Вступ
Пітер Друкер – один із найбільших управлінців за всю історію менеджменту. Книга «Кращі ідеї Пітера Друкера» зібрала найяскравіші рекомендації Друкера, які ґрунтуються на його унікальному баченні світу бізнесу.
Багато хто з ідей вже міцно зміцнився у діловій практиці, інші викликають суперечки і навіть відкидаються. Але всі вони заслуговують на прочитання і обмірковування. Пітер Друкер з висоти свого досвіду та на правах батька науки управління з властивою йому гостротою переосмислює управління у розрізі нового часу. Вирізняє нові стовпи успіху сучасної організації:
– вміння користуватися та керувати інформацією;
– Готовність перейти до іншого рівня близькості зі споживачами;
– Наявність регулярно діючого процесу з пошуку та впровадження інновацій;
– відмова від жорстких технократичних принципів управління та перехід на високий ступінь децентралізації та самостійності кожного співробітника, який є інтелектуальним ресурсом компанії;
— готовність і сміливість лідерів діяти всупереч практиці, що склалася, ризикувати, помилятися, але йти вперед разом з технологіями, вимогами, ресурсами, що розвиваються.
Ідеї Пітера Друкера допоможуть вам у висоти пташиного польоту поглянути на те, що ви робите, нагадають про головне, допоможуть побудувати пріоритети, а можливо, і просто вдихнуть у ваш бізнес нове життя.
Глава 1. Ведення бізнесу у світі «Лего»
Сьогодні можливості мають більш важливе значення, часто їх визначення пов’язане з більшими складнощами, ніж це було в минулому: часові рамки для використання можливостей суворіше обмежені, ціна помилки набагато вища.
1.1. Безмовна революція
У період із закінчення Другої світової війни до початку 1990-х років зміни в різних сферах бізнесу відбувалися поступово і досить передбачувано, проте в середині 90-х — на початку 2000-х безмовна революція — світові зміни в різних сферах життя бізнесу та суспільства — розгорнулася на кількох фронтах:
• Швидке поширення інформації .
Як і правильне твердження «Хто володіє інформацією — володіє світом»; Тепер це з відбором, інтерпретацією великих обсягів інформації та перетворенням в дії.
• Різко розширилася географія охоплення компаній та покупців.
Перед компаніями та покупцями відкриваються величезні можливості: на глобальному ринку бренди створюються та домагаються загального визнання за місяці та тижні, тим самим послаблюючи переваги великих торгових марок.
• Змінилася демографічна ситуація.
Збільшення числа працівників старшої вікової групи та зниження рівня народжуваності. Переміщення промислових робітників у категорію працівників розумової праці та зростаючі успіхи працюючих жінок вносять корективи у потреби споживачів та змінюють відносини компаній з покупцями та співробітниками.
Зростає кількість трьох споживчих покупок:
• різні види занять (спортивні заходи, членство у оздоровчих клубах);
• послуги з охорони здоров’я;
• послуги з освіти.
Ринки та робочі місця формуються та розвиваються під впливом нових людей з новими потребами.
Покупці виступають на перший план та контролюють компанії.
Покупці більше не є пасивними одержувачами товарів та послуг, вони активні учасники процесу, починаючи з моменту розробки товару: дають йому оцінку у складі фокус-груп або в індивідуальному порядку виконують обов’язки розробників, які працюють з програмним забезпеченням.
Рухнули розділові стіни.
Для перевірки своїх ідей компанії використовують знання та досвід, отримані з інших галузей, та поєднуються з іншими компаніями для виконання частково збігаються завдань.
Руйнування стін дозволяє швидко об’єднати сили найкращих співробітників та підрозділів, підвищити ефективність та адаптуватися до нових умов без витрат. Незалежність тепер означає ізоляцію, що є смертельно для компаній.
Компанія Home Depot передала вирішення всіх питань, пов’язаних із логістикою, компанії UPS, тепер вона керує всіма аспектами перевезення товарів. Іноді компанії поєднуються навіть зі своїми прямими конкурентами. Китайська корпорація China National Petroleum Corporation та індійська Oiland Natural Gas Corporation об’єднали свої сили для покупки нафтового родовища у Сирії.
