: «Вирішайте цю проблему швидше!» Це було і неввічливо, і непродуктивно — куди доречнішим було б прохання: «Допоможіть мені зрозуміти, чому буферизація займає так багато часу». І це питання мало прозвучати щиро: тільки тоді можна було б говорити про спільні інтереси компанії.
Патті МакКорд була дуже рада, коли одного разу почула, як інженер запитав менеджера з маркетингу: «Я чув, ви витратили $7 млн на придбання клієнтів. Можете пояснити мені, як це спрацювало?
Геть річне планування. Часто керівники вважають за краще не повідомляти працівників усієї інформації, вважаючи, що ті не надто кмітливі, щоб зрозуміти складні питання корпоративного життя. У такому міркуванні — відразу дві каверзи.
Перший: навіщо ви тримаєте дурних співробітників? Другий: щодо загальних корпоративних завдань не буває безглуздих співробітників — недостатньо поінформовані. При цьому люди дуже не люблять дефіцит інформації!
Якщо ви не повідомляєте співробітникам достатньо відомостей, вони отримають їх десь і не завжди це будуть надійні джерела.
Як перевірити поінформованість працівників? Попросіть будь-якого з них у будь-який момент назвати п’ять цілей компанії на найближчі півроку. Співробітник забарився, насилу підшукує слова? Погана ознака!
До речі, чому на півроку, а не на рік, адже річне планування є стандартним інструментом будь-якої компанії? Netflix давно скоротив планування до трьох місяців, оскільки адекватно передбачити ситуацію можна на цей термін. Річне планування лише займає час, який можна з більшою користю витратити на квартальні плани.
- Яке уявлення ваші співробітники мають про бізнес-модель компанії? Чому б не спитати їх про це?
- Наскільки добре ваші співробітники розуміють потреби клієнтів?
- Наскільки повно ви ділитесь зі співробітниками необхідною інформацією, наприклад, про конкурентну перевагу вашої компанії? Де ще вони можуть отримати цю інформацію та наскільки надійні джерела?
- Яким чином ви могли б полегшити обмін інформацією між різними відділами компанії?
Правило 3. Будьте чесні
Бути чесним із співробітниками та із самим собою — це так очевидно… Чому ж цей принцип діє далеко не у всіх компаніях? Заважають дві помилки:
- співробітники недостатньо дозріли для того, щоб зрозуміти всю складність ситуації;
- правду небезпечно говорити прямо – краще підсолодити пігулку.
«Ви не підходите на цю посаду», «Ви не надто добре справляєтеся з обов’язками», «Наша компанія має непрості часи»… Чесні визнання виглядають безжальними. Але лише на перший погляд. Знання реального стану речей наділяє співробітників значно більше, ніж витання у хмарах. Тому добрі менеджери — не добряки, які замовчують проблеми. Вони знають: чесність – умова зростання; скритність роз’єднує.
Два способи стати більш відкритим:
- Говорити безпосередньо буває непросто, під час складної розмови ми хвилюємось і легко можемо неправильно трактувати слова, інтонації та навіть міміку співрозмовника. Іноді ми не усвідомлюємо, що й самі з боку виглядаємо більш похмурими чи сердитими, ніж насправді. Потренуйтеся перед дзеркалом напередодні складної розмови, порепетируйте свій виступ, звертаючи увагу не лише на зміст слів, а й на їхнє подання.
- Подумайте про створення системи, яка б дозволила вашим співробітникам критикувати один одного: корпоративна пошта? загальні збори? Головна умова такої критики – конструктивність. Деякі компанії збирають відгуки співробітників анонімно. Це, однак, не додає конструктиву: анонімність лише сприяє зломовності, не дозволяючи побачити проблему всебічно. Критика потрібна не для зведення рахунків, а для коригування бізнес-курсу.
