Вступ
Ця книга, написана успішними керівниками та консультантами, що практикують, розповідає про те, як перетворити систему оперативного управління організацією, щоб вона допомагала досягати необхідних результатів бізнесу. Найчастіше причини провалу у досягненні компанією планових показників криються у відсутності культури виконання поставлених завдань. Книга містить практичні рекомендації, дотримуючись яких ви зможете максимально ефективно і в короткий термін впровадити систему результативного управління в своїй організації.
Основні думки книги
1. Ефективна система управління організацією має орієнтуватися на кінцевий результат.
2. В основі системи результативного управління лежать три базові елементи: особиста ефективність керівника, корпоративна культура та кадри.
3. В основі корпоративної культури результативного управління лежать три ключові бізнес-процеси, тісно пов’язані один з одним: управління персоналом, стратегічне планування та основна господарська діяльність.
Культура результативного управління
Пізно ввечері генеральний директор одного підприємства, стомлений та спустошений, сидів у своєму кабінеті. Він намагався пояснити своєму гостю, чому провалилася його блискуча стратегічна ідея, але не міг точно сформулювати, що саме пішло негаразд.
«Я в розпачі, – казав він. — Рік тому я зібрав групу із співробітників різних відділів. Після двох нарад ми здійснили порівняльну оцінку нашої роботи з роботою наших конкурентів — лідерів ринку, розробили план дій та систему ключових показників для контролю результатів. Нам допомагали консультанти з McKinsey. Усі були згодні із планом.
Команда складалася з найкращих фахівців у нашій галузі, у цьому не може бути сумнівів. Я ставив перед ними цілі, що далеко йдуть, вимагають максимальної ефективності та мобілізації. Я надав їм усі повноваження — дав їм свободу робити все, що вони вважають за потрібне. Наша система заохочень проста і зрозуміла, тому вони знали, які винагороди та штрафи можуть на них чекати. Ми працювали разом, вкладаючи в проект стільки сил та енергії… Чому в нас нічого не вийшло? Рік добігає кінця, але ми не досягли планових цілей».
Ця історія про внутрішній конфлікт, якого часом ніхто не усвідомлює і з яким стикаються сучасні корпорації. Майже щодня в пресі з’являються повідомлення про компанії, які повинні працювати успішно, а насправді буксують: AT&T, British Airways, Compaq, Gillette, Hewelett-Packard, Xerox і багато інших.
Це добрі компанії. Там працюють розумні генеральні директори та талановиті фахівці, у них є спільне бачення майбутніх цілей, вони працюють із найкращими консультантами. Однак періодично вони все ж таки не в змозі домогтися поставлених цілей. Коли планових показників не досягається, вартість акцій компанії різко падає, знижується капіталізація. Співробітники деморалізовані, рада директорів змінює виконавче керівництво.
У чому проблема? У недосконалій системі оперативного управління. Ефективна система має орієнтуватися на кінцевий результат. Таку систему ми називатимемо результативним управлінням.
Базові елементи результативного управління
Базовий елемент № 1: Сім навичок високоефективного керівника
Існує сім основних навичок, сім моделей поведінки, оволодівши якими керівник може вважати, що перший базовий елемент системи результативного управління вже закладено. Керівнику необхідне таке.
1. Знати своїх людей та свій бізнес
Керівники мають жити своїм бізнесом. У компаніях, де немає культури результативного управління, керівники, як правило, відірвані від повсякденних реалій. До них надходить маса інформації, але вона ретельно відфільтрована — безпосередні підлеглі подають її відповідно до своїх поглядів, широти чи вузькості кругозору та цілей, а адміністративні працівники підбирають ті відомості, які здаються важливими з їхньої точки зору. Керівник далекий від реальної роботи. Він усувається від справ і не бачить цілісної картини діяльності організації, а працівники не знають його.