1.2. Першорядне значення знань
Ми переживаємо перехід від промислової економіки до економіки, яка орієнтована на знання. Це вимагає нових умінь та навичок у менеджменті, орієнтованому на знання. Такий менеджмент має значення і для старих міжнародних корпорацій, оскільки вони починають будувати інфраструктуру для країн, що розвиваються. Для того, щоб робити це успішно, потрібно перш за все ці країни вивчити і зрозуміти. Потік інформації буде нескінченним, єдиний обмежуючий фактор — здатність її обробляти та інтерпретувати. Саме це мається на увазі під значенням продуктивності працівника інтелектуальної праці.
1.3. Спеціалізація
Для компанії існує небезпека стати надто вузьким фахівцем на ринку та опинитися в ізоляції. У нових умовах менеджерам належить знайти спосіб, що дозволяє досягти достатньої, але не зайвої спеціалізації, що виключає ізоляцію.
Корпорація Myelin Repair Foundation застосовує різні спеціалізації в умовах їх взаємних перетинів – договір про обмін інтелектуальною власністю, який уклали Myelin Repair Foundation та 5 провідних університетів. Ця угода була підписана з метою якнайшвидшої розробки ефективного способу боротьби зі склерозом та деякими іншими хворобами. Ця програма працює, дослідники написали понад 20 наукових статей та вже проводять тестування кількох препаратів.
1.4. Світ «Лего»
Компанії у ХХІ столітті будуються з деталей конструктора «Лего»: деталі «Люди», деталі «Товар», деталі «Ідеї» та деталі «Нерухоме майно». Ці деталі прозорі – вони проникають крізь стіни та географічні межі. Важливо пам’ятати, що це не лише просто деталі з металу та пластмаси, фабрики та склади, а й люди, які програмують комп’ютери, навчають нових працівників, думають про інновації. Ці складові конструктора постійно з’єднуються, роз’єднуються і збираються заново.
Деталі компанії (виробництво, дистрибуція, навички, послуги та ін.) не можуть бути унікальними власними силами, вони повинні з’єднуватися з деталями іншої компанії. Можна самостійно побудувати свою компанію, але через рік чи два, можливо, доведеться зруйнувати і заново відбудувати якусь із її частин, застосувавши зовсім іншу конфігурацію.
Рей Оззі, головний розробник програмного забезпечення компанії Microsoft, сказав: «Важливіше за будь-яку окрему деталь «Лего» — знання про те, як будувати за допомогою всіх частин цього конструктора. В умовах існування найрізноманітніших програм, додатків і допоміжних пристроїв особливого значення набуває уміння відшукати спосіб об’єднати вже існуючі розрізнені компоненти програмного забезпечення замість того, щоб займатися пошуками нового компонента».
В рамках організації ми можемо поєднувати сильні сторони окремих людей та нейтралізувати їх слабкості. Якщо вийти за межі однієї організації, то з’являється можливість об’єднувати сильні сторони, властиві кожній корпорації, і надавати покупцеві цінність, яка буде значно значнішою за ту, яку може дати будь-яке окремо взяте підприємство.
1.5. Простір нових рішень.
Бізнес, яким ми знали його довгі роки, зникає. Компанії більше не продають товари: вони продають досвід та враження.
Три наслідки безмовної революції
• Фінансові ринки цінують знання набагато вищі, ніж матеріальні активи.
Безмовна революція змусила фінансові ринки цінувати нематеріальні активи, такі як відносини, інтелектуальна власність та знання, а також дати кількісне визначення тієї цінності, яку вони можуть надати у майбутньому. За останні 5 років цінність нематеріальних активів зросла вдвічі в порівнянні з такими традиційними активами, як заводи та обладнання.
Інноваційні компанії Google, Yahoo! і Craigslist вийшли в кіберпростір, маючи дуже мало в плані матеріальних активів, і надають послуги, які ніколи не існували раніше.
Monster.com – форум, що є в повному розумінні інтерактивним бізнесом. З одного боку, це електронна добірка тематичних оголошень, з іншого боку — можливість для відвідувачів сайту дізнатися, що відбувається на ринку праці, як складається опис посад та які галузі досягають успіху.
• Необхідність працювати як стратегічні союзники.
Економічний бум в Індії, Китаї та Бразилії вивів на сцену нових конкурентів. Америці доводиться перебудовувати роботу освітніх закладів, щоб студенти вчилися синтезувати інформацію, критично думати, а також вибудовувати відносини з різними культурами.
