Вступ
Адріан Слівотскі та його команда проробили величезну роботу зі збирання та аналізу інформації про зміни в різних галузях (комп’ютери, автомобілебудування, сталеливарна та фармацевтична промисловість та ін.) протягом XX століття для того, щоб виявити основні тенденції в бізнесі та проілюструвати таке явище, як міграція цінності.
Міграція цінності – явище далеко не нове. Так, у 20-х роках минулого століття цінність вибігла з компанії Ford, орієнтованої на єдину модель автомобіля, в Дженерал Моторс, що пропонує моделі різних цінових категорій, а в 1930-х роках цінність мігрувала від гастрономів до супермаркетів. Однак, якщо на початку минулого століття фази міграції цінності тривали десятиліттями, то в другій половині століття цей процес значно прискорився. Автор порівнює бізнес зі спортом:
– протягом 60-х і 70-х років він нагадував американський футбол: короткий напружений бій приносив прибуток і тривалий період стабільності, а запорукою рентабельності служили масштаб і частка ринку;
– у 80-х роках бізнес став схожим на баскетбол: масштаб і частка ринку все ще були важливими, але вже не гарантували успіху: пріоритетними стали такі якості, як гнучкість та швидкість;
– До кінця 80-х правила знову змінилися: тепер успіх залежав від визначення та отримання у власність стратегічних пунктів галузі. Таким чином, менеджмент перетворився на шахи, і галузі почали втрачати колишніх лідерів.
Зміни у бізнесі кінця 80-х — початку 90-х були зумовлені такими факторами:
– Споживачі ставали більш досвідченими і вже не хотіли платити за відомий бренд за наявності недорогої та не менш якісної альтернативи.
– Розширилося коло конкурентів.
– Було налагоджено виробництво недорогих замінників деяких товарів та комплектуючих та створено умови для зростання міжкатегоріальної конкуренції (наприклад, сталь – пластик – алюміній в автомобілебудуванні).
– Широка доступність інформації споживачам дала можливість вибору між продуктами різних виробників.
– У нових конкурентів з’явилося більше можливостей, не пов’язаних із стійкою ринковою позицією. Недорогі джерела інформації та використання аутсорсингу полегшили процес входження до бізнесу.
Таким чином, цінність переміщається до нових бізнес-моделей, які можуть задовольняти споживачів та приносити більший прибуток. Незважаючи на те, що процес міграції цінності створює передумови для значної економічної вразливості, він відкриває нові можливості.
У своїй книзі Адріан Слівотський розкриває секрети бізнес-шахів, опанувавши які менеджер може стати справжнім гросмейстером.
1. Міграція цінності – неминуча реальність
Циклічність розвитку продукту є загальновизнаним явищем, аналогічно ефективні бізнес-моделі приходять до економічного старіння: пріоритети споживачів починають змінюватися, тоді як бізнес-моделі залишаються колишніми. Коли механізм, що пов’язує бізнес-модель компанії та структуру пріоритетів споживачів, ламається, починається міграція цінності.
Для того щоб зрозуміти напрямок і масштаб міграції цінності, потрібно використовувати ключові параметри, що вимірюються: ринкову вартість і оборот компанії. Їх співвідношення є показником прибутковості та оптимальності бізнес моделі.
Успіх бізнес-моделі у створенні вартості не залежить від розміру компанії. Найчастіше нові невеликі фірми створюють найбільш передові та потужні бізнес моделі та отримують більшу частину зростання вартості у своїй галузі.
1.1. Три фази міграції цінності
Бізнес-модель може існувати в одній із трьох фаз: приплив цінності, стабільний стан або відтік цінності.
Приплив цінності. Як правило, компанія, яка запустила процес міграції, є власником нової бізнес-моделі, потенціал якої не розглянули або ігнорували інші компанії, які давно утвердилися на ринку. Цінність мігрує до таких моделей внаслідок їх вищої економічності та здатності задовольняти потреби клієнтів.