Одна з найдієвіших вправ на чесність, придуманих командою Netflix, називається “Почати, припинити, продовжити”. Воно практикується на регулярних командних зустрічах. Кожна людина каже колегі одну річ, яку він повинен почати робити, одну річ, яку він повинен припинити робити, і одну річ, яку він робить дійсно добре і має робити. Обмін думками відбувається вголос перед групою. Виконання такої вправи не було нав’язаною директивою, більше того, багато відділів сумнівалися, що спосіб працюватиме в їхній команді. Однак поступово вправа стала однією з коханих у співробітників Netflix, бо приносила свої плоди. З рівною користю воно проводиться тепер і у відділі продажів, і в IT-команді, і інших відділах.
Прозорість у ділових відносинах має пронизувати всі рівні команди, а це означає, що кожен член команди повинен відчувати свою відповідальність. Попри забобони, таке відчуття наповнює не тривогою, а силою.
Одним із найбільших провалів в історії Netflix було рішення розділити бізнес на службу прокату DVD та потоковий сервіс, а також збільшити тарифи на передплату для кожного з них. Це було неправильне рішення, і воно обернулося катастрофічними наслідками. Клієнти обурювалися, і через місяць Netflix змінив курс, публічно вибачившись. Який настрій панував усередині команди? Неправдою буде сказати, що співробітники поводилися як праведники, розумно утримуючись від взаємних звинувачень. Однак таких звинувачень було набагато менше, ніж можна було б очікувати в компанії з іншими принципами. У Netflix кожен співробітник був заздалегідь обізнаний про прийняті рішення і будь-якої миті мав можливість заперечити. Ті, хто цього не зробив і потім спостерігав важкі наслідки поділу бізнесу, знали: можливість втрутитися в них була, і якщо вони не скористалися нею, то взяли на себе відповідальність за те, що сталося.
- Наскільки відкриті ваші співробітники?
- Чи обговорюєте ви з командою свої помилки? Як такі обговорення сприймаються колективом?
- Чи були випадки, коли ваш співробітник неефективно виконав свою роботу і ви ніяк не обговорили те, що сталося? Це мало наслідки?
Правило 4. Сперечайтеся, але аргументовано
Факти фактів різниця. Команда Netflix обожнює суперечки, адже сам предмет їх занять – світ розваг – непередбачуваний та багатогранний. Але є важлива умова таких суперечок: вони мають спиратися на суворі факти, а не на враження . Факти – це цифри продажів, показники зростання/падіння акцій, рейтинги продукту. Співробітникам Netflix легше отримати всі відомості, що їх цікавлять, адже компанія піклується про їх поінформованість і прозорість відносин. Ніхто не боїться запитувати, і ніхто не боїться відповісти якомога доступніше.
Стережіться співробітників, які легко виграють суперечки завдяки чарівності та силі переконання, а не своїм реальним досягненням.
Аргументи, однак, бувають різними, і останніми роками порадником виступає не лише колега з відділу, а й комп’ютер. Як і багато інших компаній, Netflix працює з великими даними . Вони дають інформацію про рейтинги, глядацькі уподобання, допомагають створювати нові продукти. Але команда Netflix розуміє, що великі дані та факти — не те саме. Великі дані доповнюють процес ухвалення рішення, а не диктують його.
Перед запуском серіалу «Картковий будиночок» було проведено велику підготовчу роботу, у тому числі з даними про глядачів Netflix. Фахівці з контенту дійшли висновку, що серіал добре впишеться в загальну лінійку: головний герой — популярний актор, політична тематика шоу, яку люблять американці. Проте аналіз даних лише доповнив початкове рішення, яке повністю ґрунтувалося на безмежній повазі до автора шоу – Девіда Фінчера.
Суперечка має бути продуктивною. Дебати між групами будуть набагато ефективнішими, якщо:
1) сперечатися лише на користь клієнта. Обговорення проблеми може завести далеко, важко не піддатися емоціям і не впасти в звинувачення — у таких випадках має бути напоготові протверезне питання: «Як це допоможе нашому клієнту?» ;
2) обговорювати проблему невеликими групами, щоб кожен почував себе вільно, не піддаючись колективному «гіпнозу»;
3) відкрито аргументувати свою думку перед групою.