• Стратегія стає ключовим видом діяльності керівників.
Стратегія залучає необхідні ресурси на вирішення завдань, націлених досягнення результатів. Стратегія складається з випереджальних та інноваційних дій, що створюють можливості. Зміна та перевизначення стратегії мають відбуватися постійно. Можливості зникають швидше, ніж ви встигаєте ними скористатися. Зворотний зв’язок дозволить вам перетворити результати на уточнення та зміни.
Глава 2. Покупець визначає успіх компанії
2.1. Все починається з розуміння покупця
Споживач виходить на перший план і бере до рук контроль. Розуміння покупця та цінності, яку ви йому надаєте, важливе як ніколи. Зараз є можливість встановлювати контакти з людьми з усіх куточків земної кулі, і ці люди також можуть впливати на вас, при цьому кожен окремо.
Medtronic – компанія, орієнтована на покупця. Є світовим лідером у галузі медичних технологій. Орієнтація на покупця втілена в місії компанії – полегшувати біль, відновлювати здоров’я та продовжувати життя. Medtronic вважає своїми найважливішими партнерами лікарів; вони допомагають приймати рішення, які виробляти товари. Союз із лікарями допомагає створювати величезну кількість обладнання та винаходів, які рятують життя.
2.2. Встановлення зв’язків
Будь-який маркетинговий аналіз повинен починатися з припущення, що компанія не знає своїх покупців та має з’ясувати, хто вони. Покупець – повноцінний учасник розробки та вдосконалення товару.
Хто ваш покупець?
Реальний покупець — це не обов’язково та людина, яка платить за товар чи послугу, а та, яка приймає рішення про покупку.
• Кого слід включати у визначення вашого покупця?
• Хто у світі союзів і партнерств для вас покупець, а хто конкурент?
• З ким із тих, хто не є вашим покупцем, слід вести справи?
Сьогодні дедалі складніше відрізнити друга від суперника. Стосунки Google з онлайновим аукціоном eBay не можна назвати простим симбіозом. Підтримуючи зв’язки, Google одночасно створює конкурентні для eBay сервіси, такі як GoogleBase та GoogleWallet.
Що ваш покупець вважає за цінність?
Цінність товару необхідно розуміти з погляду споживача, а зробити це можна єдиним способом – запитати його про це безпосередньо. Прямий особистий контакт дозволяє отримати знання лише на рівні емоцій.
Якими є результати вашої роботи з покупцями?
Менеджери повинні з’ясовувати, які потреби покупців на цільових ринках не задоволені, та був визначати, чи можуть (чи мають) вони розширювати свою діяльність, щоб надати споживачам необхідну цінність. Керівники повинні бути в курсі мінливих обставин, що визначають потреби покупців та їх рішення про купівлю. Подібні знання і культура надають логічного сенсу здавалося б нераціональному чи незрозумілому поведінці споживача.
Чи узгоджується ваша стратегія роботи з покупцями із вашою стратегією бізнесу?
Важливе глобальне розуміння потреб покупця лише на рівні компанії. Цінність, сприймана покупцем, дедалі більше залежить немає від самого товару, як від відносин із компанією, залучення і можливості контролю одержуваного результату.
Глава 3. Інновації та відмова від минулого
3.1. Від чого ви можете відмовитись, щоб звільнити місце для інновацій?
Справжня інновація потребує радикальної зміни очікувань покупців.
Компанія Starbucks у 1971 році починалася з одного-єдиного кафе, до 2006 року компанія зросла до 12 тисяч торгових точок у 37 країнах. Starbucks створювалася не просто як кафе, а як особливе місце на шляху між будинком та офісом, де люди можуть відпочити від шаленого темпу життя. Створення особливої спільноти людей, які проводять тут час між заняттями і які розуміють особливу мову присвячених (розміри порції в Starbucks “tall”, “grande” та “venti” замість звичайних “маленька”, “середня” та “велика”).
Важливу роль у бізнесі грає тендітна рівновага між інновацією та збереженням стану речей. Інновація – це дисципліна, а не випадкове осяяння, для цього важливо розпочати процес систематичного звільнення від звичних товарів на користь нового або поки що невідомого. Повинна відбуватися постійна оцінка того, чого зі старого можна відмовитися. Регулярний аналіз діяльності та звільнення від непродуктивних програм стимулює творчий підхід навіть у закоснілих структурах. Від менеджерів потрібно поставити під сумнів свої переконання, дати місце новим ідеям.