Стабільний стан. Другий стан є типовим для ситуації, за якої бізнес-моделі загалом відповідають пріоритетам споживачів, і серед конкуруючих компаній спостерігається відносна рівновага. Тривалість цієї фази залежить від швидкості зміни пріоритетів споживачів та виникнення нових, ефективніших бізнес-моделей. На стадії стабільності бізнес-модель зберігає цінність, але очікування помірного майбутнього зростання заважає надходженню в компанію нової цінності.
Відтік цінності. У цей період цінність починає витікати від традиційного напряму діяльності компанії до бізнес-моделей, які більш оперативно і ефективно реагують на нові пріоритети споживачів. Трапляється, що відтік цінності починається непомітно, набираючи швидкість у міру того, як старіє колишня бізнес-модель.
Щоб визначити, в якій фазі ваша компанія в даний період часу, обчисліть згадане вище співвідношення ринкової вартості до обороту. Якщо показник більше 2,0, компанія перебуває на стадії припливу цінності; у період стабільності це співвідношення зазвичай становить від 0,8 до 2,0; а на етапі відтоку цінності показник падає нижче 0,8, що означає зниження здатності бізнес-моделі приносити прибуток.
1.2. Аналіз пріоритетів споживачів
Першорядне завдання керівництва компанії — визначити напрямок та швидкість міграції цінності у своїй галузі. В іншому випадку всі зусилля працівників будуть марними, а робочі місця та ринкова вартість будуть під загрозою. Щоб правильно діяти в умовах міграції цінності, менеджери повинні поставити наступні питання: «Де та ніша в галузі, в якій я зможу отримувати прибуток? Які будуть зміни? Що є рушійною силою цих змін? Що в цих умовах може зробити моя компанія?
Далі виникають більш фундаментальні питання: як змінилися потреби клієнтів і які бізнес-моделі найбільш ефективно реагують на ці пріоритети, що змінюються?
Один із найяскравіших прикладів міграції цінності спостерігався в комп’ютерній галузі, коли цінність мігрувала від бізнес-моделей, заснованих на універсальних комп’ютерах та міні-системах, до виробників робочих станцій та персональних комп’ютерів, а в результаті – у компанії, сфокусовані на комп’ютерній функціональності, більше всього цінується споживачами, – процесорах, операційних системах, низьковитратної дистрибуції та системної інтеграції. Вибір споживачів перерозподілив цінність, відвівши її від застарілих бізнес-моделей IBM та DEC до вигідніших для клієнтів моделей компаній Intel, Microsoft, Novell та EDS.
Далекоглядний менеджер повинен не тільки знати сьогоднішні потреби споживачів, але й намагатися передбачити їхні пріоритети, які матимуть вплив на ринок у перспективі. Аналіз потреб дає уявлення про те, які продукти хоче отримати клієнт, тоді як аналіз пріоритетів визначає, яка бізнес-модель принесе найбільшу користь споживачам та прибуток компанії.
Наприклад, на ринку бланків ділових паперів споживачі заявляють, що їм потрібний продукт високої якості, швидка доставка та низька ціна. Ретельний аналіз ринку показує, наскільки успішно різні постачальники задовольняють ці потреби. Проте аналіз пріоритетів дасть зовсім інші результати: він покаже, що головним пріоритетом для великих споживачів є перехід від паперових бланків до електронних форм, що, безсумнівно, спричинить зміни бізнес-моделей постачальників бланків.
1.3. Технології VS Бізнес-модель
Протягом багатьох років головною рушійною силою зростання вартості були технології: вважалося, що якщо ви винайшли і зробили щось необхідне споживачеві, він сам знайде вас. Однак технологія сама по собі більше не може залишатися основною рушійною силою зростання вартості. Однією з причин є зниження інноваційних технологічних проривів у багатьох галузях.