Коли суперечка між главою маркетингу і главою контенту з приводу переваг клієнтів зайшла в глухий кут (обидва опонента мали вагомі докази, жоден не хотів поступатися), глава Netflix Рід Хастінгс придумав рішення: були організовані дебати, опоненти сиділи на сцені один навпроти одного перед усією керівною командою і при цьому кожен захищав думку свого суперника. Щоб підготуватися до таких дебатів, обом сперечальникам довелося вникнути в аргументацію один одного. Дебати пройшли успішно: компроміс було знайдено.
Корисно, коли такі зустрічі виявляються регулярними, проходячи раз на місяць чи частіше. Але значно корисніше, коли вільне обговорення проблем не перетворюється на подію за розкладом, а стає природним елементом робочої обстановки.
- Які проблеми з тих, що стоять перед вашою командою, можна і потрібно вирішити під час відкритих дебатів?
- Чи готові ви під час суперечки визнати, що ваш опонент висуває більш аргументовану точку зору, ніж ви?
- Які дані використовуються під час ваших обговорень і як вони інтерпретуються?
- Чи можете ви запросити членів інших команд, щоб вони вислухали ваші дебати або взяли участь у них?
- Чи можете ви влаштовувати такі зустрічі регулярно?
Правило 5. Фокусуйтеся на майбутньому
Команда завтрашнього дня. Усі генерали готуються до війни, що вже пройшла. Усі бізнесмени теж. Тим часом глава кожної компанії розуміє, наскільки важливо фокусуватися на майбутньому, яке до того ж змінюється так непередбачувано. Однак з майбутнім зв’язують продукт компанії або продажу. Але як щодо вашої команди? Якою ви її бачите завтра?
Плани багатьох керівників щодо цього обмежуються рішенням на кшталт: «Схоже, мені потрібно збільшити штат інженерів». Дуже популярний і невірний! – Відповідь.
Інша популярна помилка: «Моя нинішня команда непогано справлятиметься зі своїми завданнями і завтра». Особливо це поширене у компаніях, початком яких був успішний стартап. Такі співробітники сповнені ентузіазмом вчорашнього дня і вважають, що їм море по коліна. Але ті якості, які хороші на етапі «бурі та натиску», не дуже годяться згодом, коли робота стає більш рутинною, нудною. З нинішніми темпами розвитку бізнесу надмірна лояльність до першого складу може коштувати дорого.
Цей принцип, який завжди очевидний у бізнесі, більш помітний в інших сферах. Рідко який музичний гурт із 30-, 40-річним стажем виконує старий хіт у постійному складі. Та й хіти згодом змінюються.
Як оцінити рівень нинішньої команди? Потрібно трохи пофантазувати. Уявіть, що за півроку у вас у розпорядженні найкраща команда на світі. Ви не можете на них натішитися: про таких працівників можна лише мріяти! Запишіть, чого така команда досягне за шість місяців. Як і раніше, не відмовляйте собі ні в чому: мрієте про високі продажі, лідерство на ринку, новий продукт? Чудово! Уявіть тріумф якомога детальніше, уявіть співробітників за роботою. А тепер подумайте: як робляться всі ці прекрасні справи, чим уявний робочий процес відрізняється від того, що відбувається нині? І найголовніше: що потрібно нинішній команді, щоб досягти таких успіхів?
Команда, а чи не сім’я. Ваша нинішня команда буде набагато продуктивнішою, сприймаючи себе у правильному контексті. Навіть у бізнесі не обходиться без порівнянь, і одна з найпопулярніших: робітничий колектив — це велика родина . Немає порівняння помилкового. Патті МакКорд пропонує іншу: робочий колектив це спортивна команда. Різниця між сім’єю та командою принципова.
Менеджери не зобов’язані давати співробітникам шанс виконувати обов’язки, яких вони не мають таланту. Вони не повинні пропонувати їм іншу роботу лише як винагороду за старання чи колишні успіхи. Вони повинні утримувати компанію від кадрових перестановок, необхідні розвитку. Звучить надто суворо? Але в іншому випадку ви отримаєте співробітників, які не тільки не готові до завтрашніх викликів, але й не здатні якісно виконувати свою роботу вже сьогодні.