3.2. Систематичний пошук можливостей
Для створення та впровадження інновацій ви повинні розробити систематичний метод визначення можливостей, що надають покупцям нову цінність. Інноваційні відкриття виникають завдяки ретельному вивченню середовища та перетворення спостережень.
Нові можливості рідко поєднуються з традиційним галузевим підходом до існуючого бізнесу та потребують нового мислення.
Глава компанії Procter&Gamble сформулював це так: «Ми маємо відкрити свій розум, свої двері, свої вуха, свої серця для добрих ідей, які можуть прийти звідки завгодно».
Сергій Брін, один із засновників Google, описує методи управління в компанії як правило «70/20/10»: «Ми витрачаємо 70% нашого часу на основні дослідження, 20% – на суміжні види діяльності, а потім не менше 10% – на те, що є справді новим».
Основні джерела можливостей:
• Непередбачене
Несподівані контрінтуїтивні успіхи та несподівані невдачі свідчать, що очікування компанії не узгоджуються з реальністю.
Джерелом можливості можуть стати несподівані зовнішні події (постачальники, покупці, конкуренти).
У 2003 році японська будівельна компанія була стурбована зниженням попиту у сфері її основної діяльності – спорудження мостів та тунелів. Її генеральний директор обійшов усіх співробітників, ставлячи одне запитання: «Чого хочуть клієнти з того, що ми не поставляємо, або що вас дивує?» Відповідь була отримана від секретаря, яка сказала, що за тиждень надходить до 5 дзвінків із питанням, чи займається компанія будівництвом парків та садів. Сьогодні 20% діяльності компанії посідає створення садів.
• Невідповідність
Невідповідність цінності для покупця – це розбіжність між тим, чого хоче покупець, і тим, що про це думає компанія.
• Демографічні зрушення
Серйозні зрушення в демографії, такі як швидке зростання кількості людей у віці старше 65 років та їх доходів, базисних активів та тривалості життя, стають причиною зміни попиту та його невідповідності історично сформованій пропозиції послуг.
Компанія IKEA зрозуміла, що молоді сім’ї з новонародженими дітьми не хочуть жити з меблями, які дісталися від старшого покоління. IKEA запропонувала покупцям магазини самообслуговування з меблями за низькими цінами, які можна зібрати самостійно. До 2005 року IKEA стала глобальним брендом із обсягом продажів у 18 млрд доларів.
• Зміна сприйняття
Зміни у сприйнятті змінюють не самі факти, а те, як їх інтерпретують покупці, — і це створює можливості для інновації. Сприйняття проявляється як у вразливості, і у сприйнятливості покупців.
• Нові знання
Джерелом інноваційних ідей є наукові досягнення. Для таких нововведень, як правило, характерні тривалі терміни реалізації, і вони часто пов’язані з високим ризиком та великим впливом.
3.3. Від ідеї до стратегії
Ідея – суть будь-якої стратегії. Для збору та народження ідей необхідно проводити регулярні зустрічі зацікавлених співробітників, які заохочують до відкритої участі.
Ефективна стратегія створює набір процесів, у яких мають бути збалансовані:
• Інноваційність та безперервність;
• Основні здібності та навички, необхідні в майбутньому;
• Визначення нових перспектив та використання вже відомих;
• Фокус на основних видах діяльності та планування додаткових.
При проведенні мозкових штурмів головне завдання вищого керівництва полягає в тому, щоб розглядати всі запропоновані ідеї та намагатися знайти серед них ті, які можуть визначити загальний напрямок інноваційної роботи компанії.
Один із вищих керівників компанії Nokia повідомив по секрету, що найскладніше йому було під час мозкових штурмів змусити себе слухати, переконатися, що він розуміє те, що йдеться, та тримати свою думку при собі.
Єдиний спосіб передбачити майбутнє – створити його. Ефективна стратегія бізнесу враховує зовнішні умови та можливості та формує загальне уявлення про ситуацію, щоб переконатися, що кожне рішення, пріоритет чи розміщення ресурсів спрямоване на створення цінності.