Проведене Массачусетським технологічним інститутом дослідження, що стосується інновацій у світовій хімічній промисловості, виявило феномен виснаження потоку технологічних новинок: за 20 років, з 1930 по 1949 рік, кількість великих інновацій перевищила 40, у період з 1950 по 1969 рік 1970-го по 1980-й — лише 3. У таких галузях, як виробництво барвників, сталі, текстильних виробів та товарів народного вжитку склалася аналогічна ситуація.
Інша причина в тому, що нова технологія може створити і утримати вартість тільки доти, доки вона залишається рідкістю, але сьогодні глобалізація бізнесу і потоки капіталу та інформації, що значно збільшилися, не дозволяють практично жодному технологічному прориву надовго залишатися унікальною власністю його творців.
Незважаючи на те, що технологічні інновації приносять значну цінність споживачам, вони рідко окупають вкладені в їхню розробку інвестиції. Компанії зі подібними за технологічними параметрами продуктами та послугами можуть істотно відрізнятися за ефективністю створення вартості. Так, американські авіакомпанії Southwest Air та United Airlines користуються схожим обладнанням для надання транспортних послуг, але співвідношення ринкової вартості компанії Southwest до обороту становить 1,1, що у 3 рази більше, ніж у United Airlines (0,3). І Nucor, і Bethlehem виробляють сталь, але капіталізація Nucor з 1989 року збільшилася більш ніж удвічі, тоді як у Bethlehem вона знизилася. Навіть якщо з точки зору технології продукти та послуги компаній схожі, різниця в бізнес-моделях може спричинити значну відмінність у зростанні вартості.
Вражаюча ефективність технічно невидатних компаній та гнітючі показники деяких лідерів у галузі технологій дають можливість зробити висновок: чиста технологія, не підкріплена ефективною бізнес-моделлю, більше не здатна забезпечувати стабільне зростання вартості.
1.4. Конкурентне середовище
Коли більшість споживачів вибирають із конкуруючих бізнес-моделей одну, починається міграція. Як правило, нова хвиля міграції цінності ініціюється новими компаніями, які не стискаються колективною пам’яттю, більш чутливими до пріоритетів споживачів, що змінюються, і здатними швидко створити відповідну бізнес модель. Утримання лідерства залежить від здатності побачити конкуруючі моделі, визначити їхню цінність для споживачів та ефективно відреагувати. Це непросте завдання: якщо в минулому більшості компаній достатньо було відстежувати інформацію лише про кількох конкурентів, то сьогодні кількість потенційних суперників може обчислюватися десятками.
Конкурентами можуть бути:
— нові компанії, які створюються задоволення певного пріоритету споживачів і перевершують у цьому всіх старих гравців;
— фірми, орієнтовані обслуговування споживачів, чиї інтереси повною мірою охоплені існуючими бізнес моделями;
– компанії, які раніше були постачальниками або клієнтами;
– Традиційні гравці, які створили нову модель для більш ефективного задоволення пріоритетів споживачів.
У будь-якому випадку, концентрація уваги тільки на конкурентах, які схожі на вас, не дозволяє побачити нові бізнес моделі, що з’являються.
Видавничий бізнес у США – яскравий приклад розширення конкурентного середовища за рахунок еволюції споживача. Протягом тривалого періоду читачі дізнавалися про новини ділового світу з Forbes, Fortune, Business Week та The Wall Street Journal. Ці конкуруючі компанії мали свій штат журналістів, реалізовували продукцію через газетні кіоски та за підпискою та утримували створену цінність, отримуючи плату від передплатників та рекламодавців.
У 1980-х читачів вже не задовольняв короткий огляд основних подій ділового життя, їх цікавив розгорнутий аналіз, глибина та змістовність. Єдиним виданням, яке задовольняло всі ці вимоги, був The Economist, який позиціонував себе як журнал для елітних читачів. Цільовою аудиторією видання були впливові особи у бізнесі, політиці та фінансовій сфері. Роздрібна ціна та підписка на The Economist значно перевищувала ціну на інші ділові журнали, що сприяло формуванню іміджу журналу для інтелектуалів та дозволяло окупати витрати за рахунок лише тиражних доходів. Новий підхід і значний прибуток від реклами у сумі забезпечили журналу завидну прибутковість.