2. Наполягати на реалізмі
Реалізм – це суть результативного управління. Наполягати на реалізмі означає завжди дотримуватися реалістичних поглядів на свою компанію і порівнювати її з іншими. Ви завжди берете до уваги, що відбувається в інших компаніях у різних частинах світу, ви вимірюєте свій прогрес не одному вам веденими мірками, але шляхом порівняння загальноприйнятих показників різних компаній. Ви не просто питаєте себе: «А чи просунулися ми вперед порівняно з минулим роком?» Ви порушуєте питання інакше: «Як ми виглядаємо в порівнянні з іншими компаніями? Чи помітний наш прогрес? Це реалістичний погляд на ситуацію.
3. Чітко визначати цілі та пріоритети
Керівники, які вміють результативно виконувати плани, зосереджують зусилля на кількох чітко визначених пріоритетних завданнях, зрозумілих для всіх. Якщо керівник заявляє: «У мене десять пріоритетних завдань», він просто не знає, що найважливіше. Керівництво – це вміння виділити кілька завдань, продумати і здійснити їх до найдрібніших деталей. Вам потрібні лише ці, нечисленні та чітко сформульовані реалістичні цілі та пріоритети, досягнення яких суттєво вплине на загальні результати діяльності компанії.
Наприклад, для компанії Lucent Technologies у 2002 році центральна мета полягала в тому, щоб вижити та протягнути до того моменту, коли попит на її продукцію відновиться та повернеться до колишніх показників. Найважливішим пріоритетом для досягнення цієї мети є підтримка існуючого обсягу оборотних коштів. У Lucent Technologies стільки боргів, що кредитний рейтинг компанії було знижено і вона перебувала на межі порушення зобов’язань перед кредиторами. Тому пріоритетом стала «консервація» вільних коштів, що означає підтримку мінімальних рівнів дебіторську заборгованість і товарно-матеріальних запасів, продаж неефективних активів, відмовитися від власного виробництва певних видів продукції, зниження витрат. Інший пріоритет полягав у тому, щоб зосередити увагу потребах клієнтів і створити, в такий спосіб, постійні джерела надходження коштів.
4. Вести систематичний контроль за виконанням
Чітко і ясно поставлені цілі трохи стоять, якщо ніхто не сприймає їх всерйоз. Однією з найпоширеніших причин провалів у бізнесі є недостатній контроль за виконанням поставлених завдань. Чи часто ви йшли з нарад без чіткого розуміння того, хто, що і коли має робити? Можливо, всі згодні з тим, що ідея хороша, але якщо не призначений відповідальний за результати, нічого не буде зроблено.
5. Винагороджувати тих, хто успішно справляється з роботою
Досвідчений керівник неодмінно подбає про те, щоб організація поділяла добрих і поганих працівників і щоб цей принцип діяв у всіх без винятку службах та підрозділах. Усі повинні чітко розуміти, що винагорода та визнання керівництва залежать безпосередньо і лише від ефективності роботи.
6. Розвивати здібності співробітників
Наставництво – найважливіший спосіб розвитку здібностей працівників. «Дай людині рибу, і забезпечиш її їжею на сьогодні; навчи його рибалити, і він буде ситий все життя». Це і є наставництво. У цьому полягає різниця між роздачею наказів та навчанням підлеглих їхньому результативному виконанню. Хороші керівники вбачають у кожній розмові можливість розвивати здібності своїх співробітників.
Найбільш ефективний спосіб наставництва — спостерігати за роботою людини, а потім давати їй зворотний зв’язок щодо конкретних аспектів роботи. Зворотний зв’язок має включати як вдалі приклади її поведінки та результатів, і ті, які необхідно виправити.
Сила наставника полягає в умінні ставити запитання. Точні питання змушують людей думати, винаходити, шукати.
7. Пізнавати самого себе
Керівництво організацією вимагає сильного характеру – для результативного управління він критично необхідний. Без нього неможливо бути чесним із самим собою, адекватно трактувати реалії бізнесу та стан організації, давати людям прямі оцінки. Без сильного характеру не вдасться бути терпимим до різних точок зору, складів розуму та моральних установок, які неминучі у великій організації.