Інновація є тим інструментом, який допомагає компанії отримати певний контроль над майбутнім, частково позбавляючи невизначеності.
Глава 4. Співробітництво та його організація
4.1. Сила співробітництва
Щоб досягти успіху у світі конструктора «Лего», ви повинні співпрацювати та займатися пошуком ресурсів за межами своєї організації. Характерні особливості успішних організацій, які співпрацюють з іншими:
• Репутація, яка приваблює до себе найкращих та найобдарованіших.
• Гнучка, легко адаптована інфраструктура і структура витрат, що легко піддається змінам.
Прагматичні політичні рішення та рішення у сфері операційного менеджменту перетворюють потенційних супротивників на союзників. Найбільш ефективні спілки вибирають як свою мету потреби, які не можуть задовольнити компанії окремо. Для стійкого успіху вам слід робити те, що у вас виходить найкраще, тобто використовувати свої сильні сторони.
Щоб задовольнити повний спектр потреб, що виходять за межі ваших можливостей, ви маєте співпрацювати з іншими учасниками ринку. Іноді навіть із тими, кого вважаєте конкурентами. Вони можуть доповнити ваші сильні сторони своїми сильними сторонами.
Комп’ютерна компанія Dell має 30 співробітників, які проводять повний робочий день у одного з клієнтів Dell, компанії Boeing. Там вони діють здебільшого не як постачальники, бо як комп’ютерний підрозділ Boeing.
4.2. Структурування спільної роботи
Першим кроком до структурування спільної роботи є визначення “вітальні” вашої компанії – ваших сильних сторін. Решта допоміжних сфер діяльності — «підсобні приміщення».
Новому світу властива висока прозорість, що дає споживачеві можливість знати ваші слабкі та сильні сторони. Ви можете підключати та використовувати можливості «вітальні» когось іншого і завдяки цьому краще задовольняти потреби клієнта та оптимізувати свою роботу.
Операційна система Linux – успішний зразок децентралізованого співробітництва. Її автор Лінус Торвальдс зробив операційну систему доступною всім і запропонував усім бажаючим працювати над її вдосконаленням. Його “вітальня” – оригінальний основний компонент і включені в програмне забезпечення повноваження приймати зміни. “Підсобні приміщення” – реалізація всіх змін.
4.3. Яким чином можна організувати рентабельну та динамічну співпрацю, що працює як одне ціле
Необхідно створити живий бізнес-план, який може прокласти дорогу до результату.
Створити структуровані комунікації, що з’єднують учасників визначення спільних цілей і планів і перетворювати гнучкий процес прийняття рішень на повсякденні дії.
Розробити механізми контролю та отримання зворотного зв’язку, що підтримують ваш живий план.
Співпраця — тимчасові відносини, тому необхідний набір показників, які допомагають визначити, коли мета співпраці досягнута, коли вона має бути скоригована, а коли від неї слід відмовитись, бо вона не відповідає більше потреб клієнта та реалій ринку.
Сьогодні найважливіша роль компанії як організатора, а чи не роботодавця. Часто найбільш продуктивним та прибутковим способом організації її роботи стають дезінтеграція та партнерство. Динамічна організація ефективніше розвивається як набір можливостей та ресурсів.
Глава 5. Люди та знання
5.1. Працівники розумової праці
У всіх своїх роботах Пітер Друкер наголошував, що компанії завжди мають ставити на перше місце людей — співробітників, клієнтів, акціонерів та всіх зацікавлених у компанії осіб.
Менеджмент має відношення насамперед до людей. Компанія – це її працівники, а особливо їх знання, здібності та відносини. Ще наприкінці 1950-х Друкер запровадив поняття «працівник розумової праці». Сьогодні значну частину співробітників можна зарахувати до цієї групи.
Для роботи з новим типом працівника потрібний новий тип менеджера. У менеджменті першому плані виходить ефективність, чи вміння робити правильні речі. Замість простого виконання завдання працівник розумової праці має ухвалити рішення про те, яку роботу робити.
Менеджмент має забезпечити працівникам розумової праці можливість:
• поєднувати свої професійні знання з навичками та знаннями інших людей;
• працювати над розв’язанням задачі, яка впливає на споживача, а отже, на весь світ;
• взаємодіяти та обговорювати ідеї з колегами;
• оцінювати ефективність своєї роботи.