Психологічна пастка багатьох працівників – ностальгія за колишніми часами. Багато хто в команді Netflix з любов’ю згадував про старі добрі дні DVD-прокату і не приймав вихід компанії в інші сфери. Майже завжди такі співробітники, що ностальгують, не затримувалися довго в новому Netflix.
- Чи ви оцінюєте навички своєї команди в порівнянні з можливостями, які можуть відкритися через півроку?
- У яких сферах (програмування, робота з великими даними, переосмислення клієнтського досвіду) вашій команді незабаром знадобляться нові вміння? Чи всі члени команди готові набути нового досвіду?
- Чи готові ви до залучення нових талантів, чи робите ставку на молодь із її новим баченням усіх сфер життя? Чи відкриє це нові можливості для вашої компанії?
- Чи багато часу та зусиль витрачається на освоєння нових навичок у вашій команді? Чи визнаєте ви такий темп хорошим?
Мистецтво наймати та звільняти
Шукати нових співробітників та вчасно звільняти старих – дві сторони однієї медалі. Найкращий показник успішності вашої компанії – не кількість збережених людей, а кількість відмінних співробітників, які володіють потрібними вам зараз навичками. Цей критерій видається важким для виконання, але тільки в тому випадку, якщо ви не бачите перспективи розвитку своєї компанії.
Як наймати найкращих
Чим залучати нових працівників? Всім відомо, що Netflix дуже добре платить своїм працівникам, і це, безсумнівно, приваблює багатьох. Проте Netflix не приховує, що щодо зарплат у компанії панує відверта нерівність: співробітники з тим самим набором обов’язків отримують різну зарплату залежно від вкладу у справу. І на співбесіді з кандидатом ніколи не обговорюють зарплату до того, як він ухвалить пропозицію. Так само стримане ставлення в компанії до фінансових бонусів: мотивують не бонуси, а цікаві виклики .
Netflix часто конкурує з Google за тих самих цінних фахівців. Але у двох фінансових гігантів зовсім різні підходи до найму. Google приваблює своїх фахівців не лише зарплатами, а й надзвичайно амбітною метою – оволодіти всією інформацією у світі. Завдання Netflix вужче радувати клієнтів своїм контентом. У процесі пошуку нових співробітників менеджери найму часто попереджають: нам потрібні конкретні люди з конкретним досвідом, якщо ж ви хочете енциклопедичного розмаху, тоді вам у Google. Чи може Netflix втратити таким чином якогось цінного фахівця? Може, але натомість отримає щось більше: співробітників, які повністю поділяють саме її завдання.
Два принципи найму від Netflix:
1. Netflix ніколи не звертається до зовнішніх рекрутингових агенцій: «мисливці за головами» — лише свої, які знаються на внутрішній бізнес-кухні. Це заощаджує гроші і робить процес найму продуктивнішим.
2. Перше враження буває оманливим, але не будьте надмірно підозрілими до кандидатів на посаду. Базовий принцип Netflix при наймі співробітників: «Ця людина може нам стати в нагоді!»
Резюме, яке представляє кандидат, лише верхівка айсберга. Менеджери Netflix завжди прагнуть глибокого опрацювання резюме, вишукуючи неочевидні, але важливі зв’язки. Одного разу в компанії докладно вивчили відомості про аналітиків, які працюють з великими даними, і виявили, що вони раніше серйозно займалися музикою. З того часу менеджери на співбесіді завжди запитують і про ставлення кандидата до музики.
- Наскільки продумані співбесіди у вашій компанії? Наскільки ретельно опрацьовано питання до кандидатів? Чи можна назвати ці питання творчими та неординарними?
- Наскільки добре ваші менеджери з найму розуміють деталі роботи, на яку шукають кандидатів, і які якості необхідні для цієї роботи?
- Чи є у вас на прикметі дві-три особи, яким ви могли б сьогодні ж зателефонувати з пропозицією про роботу, якщо пара ваших найкращих співробітників раптом звільниться? Якими є ваші джерела пошуку нових кандидатів?