2. 7 ефективних комбінацій у бізнес-шахах
Теоретичних знань про базові елементи та параметри міграції цінності недостатньо для того, щоб професійно грати у бізнес-шахи. Як і у звичайних шахах, перемога залежить від ефективності використання аналітичних інструментів та від майстерності, яка приходить після вивчення різноманітних комбінацій. Якщо ви навчитеся прораховувати комбінацію на кілька ходів уперед і бачити, які наслідки може мати те чи інше становище, зможете формувати свою стратегію. Одним із способів навчитися бачити комбінації є вивчення зіграних партій, тобто прикладів міграції цінності, які мали місце раніше. Далі описано сім типових комбінацій, які вже були розіграні у різних галузях.
2.1. Різноспрямована міграція
Ця комбінація неодноразово застосовувалася у багатьох галузях. У кожному випадку з’являються споживачі з різноманітними пріоритетами, і, відповідно, у лідерів галузі з’являються конкуренти, які пропонують різні можливості вибору. Вони визначають конкурентне середовище, тоді як колишні лідери не поспішають скористатися наявними можливостями.
У 1960 році всі деталі американських автомобілів, холодильників і навіть консервні банки були виготовлені із сталі, яка вироблялася величезними сталеливарними комплексами, капіталізація яких складала приблизно 55 мільярдів доларів. До 1993 ринкова вартість тих, хто зумів вижити, впала до 13 мільярдів. Кількість зайнятих у галузі робітників, яка у 1970-х роках досягала 450 000 осіб, у 1990-х становила лише 135 000. Міграція цінності відбувалася у двох напрямках: частина споживачів пішла до нових бізнес-моделей сталеливарної галузі, інші споживачі пішли до бізнес-моделей , Що робили ставку на матеріали, що перевершують сталь за низкою параметрів. Помилка сталеливарних магнатів полягала в тому, що вони не приймали всерйоз іноземних конкурентів, які володіли більш передовими технологіями, і міні-заводи, що відкривалися в 1970-х (найбільшого успіху досягла компанія Nucor). Вони не вірили, що більш легкі та економічні матеріали, такі як алюміній та пластик, можуть замінити сталь.
2.2. Міграція у неприбутковій галузі
У різних сферах бізнесу спостерігається загальна тенденція уникнення дорогих товарів та послуг до масових і загальнодоступних. У зв’язку з цим старі гравці, які не встигають або не бажають перебудовуватися, продовжуючи інвестувати в дорогі, негнучкі фіксовані активи, ризикують збанкрутувати. Значне зовнішнє потрясіння, наприклад скасування державного регулювання, може сприяти появі нового споживчого сегменту та широких можливостей для інноваційних бізнес-моделей. Старі гравці повинні розвинути гнучкість, сформувавши бізнес-портфель з кількома альтернативами, що підвищить їх шанси на протистояння новим конкурентам.
Американська індустрія пасажирських авіаперевезень втратила на початку 1990-х років більше грошей, ніж заробила за історію. Постраждали як великі, так і дрібні авіакомпанії, і лише один великий авіаперевізник, Southwest Airlines, отримав прибуток. Міграція цінності розпочалася у зв’язку із зовнішньою подією, що сталася 1978 року, — скасуванням державного регулювання. Пріоритетом споживачів стало максимальне зниження цін. Бізнес-модель, яку використовували найбільші авіакомпанії США, повною мірою задовольняла споживачів, але не приносила прибуток самим компаніям. Модель компанії Southwest Airlines, яка здійснювала сполучення між Далласом і Х’юстоном, стала незаперечним лідером серед економічних бізнес-моделей. Після 1978 авіакомпанія почала літати і в інші міста Техасу. Її пропозиція, що полягала в низькій ціні та відсутності зайвого сервісу, мала неймовірний успіх. Літаки літали при повному завантаженні, піднімаючись у повітря кожні 20 хвилин, на відміну від великих перевізників, які могли вилітати з перевантажених центральних аеропортів лише раз на годину. До середини 80-х років більшість авіакомпаній або прогоріли, або пішли на злиття з більшими гравцями. Великим авіакомпаніям вдалося вистояти у боротьбі з новачками, але перемога дісталася дорогою ціною: конкурентні війни зробили галузь неприбутковою.