В організаціях нового типу система має бути працівнику. І тому існують нові форми організації праці: гнучкий графік, можливість роботи з дому, часткова зайнятість та інших.
5.2. Інвестування у людей
Відмінною особливістю організації є вміння змусити пересічних людей робити незвичайні речі. Воно залежить головним чином від того, чи можуть люди на своїх посадах виявити свої сильні сторони.
У XXI столітті все більш важливим стає завдання підбору найталановитіших людей. Чим докладніше складено опис роботи та її вимоги, тим вища ймовірність того, що ви зможете визначити, який набір навичок та знань необхідний для цієї посади, та знайти відповідного кандидата. Вирішальне значення має здатність людини розвивати та застосовувати знання, а також працювати з командою.
Пітер Друкер назвав п’ять правил для ухвалення рішення про наймання співробітника.
• Подивіться кілька кандидатів.
• Подумайте над тим, що кожен кандидат може привнести на цю посаду та організацію в цілому.
• Зробіть так, щоб різні люди познайомилися з кандидатом і впізнали його як людину.
• Обговоріть кандидата з кількома людьми, які з ним працювали.
• Після призначення людини на посаду обов’язково переконайтеся, що вона розуміється на тому, що робить.
5.3. Незалежність та підтримка співробітників
Незалежність співробітників набагато важливіша, ніж постійний контроль їхньої діяльності. Звільнення інтелектуальних працівників дає їм орієнтацію на перспективу з метою оцінки власних дій та вибору їхнього напряму, стимулює брати відповідальність за результати своїх рішень.
Джим Коллінз, директор Лабораторії дослідження менеджменту: «Головний ключ до створення високоефективної обстановки для нашої команди — використання механізму прихильності та об’єднання, які ґрунтуються на свободі вибору. Ми виробляємо чіткий набір термінів виконання проекту та його цілей. Члени команди визначають власні часові рамки, тому люди більш відповідально ставляться до термінів. Щотижня проводяться збори, на яких відбувається обговорення ідей. Ці зустрічі допомагають поєднати всіх членів команди».
Підхід «прихильність + свобода» потребує інвестицій у відбір потрібних людей. Робота з ними полягає у вмінні направити, навчити, надихнути та узгодити терміни виконання. Потрібні механізми прихильності та об’єднання. Менеджер повинен вміти забезпечити керівництво та контроль, які будуть адекватними, а не нав’язливими.
5.4. Як використовувати сильні сторони працівників
• Систематично розвивати співробітників, призначаючи їх на посади, що дозволяють використовувати сильні сторони, та надавати їм зворотний зв’язок, який допомагає зростати професійно.
• Тепер структура повинна наслідувати сильні сторони співробітників, а не ламати їх під себе. Вона має сприяти максимальному розкриттю потенціалу співробітника та зростанню його продуктивності. А робота керівника полягає в умінні визначати пріоритети, надихати та керувати в команді співробітниками, які найчастіше знають та вміють більше свого керівника у певній галузі відповідальності.
Як систематично розвивати своїх співробітників
• Постійно надавати їм допомогу у навчанні та розвитку.
• В освіті поєднувати досвід, практичну підготовку та наставництво з чітким зворотним зв’язком.
• Надавати співробітникам можливість «емпіричного досвіду», що передбачає серію все більш перспективних призначень, структуровану зміну різних відділів, підрозділів, географічних регіонів та ін.
Глава 6. Процес прийняття рішень
Ефективний менеджмент – це визначення пріоритетів, управління часом та прийняття ефективних рішень. У світі, де значної ролі грають працівники розумової праці, контроль може бути основою управління. Завдання організації у цих невизначених умовах — балансувати між збереженням того, що робить підприємство сильним, та створенням інновацій, що виходять за межі минулих успіхів.
6.1. Виправдані ризики
Керівники вищої ланки мають забути про передбачуваність: сьогодні відбувається постійна трансформація економічних та соціальних умов. Щоб щось відбувалося, керівники мають навчитися ризикувати. Прийняття ризиків має підтримуватись культурою організації.
Керівникам вищої ланки слід витрачати якнайменше часу на прийняття рішень. Вони повинні активно вживати заходів для того, щоб вони мали час, інформацію та можливість зосередитися. Кількість часу, витраченого прийняття рішення, — менш важливий показник, ніж ефективність і релевантність самих рішень.