Скільки коштує ця робота?
Ціну визначаєте ви. Цінність співробітника вирахувати непросто. Враховувати ринковий попит? Ринок повідомить вам лише поточний порядок денний, але нічого не скаже про завтрашній день, а компанія має бути орієнтована на майбутнє. Чи враховувати ціну, за яку конкурент перекуповує співробітника? Перш ніж називати свою ціну, ви повинні подумати про перспективу: чи окупляться навички цього працівника у вашій компанії згодом? Отже, немає універсальної ціни за певну посаду чи людину, тому не встановлюйте фінансові рамки жорстко. Платіть своїм співробітникам стільки, скільки вони коштують не для ринку і не для конкурентів, а для вас.
Конкуренти часто переманюють співробітників Netflix, пропонуючи їм набагато вигідніші умови. Одного разу Google запропонувала одному з найцінніших працівників подвійну зарплату, і коли Патті МакКорд дізналася про це, то оскаженіла: «Netflix ні за що не платитиме йому стільки ж! Яке право має Google призначати свої ціни?! Суперечки тривали кілька днів, поки МакКорд не осяяло: справа не в тому, що Google визначає ціни на ринку, — компанія готова заплатити саме цю суму за конкретні (і надзвичайно цінні) навички співробітника. Робота в Netflix надала йому нову ринкову цінність, і це не можна було ігнорувати. Зрозумівши це, МакКорд вирішила подвоїти зарплати всім у команді цього співробітника.
Це був один із найважливіших фінансових уроків для Netflix. Виявилося, що самі компанії, особливо такі великі, створюють дефіцит кадрів, формують компетентність співробітників і визначають фінансову планку. У цій ситуації фіксовані показники оплати праці не лише перестають працювати — вони шкодять добробуту самих співробітників, які могли б отримувати значно більшу зарплату.
Принцип 80/20. Netflix готовий платити своїм співробітникам дуже добрі гроші, інші компанії не можуть цим похвалитися. Однак справа не так у сумі на рахунку компанії, як у її стратегії. МакКорд нагадує про принцип 80/20: 20% співробітників створюють ключову частину роботи. Отже, ви можете вкластися саме в ці 20%, запропонувавши їм непогані гроші. І саме ці співробітники мають займати стратегічні позиції у вашій компанії.
Більше того, ці співробітники мають бути відкрито заохочувані, і тут знову постає питання про прозорі стосунки в команді. Чесність поширюється на доплати. При цьому кожен співробітник компанії повинен чітко уявляти, чому отримує стільки, скільки отримує. Будьте готові пояснити йому це. Аргументовані пояснення свідчать про зрілість корпоративної культури компанії.
Хтось у вашій команді нещодавно спілкувався з іншими потенційними працедавцями? Найкращим вирішенням цього питання буде відкрите обговорення цієї ситуації з іншими працівниками.
- Чи правда, що ви платите своїм співробітникам відповідно до того, наскільки вони цінні для вас зараз?
- Чи прив’язані ви як керівник до певного рівня зарплат? Чим пояснюється ця прив’язка і чи не викликає вона проблем у роботі з командою ?
- Якби ви мали змогу найняти найкращих співробітників на певні посади, які б це були посади?
Як правильно звільняти
Хороша людина – це не професія. Відмінний працівник це ще не все. Критерій необхідного працівника для команди Netflix інший: хороший працівник на цій посаді – той, який може успішно сприяти досягненню актуальної мети. Якщо цих умов не дотримано, співробітника буде звільнено.
У Netflix був чудовий технічний директор. Перед компанією постало завдання — удосконалити пошуковий сервіс, щоб допомогти клієнтам краще орієнтуватися в контенті. Над цією проблемою в ті ж роки працював Facebook, і директор усіляко просував ідею спільної розробки пошукового сервісу. Він вимовляв безліч пристрасних та аргументованих промов на цю тему. Однак співпраця з Facebook не входила тоді у пріоритети компанії, і керівництво неодноразово дало зрозуміти, що краще зосередитися на проблемі Netflix. Директор стояв на своєму і був такий наполегливий, що врешті-решт Патті МакКорд запитала його: “Якщо ти так борешся за Facebook, може, тобі варто піти туди?” Цей технічний директор був чудовим спеціалістом, але компанії потрібен був не просто відмінний спеціаліст, а людина для вирішення конкретного завдання, що поділяє інтереси команди. Незабаром технічний директор покинув Netflix, пішовши у стартап.