2.3. Епоха блокбастерів
Наприкінці XX століття багато галузей зіткнулися з тим, що наявність технічних досягнень не є гарантією отримання прибутку. Тільки гнучка інноваційна бізнес-модель дає можливість стабільного утримання цінності. У багатьох галузях набагато легше йде процес удосконалення вже існуючих технологій, ніж відкриття нових. Таким чином, ефективніше зосередити зусилля на створенні обмеженої кількості найбільш цінних продуктів (блокбастерів).
У міру зростання кількості споживачів американської фармацевтичної галузі змінювалися пріоритети клієнтів. Цінність мігрувала від бізнес-моделі, заснованої на чистій науці (до 1975 року), до моделі, орієнтованої на створення блокбастерів (1975-1990 роки), а потім – до моделі, що спирається на низьковитратні системи збуту і доступ до споживача (у 1990-х ). Лідерам фармацевтичної компанії Merck вдалося блискуче розіграти цю комбінацію: до 1978 року стало зрозуміло, що витрати на розробку нових препаратів постійно зростають (з 1 млн. доларів у 1962 р. до 50 млн. доларів у 1975 р.), проте новинки вже не викликають таку захоплену реакцію. Проаналізувавши ситуацію, керівництво компанії реорганізувало існуючу бізнес-модель, сконцентрувавши зусилля на оперативній розробці продуктів із найбільшим потенціалом. Бізнес-модель, заснована на блокбастерах, дозволила Merck випустити на ринок вісім нових препаратів (удвічі більше, ніж у конкурентів), що забезпечило зростання вартості компанії на наступні десять років.
2.4. Міграція цінності усередині категорій
На ринках і промислових, і споживчих товарів слід постійно досліджувати можливість «пожвавлення» товарів масової категорії. Проста боротьба зниження витрат збільшення частки ринку може зруйнувати цінність компанії. Натомість потрібно створити нову бізнес модель для забезпечення зростання цінності за рахунок створення високоякісної пропозиції споживачам, яка принесе вам прибуток. Слід пам’ятати, що, з одного боку, споживач тяжіє до дешевшого товару, але з іншого прагне до споживання якісних продуктів.
У 1987 році три найбільші марки фірми Nestle – Maxwell House, Folgers і Nescafe – контролювали понад 90% роздрібного ринку кави загальною вартістю 8 мільярдів доларів. Зовні їх ледве можна було розрізнити. Вони продавали мелену каву недорогого сорту «робуста» у бляшанках і практично нічим не відрізнялися один від одного. До 1987 споживання кави в США, що становило в 1962 3,1 чашки на день на людину, впало до 1,67 чашки. У цей період виникли 2 напрямки міграції цінності – до елітної кави в зернах та кав’ярнях. Коли звичайні офісні службовці купували піняться кава латте або чудова натуральна кава в зернах, вони відчували себе причетними до миру успішних людей. Найбільш успішною виявилася бізнес-модель Starbucks, заснована на якості, визначній системі управління персоналом та виключно ефективній системі операцій.
2.5. Від інтеграції до спеціалізації
Поява великої кількості нових споживачів може викликати нові пріоритети. Користувачі стають більш досвідченими: вони вимагають індивідуалізованого підходу, і їх не влаштовують дорогі негнучкі продукти. У міру того, як галузь росте і розвивається, інтегровані виробники, які пропонують продукти середньої якості за високою ціною, витісняються новими гравцями, які спеціалізуються на випуску певних продуктів високої якості. У часи змін старим гравцям необхідно швидко перекинути ресурси з бізнес-моделей, які були успішними в минулому, на ті, які мають найбільший потенціал для майбутнього (для цього потрібно навчитися дивитися на еволюцію галузі не з точки зору традицій, що укорінилися, а через призму думок і гаманців споживачів).