Перед керівництвом стоїть завдання: створити робочу обстановку, в якій шанс прийняти правильне рішення у правильній області у правильний час буде максимально високим для кожного працівника.
Як оцінити, чи є потреба у дії? Адже кожне рішення схоже на хірургічну операцію: є вторгненням у систему і несе у себе ризик шоку.
• Дія необхідна: якщо у випадку бездіяльності ймовірно істотна зміна умов або зникнення можливостей.
• Дія не потрібна: коли є припущення, що умови не зміняться або компанія не готова скористатися ситуацією.
• Потрібен подальший розгляд: коли малоймовірно, що ситуація залишиться без змін.
6.2. Вимоги до рішення
Людина, яка приймає рішення, повинна пам’ятати про загальні цілі організації, якого результату вона хоче досягти і які зміни намагається здійснити.
Схема визначення альтернативних варіантів та ходу виконання (або виявлення сигналів про необхідність скасування) остаточного рішення.
1. Якими мають бути пріоритети та мінімальні результати у контексті спільної бізнес-стратегії та конкретної ситуації.
2. Які мінімальні організаційні витрати (люди, час, гроші) необхідні виконання рішення. Чи доступні вони?
3. Які ризики, включаючи ті, на які компанія не може дозволити собі піти?
4. Скільки мине часу до того, як ви отримаєте значні результати? Коли ви можете оцінити свій успіх?
Успіху в процесі прийняття рішення досягає той, хто завжди готовий до розгляду всієї сукупності альтернативних рішень. Людина, яка приймає ефективні рішення, вибирає варіант, який найкраще відповідає поставленим вимогам, підтримуючи достатній баланс між:
• Ризиком та результатами;
• Необхідним та доступним часом;
• Необхідними та доступними ресурсами (люди, здібності та інвестиції);
• Найкращим можливим результатом та мінімальним допустимим результатом.
6.3. Механізми відстеження результатів та збору зворотного зв’язку
Перетворення гарного наміру на цілеспрямовану дію потребує звітності.
• Виконавці повинні відповідати за досягнення очікуваних результатів у визначені тимчасові терміни.
• Зворотний зв’язок повинен попереджати необхідність доопрацювання рішення та внесення корекції.
• Рішення можуть швидко втратити свою релевантність через зміну обставин. Якщо контроль та аналіз їх реалізації не стане частиною регламентованого процесу, терміни виконання плану відставатимуть та з’їдатимуть ресурси та час.
Коли Toyota зайнялася модернізацією свого міні-фургону «Sienna», щоб конкурувати на північноамериканському ринку імпортних автомобілів, головний інженер проекту Юджі Йокойя зробив перерву в роботі та проїхав по всіх американських штатах та провінціях Канади, а також у частині Мексики. Нова «Sienna» включала особливості, які робили її більш придатною для канадських і американських доріг. Йокойя провів цілий день біля універмагу Home Deport, спостерігаючи, як покупці завантажують багажники своїх машин. Він вивчив безліч невеликих відмінностей, які жоден японський інженер не зміг помітити, не побувавши в Північній Америці. У 2004 році модернізована Sienna була названа журналом Carand Driver кращим міні-фургоном.
Глава 7. Генеральний директор XXI століття
7.1. Сміливість генерального керівника
Генеральний директор нового типу — людина, яка здійснює керівництво (моральне, стратегічне та людське) та підтримує рівновагу в команді. Найголовніша якість воістину великого керівника — сміливість. Сміливість потрібна у тому, щоб змінити всю галузь. Вона потрібна і для того, щоб постійно перевизначати бізнес, яким займається компанія. Дивитися в обличчя реальності та позбавлятися баласту.
Пітер Друкер стверджував, що найважливішим завданням менеджменту є позбавити майбутнє невизначеності, допомагаючи організаціям заглядати за кути і робити сміливі ставки.
Генеральний директор має чітке уявлення про те, як робити ставки для підприємства; він повинен мати мужність, щоб керувати змінами. Це сполучна ланка між тим, що всередині (самою організацією), і тим, що зовні (суспільством, економікою, технологіями, ринками, покупцями, ЗМІ, громадською думкою). Усередині – витрати. Зовні – результати.
