Кадровий ескалатор: найняти чи виховати лідера? | Рем Чаран, Стівен Дроттер, Джеймс Ноель

Вступ

Ми живемо в епоху, коли попит на лідерів значно перевищує пропозицію. Бізнес-школи та рекрутингові агенції процвітають, а великі організації постійно наймають «зірок» з боку. Все це говорить про те, що традиційні методи навчання та наставництва, а також звичні програми корпоративного розвитку не дають бажаних результатів і не допомагають організаціям самостійно виховувати талановитих керівників. Через це ринок бореться за тих самих людей, яким нічого не залишається, крім як кочувати з однієї компанії в іншу, щоразу підвищуючи цінник.

Автори книги «Кадровий ескалатор» пропонують свою концепцію управління кадровими ресурсами, в основі якої лежить не популярна психологія чи абстрактна філософія, але чіткий алгоритм просування кар’єрними сходами. Вони стверджують, що на шляху до президентського крісла співробітник має пройти близько шести ключових етапів розвитку, кожен із яких вимагає нових навичок у сфері управління та тайм-менеджменту, а також зміни всієї системи цінностей.

Книга «Кадровий ескалатор» допомагає усвідомити, що будь-яка нова роль вимагає від менеджера змін у звичній моделі поведінки і як страждає вся корпорація, якщо цього не відбувається. Якщо співробітник не готовий до підвищення і не розуміє, що саме від нього потрібно, він або створить затор і не дасть іншим успішно просуватися кар’єрними сходами, або швидко вигорить і піде сам. Автори запевняють, що наставництво та менторинг, постійне тестування співробітників та прозорий зворотний зв’язок не менш важливі для процвітання бізнесу, ніж позитивні фінансові показники. 

Після прочитання саммарі ви дізнаєтеся, як правильно наймати та розвивати співробітників, як визначити, хто гідний підвищення, а кого краще повернути на попередній рівень, як оцінювати проміжні результати команди та які лідерські якості потрібні для переходу на новий менеджерський рівень. Ви також ознайомитеся з процесом планування кар’єрного розвитку для керівних кадрів та навчитеся запобігати потенційним збоям у каналі лідерства. 

1. Основа концепції

1.1. У великих децентралізованих корпораціях ієрархія лідерства шикується в канал, що складається з шести поворотів (у невеликих компаній їх може бути менше).  

1.2. Кожен етап має на увазі суттєву зміну трьох ключових областей:

1. керівнику потрібен новий набір навичок, щоб справлятися з новими обов’язками;
2. керівнику доведеться переглянути свої відносини з часом: те, як і на що він його витрачає, а також у які терміни планує досягти бажаних результатів;
3. свою систему цінностей — що вважає важливим і, відповідно, робить основним предметом своєї уваги. 

1.3. Часто менеджери працюють не на своєму рівні : вони тримаються за цінності першого етапу, хоча вже перейшли на другий, або мають набір навичок, характерним для четвертого етапу, але недостатнім для п’ятого. Це походить від того, що вони або пропустили один із поворотів, або продовжують триматися за ту модель поведінки, яка привела їх до успіху на попередньому рівні.

1.4. Щоб канал не забивався, організації повинні визначати лідерів на ранніх етапах, постійно давати їм можливості для зростання, супроводжувати корисним фідбеком, навчати та тренувати їх, а також пам’ятати, що на освоєння відповідних навичок потрібен час та спільне зусилля обох сторін .

2. Перехід №1: від виконавця до менеджера

2.1. Перші кілька років співробітник зазвичай проводить посади лінійного виконавця. На цьому етапі він навчається планувати особистий час та намагається підвищувати професійну майстерність. З погляду цінностей його головне завдання — вписатися в корпоративну культуру та відповідати професійним стандартам. Якщо він добре справляється з поточними завданнями, набір робочих обов’язків поступово зростає, і згодом підвищують його до менеджера першої ланки. 

2.2. Перший перехід здається найпростішим, але це враження оманливе. Головне завдання нового менеджера – перестати думати тільки про себе і почати думати про інших . Він має навчитися добиватися результатів руками інших людей, а чи не своїми власними. Однак саме найуспішніші виконавці, яких зазвичай першими висувають на підвищення, більше за інших опираються цій зміні: як правило, вони не хочуть розлучатися з тією діяльністю, яка одного разу привела їх до успіху.

2.3. Найскладніше для менеджерів першої ланки — навчитися отримувати задоволення від роботи, а не терпіти її. На цьому етапі люди часто втрачають відчуття, що займаються чимось корисним. Їм здається, що якщо вони мало роблять своїми руками, то стають менш ефективними, і страждають від цього. Однак менеджер повинен розуміти, що спілкування зі співробітниками, планування, наставництво та інші «абстрактні» завдання і є тепер його роботою, і вона не менш важлива, ніж «робота руками».

2.4. Три нові сфери навичок, які має освоїти менеджер першої ланки:

1. Формування та розподіл завдань між співробітниками: обговорення поставлених завдань та цілей з начальником та підлеглими, планування термінів, організація виконання проекту, підбір людей, делегування.
2. Контроль за виконанням завдань, наставництво, надання зворотного зв’язку, забезпечення достатніх ресурсів, вирішення проблем та активна комунікація.
3. Вибудовування відносин із підлеглими, начальством та співробітниками підтримуючих департаментів, заснованих на відкритому діалозі та довірі.