На початку 1980-х років, коли став очевидним відтік цінності від мейнфреймів до персональних комп’ютерів, лідер комп’ютерного ринку – компанія IBM – у рекордний термін (11 місяців) випустила на ринок ультрасучасний комп’ютер, процесор до якого створила компанія Intel, а програмне забезпечення – нікому не відома фірма Microsoft. Протягом трьох років продажі комп’ютерів IBM стрімко зростали, і до 1984 компанія вже займала 37% ринку. Осліплене успіхом керівництво IBM зробило стратегічну помилку: не оформило право ексклюзивної співпраці з Microsoft та Intel. В результаті компанія Microsoft забезпечила собі таке небувале зростання прибутку, що її СЕО Білл Гейтс став найбагатшою людиною у світі. Невпинно розробляючи все більш функціональні операційні системи та програми, Microsoft наочно демонструвала всім, що майбутнє галузі залежить не від обладнання, а від програмного забезпечення.
2.6. Від традиційного продажу до дистрибуції з низькими витратами
Протягом майже XX століття бізнес перебував у руках виробників. У цей час класичним механізмом реалізації були прямі продажі, основними функціями яких були інформаційне забезпечення та здійснення контакту з виробником. Традиційний механізм прямих продажів не відрізняється економічністю та не забезпечує користувачів якісною підтримкою та комплексними рішеннями. Наприкінці 70-х років пріоритети почали змінюватися: індивідуальні та корпоративні клієнти були вже достатньо поінформовані і не потребували послуг та інформації, які надавали торгові агенти. Споживачам потрібен був якісний продукт за низькою ціною, і доки традиційні виробники ігнорували ці важливі тенденції, дистриб’ютори активно експериментували з новими економічними бізнес-моделями.
Бізнес модель Wal Mart створювалася з урахуванням наступних тенденцій: зниження купівельної спроможності сім’ї із середнім заробітком (соціальні страхові виплати у 1990 році становили 34 % сімейного бюджету проти 25 % у 1970 році) та значної зміни способу життя (збільшення пенсійного віку та подвоєння числа працюючих жінок ). Торгова мережа Wal Mart забезпечила людям доступ до недорогих товарів базового асортименту, вироблених відомими у країні компаніями: побудувала гігантські магазини площею 10 000 квадратних метрів і за рахунок цих величезних розмірів потіснила невеликі магазини старих компаній. Низькі ціни у магазинах Wal Mart дозволили покупцям значно заощадити сімейний бюджет. Крім того, зібравши багато товарних категорій під одним дахом, Wal Mart скоротила тривалість шопінгу в середньому на 2 години на тиждень.
2.7. Від традиційних продажів до високоефективних рішень
У наш час споживачі все частіше невдоволені рівнем обслуговування, консультацій та підтримки, які отримують при купівлі нового продукту. Крім того, у багатьох випадках їм потрібен не так продукт, як новий засіб для оптимізації бізнесу. Ця тенденція відкриває масу можливостей, але створити прибуткову бізнес-модель, що спеціалізується на рішеннях, — непросте завдання.