Сильний характер приходить із самопізнанням та вмінням володіти собою – це основа вміння працювати з людьми. Хороші керівники знають свої слабкості та переваги та вміють з ними працювати.
Виділено чотири невід’ємні якості хорошого керівника: автентичність, самопізнання, вміння володіти собою та скромність.
- Автентичність. Керівник виявляє себе таким, яким він є насправді, а не прикидається. Його зовнішня особистість ідентична внутрішньої особи і є маскою. Довіра вселяє лише автентичність, тому що вдавання рано чи пізно стає помітним.
- Самопізнання. Знаючи себе, керівник впевнено використовує свої сильні сторони і не страждає від своїх слабкостей. Він знає свої поведінкові недоліки та емоційні блокади та вміє з ними справлятися – це завжди приваблює людей. Завдяки самопізнанню, керівник здатний вчитися на своїх помилках і на своїх успіхах – самопізнання дозволяє йому постійно зростати.
- Вміння володіти собою. Пізнавши себе, керівник зможе навчитися володіти собою: тримати своє его під контролем, відповідати за свою поведінку, адаптувати його до змін, що відбуваються, опановувати нові ідеї і залишатися вірним своїм власним уявленням про порядність і чесність у будь-яких обставин.
- Скромність. Чим краще керівник володіє собою, тим реалістичніше він бачить свої проблеми. Він уміє слухати та визнавати, що не знає відповіді на всі запитання. Він не соромиться вчитися у всіх і будь-коли. Скромність дозволяє керівнику набувати нової інформації, розділяти лаври успіху з іншими, визнавати свої помилки та навчатися на них.
Базовий елемент №2: Розробка схеми культурних перетворень
За своєю суттю корпоративна культура організації означає загальні цінності, переконання та норми поведінки працівників.
Більшість спроб перетворення корпоративної культури не вдалося саме через те, що при плануванні вони не були орієнтовані на поліпшення результатів бізнесу. Ідеї та інструменти культурних перетворень були невизначені та відірвані від реалій стратегії та поточної господарської діяльності. Щоб перетворити корпоративну культуру організації, необхідний комплекс бізнес-процесів, призначених для зміни переконань та поведінки працівників на нові, що сприяють досягненню очікуваних підсумкових результатів.
Культурні перетворення стають реальними, якщо вони орієнтовані виконання планів. Схема перетворення корпоративної культури не вимагає складних теоретичних побудов: потрібно змінити поведінку людей так, щоб вона принесла результати.
1. Необхідно чітко пояснити людям, яких результатів ви досягаєте.
2. Розповісти, як досягти таких результатів (суть вашої наставницької ролі).
3. Винагородити тих працівників, які досягли необхідних результатов.
4. Тих, хто не отримав результатів, потрібно додатково навчити, знизити винагороду, перевести на іншу роботу чи звільнити. Таким чином, прищеплюється корпоративна культура результативності.
Базовий елемент № 3: Підбір та розміщення потрібних людей на потрібні місця
Традиційні співбесіди з кандидатами на посаду не допомагають виявити якості керівника, які забезпечують результативне управління.
Занадто часто йдеться про хронологію кар’єрних пересування та подробиці завдань, які довелося вирішувати. Ті, хто проводить співбесіди, зазвичай не копають досить глибоко, щоб виявити, як саме людина діяла на попередніх посадах.
Наприклад, як він встановлював пріоритети? Чи залучав працівників до прийняття рішень? Досягнуті фінансові результати — це справді його заслуга, чи він щоразу встигав вчасно піти на нову роботу, коли заводив у безвихідь колишню організацію? Є чимало прикладів таких керівників, які є бездоганним резюме за рахунок цифр, досягнутих іншими людьми або за їх рахунок, залишаючи після себе ослаблену організацію. Навіть якщо той, хто проводить співбесіду, поцікавиться рекомендаціями, йому не завжди вдасться дістатися справи .