Три відмінні ознаки керівника
• Широта бачення: вміння ставити запитання та відповідати. Воно вимагає навички слухати та дивитися, а не говорити. Сьогоднішнє завдання керівника — сформувати вміння критикувати і перевизначати методи ведення бізнесу.
• Генеральний директор як бренд. Директор формує індивідуальність компанії та її майбутнє, тому його власна особистість залишає на організації свій відбиток. Генеральний директор повинен регулярно дивитися в дзеркало, відзначати власні зміни та покращення, усвідомлюючи, що він є взірцем для наслідування.
• Вплив людей. Вплив вимагає поваги до людей та поводження з організацією як із живою істотою. Керівнику важливо пам’ятати, що його першочергове завдання — налагодження відносин з людьми: формування взаємної довіри, ідентифікація людей, створення спільноти.
7.2. Сам собі генеральний директор
Кожен працівник розумової праці є генеральним директором кар’єри. Ми повинні робити ставку на себе, вчитися, а потім робити нові ставки. Необхідно знати свої сильні сторони, свої цінності та свої емоції. Знання сильних сторін вимагає болісного усвідомлення власного «я». Створення себе як бренду ґрунтується на вашому ентузіазмі. Займайтеся тим, що вам цікаво.
Успішну кар’єру не можна планувати, нею треба керувати. Для цього потрібна певна сміливість. Ми повинні йти на продумані ризики, якщо збираємося виграти якнайбільше з тими картами, які нам дало життя.
Висновок
Швидке поширення інформації, розширення географії охоплення компаній і покупців та старіння населення призвели до того, що знання стали цінуватися набагато вищими, ніж матеріальні активи. Економічний бум вивів ринку нових конкурентів, і виникла необхідність працювати як стратегічних союзників.
Компанії стали являти собою конструктори «Лего». В рамках компанії можна поєднувати сильні сторони окремих людей та напрямків та нейтралізувати слабкості. Якщо вийти за межі організації, то можна поєднувати переваги корпорацій і надавати покупцеві цінність, яка буде значнішою за ту, яку може дати одне підприємство.
Споживач вийшов на перший план, тепер він формує вашу пропозицію. Маркетинговий аналіз має починатися з того, що компанія не знає своїх покупців та має з’ясувати, хто вони. Покупець – повноцінний учасник розробки та вдосконалення товару. Реальний покупець – той, хто ухвалює рішення про покупку.
Інновації – це постійна робота зі звільнення від звичних товарів на користь нового чи невідомого. Відкриття виникають завдяки ретельному вивченню середовища та перетворення спостережень. Єдиний спосіб передбачити майбутнє – створити його. Для ефективного створення майбутнього потрібна стратегія інновацій, яка чітко формулює кожну з можливостей зміни.
Для того, щоб досягти успіху, необхідно співпрацювати. Найбільш ефективні спілки вибирають як свою мету потреби, які не можуть задовольнити традиційні компанії. Щоб створити реальну цінність для споживача, ваша компанія повинна сфокусуватися на своїх сильних сторонах. Решту можна отримати у вигляді партнерства, грамотно структуруючи комунікації і рухаючись живим бізнес-планом, не боячись зізнатися собі і партнеру, що співпраця може стати неактуальною, якщо не приносить задоволення споживачеві.
Значна частина сучасних співробітників – це «працівники розумової праці». Вони самі ухвалюють рішення, яку роботу робити. В організаціях нового типу система має бути працівнику. Новий тип менеджменту має сприяти розкриттю сильних сторін співробітників. Для цього необхідно систематично розвивати працівників, призначати їх на нові посади, відкривати нові проекти.
Ефективний менеджмент – це визначення пріоритетів, управління часом та прийняття ефективних рішень. Контроль більше може бути основою управління. Завдання організації у невизначених умовах — балансувати між збереженням сильних сторін та створенням інновацій, що виходять за межі минулих успіхів.
Генеральний директор нового типу — людина, яка здійснює керівництво (моральне, стратегічне та людське) та підтримує рівновагу в команді. Головна якість керівника — сміливість, у тому числі мужність критикувати і змінити практику ведення бізнесу, що склалася.
Кожен працівник розумової праці є генеральним директором власної кар’єри, для цього потрібно робити ставку на себе, вчитися, знати свої сильні сторони, свої цінності та свої цілі.