Незважаючи на те, що прибутковий напрямок діяльності HP, заснований на виробництві принтерів, відіграв свою роль в історії успіху компанії, основне зростання капіталізації було забезпечено інноваційною системою високоефективних рішень, що віддзеркалює модель обслуговування глобальних клієнтів (Global Account Management). Конкуренти HP досі марно намагаються скопіювати її. Прослідкувавши траєкторію пріоритетів споживачів, у 90-ті роки HP насамперед обмежила клієнтську базу найбільшими компаніями (розробляючи рішення для лідерів, HP могла забезпечувати собі регулярний прибуток, пропонуючи подібні рішення у різних сегментах ринку). В основі бізнес-моделі лежала ідея переходу від продажу товарів до надання інтелектуальних послуг, тобто тепер рішення, а не продукти, стали факторами доданої вартості. Наприклад, при розробці комп’ютерної системи HP радила замовнику придбати комп’ютерне обладнання третьої компанії. Крім того, у сфері продажів фірма переключилася з рівня відділу постачання до рівня керівництва. Піднявши взаємини з клієнтами більш високий рівень, HP могла називати себе стратегічним партнером, який вносив свій внесок у успіх клієнта. Щоб розвивати та підтримувати ці взаємини, HP призначає менеджера по роботі з глобальними клієнтами у кожному місті, де є клієнтська база, а менеджери по роботі з міжнародними клієнтами можуть завжди звернутися до офісу компанії у будь-якій точці земної кулі, щоб скористатися ресурсами, необхідними для задоволення потреб споживачів.
3. Як передбачити міграцію цінності та отримати з неї вигоду
Міграцію цінності складно розпізнати: у фазі припливу цінності попит настільки великий, що компанія може навіть припустити необхідність змін; тоді як фірмам, що у фазі стабільності, огляд заступає колишній успіх; а під час відпливу цінності боротьба з втратами стає першорядним завданням, відсуваючи на задній план все інше. Ранні стадії міграції цінності, як правило, проходять тихо, непомітно і практично не проявляють себе. Не менш важко передбачити і появу нових конкурентів, особливо якщо нова бізнес-модель з’являється з середовища, що не належить до традиційного поля діяльності компанії. Тривалі періоди стабільності у галузі лише ускладнюють ситуацію: традиційні гравці звикають помічати лише один одного. Галузеве мислення (ми займаємося сталлю — вони пластиком) заважає виявляти нових чи нетрадиційних гравців, які з’являються на периферії ринку.
3.1. «Система раннього оповіщення»
Незважаючи на те, що ранні етапи міграції цінності визначити вкрай складно, існує «система раннього оповіщення», яка може значно покращити вашу здатність передбачати майбутній розвиток галузі: першим елементом цієї системи є стратегічне розуміння споживачів, другим — правильна оцінка конкурентного середовища, а останнім — знання різні сценарії міграції цінності в інших галузях.
Стратегічне розуміння споживачів. Щоб зрозуміти, в якому напрямку почнуть зміщуватись їхні пріоритети, необхідно проаналізувати три показники: фінансове благополуччя клієнтів, їх вплив та зрілість потреб.
Фінансове благополуччя споживачів. Зміни у фінансовому благополуччі клієнтів створюють нові пріоритети та нові можливості для зростання капіталізації.
Вплив споживачів Споживачі набирають сили, коли їх концентрація збільшується по відношенню до кількості постачальників, яких важко відрізнити один від одного. Якщо постачальники не зможуть запропонувати клієнтам щось цінне, наприклад, новий цикл інновацій або перехід від продукту до послуг та рішень, відтік цінності може стати незворотним.
Зрілість потреб клієнтів. Ефективним засобом визначення можливого розвитку міграції цінності є складання картки потреб клієнтів, яка підкаже, який тип бізнес-моделі зможе задовольнити споживача і як отримати прибуток.
Споживач каже: «Мені не важливо, що ви завжди займалися (впишіть будь-яку застарілу компетенцію). Мій бізнес змінився, змінилися мої потреби. Що мені дійсно важливо, то це ___. А додаткові гроші готовий платити за ___».
Оцінка конкурентного середовища. Розширення огляду конкурентного середовища залишається найефективнішим засобом розпізнавання сигналів про появу нових можливостей міграції цінності в галузі: регулярно оглядати конкурентне середовище потрібно як для самозахисту, так і для виходу на лідерські позиції.