Проводячи співбесіду, необхідно побачити нову людину у всій повноті, на основі тих фактів та вражень, які можна отримати, розпитуючи та перевіряючи її. Крім того, необхідно дізнатися якнайбільше про його минулі і нинішні досягнення, зрозуміти його спосіб мислення, розгадати, що рухає його амбіціями.
Часто навіть ті керівники, які проголошують, що «люди — наше найбільше багатство», не приділяють достатньо часу та уваги виявленню та розвитку потрібних людей. За таких керівників в організації немає чітких уявлень про те, які знання та навички будуть потрібні для тієї чи іншої посади — не лише сьогодні, а й завтра — і які люди потрібні, щоб виконувати всі завдання на цій посаді. В результаті компанія наймає, висуває та навчає не тих людей.
Іноді керівники не приділяють належної уваги людям, бо надто зайняті масштабними завданнями — як збільшити свою компанію чи зарубіжні ринки в порівнянні з конкурентами. Вони не беруть до уваги, що вирішальна відмінність у конкурентній боротьбі — це люди.
Можливо, результати продуманої кадрової політики позначаються не так швидко, як придбання великого підприємства, наприклад, але з часом саме правильно підібрані фахівці визначатимуть вашу таку незбагненну, але надійну конкурентну перевагу.
Компанія Dell зуміла здобути гору над Compaq, яка була вдесятеро більша за неї, саме завдяки тому, що Майкл Делл доклав маси сил, щоб посадити на потрібні місця потрібних людей — людей, здатних зрозуміти і безпомилково реалізувати його модель ведення бізнесу.
Поглянувши на будь-яку компанію, що стабільно досягає успіху, можна помітити, що її керівники приділяють велику постійну увагу добору кадрів.
Три ключові бізнес-процеси корпоративної культури результативного управління
1. Управління персоналом.
2. Стратегічне планування.
3. Основна господарська діяльність.
Усі три процеси мають бути тісно взаємопов’язані один з одним.
Управління персоналом: зв’язок зі стратегічним плануванням та основною господарською діяльністю
Управління персоналом є найважливішим із усіх трьох компонентів. Саме люди в організації виносять судження про зміни на ринку, а потім на їх основі замислюють стратегію та втілюють її у життя через господарську діяльність. Якщо управління персоналом не організовано належним чином, підприємство зможе реалізувати свої потенційні можливості.
Здоровий бізнес-процес управління кадрами забезпечує три результати: 1) точну та глибоку оцінку кваліфікації фахівців; 2) програму виявлення та виховання талановитих керівників усіх рівнів та напрямів, які знадобляться організації для практичного здійснення її стратегічних задумів; 3) сильний керівний резерв, що забезпечує наступність традицій управління.
Правильно поставлений бізнес-процес управління персоналом дає ефективну схему визначення довгострокових потреб підприємства у кадрах й у планування заходів із задоволенням цих потреб. Він складається із наступних елементів.
- Комплектування штату підприємства залежно від особливостей стратегічного плану, його коротко-, середньо- та довгострокових контрольних показників, а також від цілей плану основної діяльності компанії та фінансових показників.
- Побудова системи підготовки керівного резерву шляхом безперервного вдосконалення знань та навичок співробітників, забезпечення наступності керівництва та зниження ризиків кадрових втрат.
- Заміна співробітників, які не справляються зі своїми завданнями.
- Переорієнтація роботи служби управління персоналом для досягнення результатів діяльності.
Неможливо виробити універсальну схему створення та підтримки бізнес-процесу управління персоналом, але є правила, які працюють завжди: об’єктивність, чесність, спільна мова та систематичність роботи.
Потрібні люди опиняються на потрібних місцях, коли збирання інформації про фахівців йде безперервно і коли керівники знають людей: знають, як вони взаємодіють, чи видають потрібний результат, чи не справляються з роботою.