Людина, якій повідомляють про звільнення, завжди відчуває не найкращі почуття. У цій ситуації важливо правильно розставити акценти. Позиція Netflix є такою: якщо співробітника потрібно звільнити, справа не в ньому, а в політиці найму . Його вміння (можливо, чудові) не відповідають цій роботі.
Звільнення не означає життєвого краху — воно означає нові можливості: співробітник може обійняти відповідну посаду в не менш прекрасній компанії. Зрозуміло, люди все одно засмучуються. Але тепер вони мають справу з аргументованою думкою і розуміють: оцінюються не вони самі, а відповідність конкретних навичок конкретним справам.
Нерідко компанії не звільняють поганих співробітників, бо побоюються судових позовів. Патті МакКорд розвіює побоювання: звільнені люди рідко йдуть до суду і ходитимуть туди ще рідше, якщо пояснити їм причину звільнення.
Ось чому в компанії важливо налагодити регулярний зворотний зв’язок: що частіше люди чують оцінку своєї роботи, то краще. Ця оцінка не обов’язково позитивна, але йде на користь, оскільки коригує робочий курс. Людям важливо, щоб на них звертали увагу, а якщо вони знають, що увага доброзичлива, яка підтримує спільну справу, це наповнює їх силою.
Патті МакКорд сотні разів ухвалювала рішення про звільнення співробітників і згодом виробила чіткий алгоритм прийняття рішення. Для цього потрібно зрозуміти, чи йдеться зараз про те:
1) що цей співробітник любить робити усією душею?
2) що він робить найкраще?
3) що має бути зроблено на користь підприємства?
Якщо позитивна відповідь отримана тричі, співробітник залишається на своєму місці.
- Якою є оптимальна частота зворотного зв’язку для вашої команди?
- Чи всі співробітники вашої команди віддаються роботі з натхненням? Чи готові ви поговорити з тими, хто не відповідає вимогам, про можливості, які відкриються цьому співробітнику на іншій посаді чи навіть іншій компанії?
- Чи легко ви можете рекомендувати співробітників, що від вас відходять?
- Чи стежите за можливостями, які відкриваються в інших компаніях? Чи створюєте такі можливості у своїй компанії?
10 уроків Netflix
1. Чесність – найкраща політика.
2. Мотивують не гроші, а нові виклики.
3. Що чекає мій бізнес завтра? – Ключове питання для всієї справи.
4. Ваша нинішня команда – це не обов’язково команда майбутнього.
5. Ваша компанія – не одна велика родина!
6. Ніколи не варто недооцінювати важливість раптових питань, які можуть поставити співробітники.
7. “Як саме це допоможе клієнту?” – Ключове питання кожної суперечки.
8. Ностальгія за найкращими часами — повільна отрута для бізнесу.
9. Платіть своїм співробітникам стільки, скільки вони коштують не для ринку і не для конкурентів, а для вас.
10. Звільнення – не покарання, а пропозиція нових можливостей.
. «Бульбашка доткомів» — економічний феномен, що існував у другій половині 1990-х: тоді багато бізнесменів зробили ставку на інтернет як засіб отримання швидкого доходу, акції їхніх компаній злетіли в ціні. Однак далеко не всі бізнес-моделі в інтернеті виявилися ефективними, кредити ж, взяті на маркетинг і рекламу нового бізнесу, було нічим віддавати — це спровокувало до 2001 року хвилю банкрутств.
. Читайте в нашій бібліотеці саммарі книгу Джудіт Гурвіц, Алана Ньюджента, Ферн Халпер та Марсії Кауфман «Просто про великі дані» .