Слівотськи пропонує наступну вправу: візьміть аркуш паперу та намалюйте чотири концентричні кола. Поставте в центр свою бізнес-модель, заповніть наступне коло своїми прямими конкурентами, потім перерахуйте своїх непрямих конкурентів. У наступне коло впишіть «віддалених» конкурентів (тих, які «начебто» теж конкурують з вами). Для заповнення зовнішнього кола пофантазуйте: впишіть туди дуже далеких від вас, зовсім незначних конкурентів. Можете бути впевнені: деякі ваші клієнти — чи цінні потенційні споживачі — вже вирішили піти до компаній, що знаходяться у цьому колі. Закінчивши з цим, намалюйте п’яте коло. Туди впишіть компанії, які не є вашими конкурентами, але незабаром можуть стати ними.
Щоб виконати цю складну вправу, необхідно докорінно змінити спосіб мислення.
Подолайте бажання все заперечувати (це не наші конкуренти), а прагнете включити в коло якнайбільше компаній (якщо для споживача це варіант, то це наш конкурент). Заповнюйте екран радара разом із людиною з іншої компанії чи галузі. Виконайте спочатку цю вправу на прикладі іншої компанії та іншої галузі.
Перехід від вузького погляду до кругового огляду та утримання у полі зору всього конкурентного середовища – найважливіші кроки для оволодіння майстерністю гри у бізнес-шахи.
3.2. Розробка нових бізнес-моделей
Передбачення міграції цінності дозволяє побачити потенційні загрози, усвідомити необхідність адаптації бізнесу відповідно до пріоритетів споживачів, що змінюються, і новими конкуруючими бізнес-моделями, а також допомагає побачити нові можливості, які можуть стати джерелом майбутнього зростання цінності для нової бізнес-моделі. Здобути вигоду від міграції цінності можливо шляхом створення нових бізнес-моделей та продовження економічної життєздатності старих.
Розробка стратегічних бізнес-моделей – це важливе корпоративне вміння. З огляду на постійне скорочення життєвого циклу бізнес-моделі дуже важливо вже сьогодні інвестувати час у створення бізнес-моделі завтрашнього дня. Автор рекомендує залучати споживачів до процесу створення бізнес-моделі, користуватися моделями та прецедентами з інших галузей, набувати нових компетенцій і в жодному разі не змішувати нову бізнес-модель із традиційною.
3.3. Максимізація цінності старої бізнес-моделі
Поряд із створенням інноваційних бізнес-моделей завдання керівництва великих компаній входить також максимізація цінності вже існуючої бізнес-моделі, і перший крок для її вирішення — самоаналіз: погляньте критично на існуючу бізнес-модель. Єдиний спосіб утримати лідируючі позиції — це атакувати власні продукти до того, як це зроблять конкуренти. Якщо її основні положення все ще актуальні, то модель має потенціал для створення цінності. У такому разі завдання керівництва – захистити цінність шляхом оптимізації (спрощення, перебудова, зміцнення відносин із клієнтами). Якщо становища застаріли чи втратили життєздатність, то майбутньому доходи компанії знижуватимуться. У цій ситуації головне – ефективно керувати процесом зниження доходів.
Висновок
Для успіху бізнесу необхідно, щоб керівництво компанії розуміло та визнавало таке природне явище, як міграція цінності, адже саме від реакції менеджменту компанії на зміну тенденцій у галузі залежить подальше становище на ринку. Процес міграції цінності знаходиться в прямій залежності від пріоритетів споживачів, що змінюються, і пропозицій нових бізнес-моделей.
Бізнес-модель може бути в одній з наступних фаз: приплив цінності, стабільний стан або відтік цінності. Визначити фазу, в якій зараз знаходиться ваша компанія, можна, розрахувавши ставлення ринкової вартості до обороту.
Для того, щоб успішно грати в «бізнес-шахи», необхідно вивчати приклади міграції цінності, які вже мали місце у різних галузях. Автор виділяє сім основних комбінацій.
Ефективний керівник повинен передбачати пріоритети споживачів, які матимуть вплив на ринок у перспективі, вміти «вираховувати» конкурентів, а також мати здатність до створення ефективних бізнес-моделей та продовження економічної життєздатності старих, всупереч «колективній пам’яті» та галузевому мисленню.