Стратегічне планування: зв’язок з управлінням персоналом та основною господарською діяльністю
Головна мета будь-якої стратегії будь-якого бізнесу досить проста — досягти переваги з боку клієнтів і створити стійку конкурентну перевагу, одночасно виплачуючи гідні дивіденди акціонерам. Стратегія визначає напрямок розвитку бізнесу та методи руху у вибраному напрямку.
Хороша стратегія — це не набір цифр і не астрологічний прогноз, який виходить, коли компанія рік у рік автоматично переносить основні показники діяльності на десять років уперед.
Сучасний стратегічний план має бути планом конкретних дій, на який керівники підприємства спиратимуться при досягненні своїх бізнес-цілей. При його розробці керівник повинен враховувати, чи здатна його організація зробити те, що необхідно для досягнення цієї мети, і як саме вона це може зробити. Розробка такого плану починається із виділення критично важливих для виконання стратегії питань.
- Яке становище організації у сучасному діловому середовищі, включаючи її ринкові можливості та зовнішні загрози, конкурентні переваги та слабкості?
- Наскільки надійними є ті припущення, на яких будується стратегія?
- Які плюси та мінуси альтернативних варіантів?
- Чи є у компанії необхідні ресурси для виконання цього плану?
- Що необхідно зробити найближчим часом та в середньостроковій перспективі, щоб план було виконано?
- Чи можна швидко скоригувати цей план у разі зміни бізнес-середовища?
Сильний стратегічний план містить відповіді такі питання.
- Як компанія оцінює стан довкілля бізнесу?
- Чи добре компанія знає своїх конкурентів та ринки?
- Яким шляхом можна найбільш прибутково розвивати бізнес та які перешкоди є на цьому шляху?
- Хто складає організації конкуренцію?
- Чи може підприємство реалізувати задуману стратегію?
- Чи збалансовані короткострокові та довгострокові завдання?
- Якими є проміжні контрольні точки — показники, важливі для успішного виконання плану?
- Які критично важливі питання слід вирішити підприємству?
- Як підприємство отримуватиме стійкий дохід?
При аналізі стратегії необхідно спиратися на ті ж критично важливі питання, які були використані для розробки плану, та залучати розширений склад учасників: представники фінансової служби оцінять план з погляду фінансового реалізму, кадровики зважать на необхідність підготовки керівних кадрів тощо.
Після закінчення аналізу мають бути отримані відповіді ключові питання.
- Наскільки план правдоподібний та реалістичний? Чи немає у ньому внутрішніх протиріч?
- Чи усвідомлюють співробітники компанії свою відповідальність за нього?
- Чи достатньо добре знає колектив кожного підрозділу ситуацію на ринку та своїх конкурентів?
- Наскільки ефективно використовуються ресурси в рамках даного плану: розпорошуються вони або концентруються на виконанні кількох основних цілей?
- Чи правильні підходи обрані?
- Чи чітко простежується зв’язок стратегічного планування з кадровою політикою та основною господарською діяльністю?
Важливим є систематичний контроль виконання плану.
Основна господарська діяльність: зв’язок зі стратегічним плануванням та управлінням персоналом
Уявіть собі, що ваш начальник попросив вас приїхати з Чикаго до міста Оскалуза в штаті Айова. Він спланував для вас бюджет і точно поставив усі параметри цієї подорожі завдовжки 150 кілометрів. На бензин ви можете витратити не більше 16 доларів, час вашої поїздки не повинен перевищувати 5 годин 37 хвилин, при цьому ви не можете рухатися зі швидкістю понад 100 кілометрів на годину. Але ні в кого немає карти, на якій був би позначений маршрут до Оскалузи, як немає і впевненості, що дорогою вас не застане буран.
Абсурд? Але саме так багато компаній трансформують свої стратегічні плани у плани основної діяльності. Вони плутають складання плану діяльності компанії з фінансовим плануванням, прописуючи результати, яких ви повинні досягти, – доходи, витрати, прибуток – і ресурси, які ви маєте для їх досягнення. Але в цьому процесі втрачено питання про те, як саме ви досягатимете цих результатів, і не враховано ймовірність того, що ви взагалі можете їх не досягти, — подібний план відірвано від реальності.
Якщо бізнес-процес стратегічного планування покликаний визначити, чого прагне організація, а бізнес-процес управління персоналом вказує, хто саме приведе її до мети, то план основної діяльності покликаний вказати співробітникам маршрут руху.
Довгострокові цілі у ньому розбиваються на короткострокові завдання. Для виконання цих завдань необхідно, щоб рішення, які приймаються в організації, узгоджувалися б як на початку виконання плану, так і у відповідь на зміну умов бізнесу.
План основної діяльності компанії — це кошторис під девізом «заробити завтра більше, ніж учора». Якщо до нього підходити лише з погляду фінансових показників, ми визначатимемо перспективні цілі нашого руху, дивлячись у дзеркало заднього виду; хороший такий план — це насамперед погляд наперед, це відповіді на запитання «як».
План основної діяльності включає програми, які підприємство має виконати протягом року, щоб досягти бажаних значень таких цільових показників, як доходи, обсяг продажу, прибуток. Ці програми зазвичай включають:
1) запуск у виробництво нових продуктів;
2) план маркетингових та збутових заходів з урахуванням можливостей ринку;
3) план випуску продукції із зазначенням обсягів виробництва;
4) план підвищення продуктивність праці;
5) план дій у разі непередбачених ситуацій.
Допущення, на яких будується план основної діяльності, мають бути пов’язані з реальним станом справ та узгоджені з фінансовою, виробничою та іншими службами, яким належить його здійснювати.
Наприклад, як позначиться зростання чи зниження валового національного продукту, рівня банківських процентних ставок та інфляції на окремих видах бізнесу, включених до плану? Що буде, якщо великий клієнт радикально змінить свої плани?
План основної діяльності вказує, як мають взаємодіяти між собою окремі підрозділи організації, щоб досягти певних цілей, розглядає компроміси, на які необхідно піти, передбачає ресурси на випадок непередбачених обставин, коли будь-що не вийде або з’являться нові можливості.
У більшості підприємств у процесі планування господарську діяльність допускаються три основні помилки.
1. Процес планування найчастіше передбачає колективного обговорення тих припущень і припущень, у яких побудований план.
2. План будується навколо результатів, яких хоче досягти керівництво, але у ньому не описується програма дій, виконання якої забезпечить досягнення цих результатів.
3. Процес не передбачає можливості навчання та передачі досвіду, щоб виконавці навчилися розуміти бізнес у всій його повноті та виробили систему спільної роботи.
Результатом планування основної господарської діяльності є точно поставлені цілі — цільові показники, які відображають те, чого компанія реально може досягти.
Завданням керівника є систематичний аналіз планових та фактичних показників та контроль виконання намічених завдань. Будь-яка нарада всіх відповідальних за виконання плану осіб має завершуватися розподілом обов’язків та встановленням систематичного контролю за їх виконанням. Керівник повинен переконатися, що кожен учасник залишає нараду з необхідною інформацією та свідомістю відповідальності за те, що погодився зробити.
Сильним способом контролю виконання є направлення кожному учаснику наради листи з переліком досягнутих домовленостей.
Результати господарської діяльності необхідно аналізувати щокварталу, щоб мати можливість оперативно оновлювати плани та забезпечувати координацію дій окремих підрозділів та ділянок.
Серце працюючого бізнесу – це три взаємопов’язані бізнес-процеси: управління персоналом, стратегічне планування та основна господарська діяльність. Керівник зобов’язаний опанувати кожний бізнес-процес окремо і ув’язати їх в єдине ціле. Вони є основою результативного управління, ключа до створення та ефективного виконання стратегії. Саме вони допомагають компаніям вигідно відрізнятись від конкурентів.