2.4.1. Одне з основних завдань менеджера першої ланки – зрозуміти, що потрібно від його відділу, і розподілити завдання таким чином, щоб вони виконувались якісно та вчасно. Щоб досягти цього результату, менеджер повинен присвячувати суттєву частину свого часу зустрічам та переговорам: з начальством, колегами, клієнтами, постачальниками, партнерами та іншими учасниками процесу. Новим менеджерам цей процес дається нелегко: вони звикли активно діяти і тим самим досягати результату, а не «переливати з порожнього в порожнє». Однак поспішність у прийнятті рішень призводить до серйозних помилок.

2.4.2. Друге за значимістю завдання – найм потрібних людей. Зазвичай новачкам потрібен час, щоб зрозуміти: наймати потрібно не просто найдосвідченіших і найталановитіших, а й тих, хто здатний вписатися в корпоративну культуру, інакше плинності кадрів не уникнути.

2.5. Як побудувати процес переходу виконавця на новий рівень:

1. Підготовка: чітко окресліть навички, терміни та спосіб розподілу особистого часу, а також зміни в системі цінностей, які потрібні для переходу, та надайте співробітнику умови для навчання.
2. Контроль: переконайтеся, що менеджер справляється з новими завданнями (відвідайте командну нараду, опитайте підлеглих).
3. Інструктування: давайте менеджеру регулярний зворотний зв’язок і наставляйте, як упоратися з проблемою або вийти зі складної ситуації.

2.6. Важливо пам’ятати, що менеджери першої ланки повинні навчитися нових навичок і прийняти нові цінності до того, як вступлять на посаду . Якщо виконавець заздалегідь не навчиться інакше розподіляти свій час і фокус уваги, у ролі менеджера він триматиметься за старі звички і більше працювати руками, ніж керувати іншими. Відповідальність за підготовку менеджерів першої ланки лежить на координаторах групи менеджерів.

3. Перехід №2: від менеджера до координатора групи менеджерів

3.1. На відміну від попереднього – яскравого – переходу, цей поворот менш очевидний, через що йому зазвичай приділяють мало уваги. А дарма, адже саме на цьому етапі закладається основа усієї системи менеджменту в організації. Менеджери другої ланки відбирають та розвивають тих, хто згодом буде кадровим резервом на вищі керівні посади. 

Головна відмінність від попереднього етапу полягає в тому, що якщо раніше у списку обов’язків менеджера ще могли бути індивідуальні завдання, то на цьому етапі «робота руками» абсолютно неприпустима . 

3.2. Ключові навички, які має розвинути координатор групи менеджерів:

• відбір та навчання менеджерів першої ланки (для цього потрібно давати виконавцям завдання, пов’язані з управлінням командою та проектами);
• пояснення їм важливості та суті менеджерської роботи;
• розподіл ресурсів між відділами;
• усунення перешкод, що ускладнюють передачу інформації між різними відділами та підрозділами, та організація їх взаємодії (відтепер менеджер не має права ставити свою сферу діяльності у пріоритет, він повинен усвідомити, що всі підрозділи компанії однаково важливі для її розвитку);
• вміння правильно ставити запитання (не «Коли ти нарешті здаси цей проект?», а «Як ти вважаєш, що ти можеш зробити, щоб точно вкластися вчасно?»).

3.3. На цьому етапі керівники повинні навчитися мислити стратегічно та ставити завдання, виходячи з їхньої користі для всього бізнесу, а не лише для свого відділу. Саме координатори менеджерів здатні донести мінливі цілі та цінності компанії до всіх співробітників на місцях. Якщо начальство не залучає координаторів до стратегічного планування, то ризикує зіткнутися з опором змін і навіть протидією з боку менеджерів другої та першої ланки .

3.4. Не менш важлива на цьому етапі здатність до наставництва. Часто виконавці не мають управлінської освіти і не знають, як підготуватися до переходу на роль менеджера першої ланки, тому це завдання має взяти на себе їх новий начальник — менеджер другої ланки. Наставництво вимагає часу: менеджеру доведеться знову і знову проходити цикл «завдання-виконання-зворотний зв’язок», поки співробітник не навчиться і не зрозуміє, що від нього вимагається . Багатьом це не до вподоби. Часто менеджери хочуть самі працювати і досягати результатів, а не вчити цього інших.

3.5. Якщо менеджер другої ланки пропустив перехід №1 або відпрацював менеджером першої ланки, але так і не змінив спосіб мислення та спосіб роботи, він створює серйозну загрозу для всього каналу лідерства. Якщо він, як і раніше, цінує «роботу руками» та індивідуальний внесок, то на роль менеджерів першої ланки вибиратиме професіоналів з технічної точки зору, а не тих, хто виявляє схильність та здатність до лідерства. 

Навіть якщо якийсь співробітник — геніальний програміст, це не означає, що він стане таким самим геніальним менеджером програмістів. Одне з головних завдань менеджерів другої ланки — повертати співробітників на роль виконавців, якщо стає очевидним, що вони не можуть адаптуватися до нових умов та завдань.

3.6. Ознаки того, що координатор менеджерів не справляється з новою роллю:

1. він відчуває труднощі з делегуванням (координатор, який занадто багато на себе бере, зазвичай постійно квапиться, смикається і скаржиться, що завдань багато, а компетентних підлеглих не вистачає);
2. він не дає зворотний зв’язок підлеглим, і співробітники не розуміють кінцевої мети своєї роботи;
3. він не може побудувати сильну команду та працює з підлеглими виключно індивідуально;
4. він, як і раніше, хоче добиватися результатів власними руками і не сприймає себе як наставника для менеджерів першої ланки;
5. він призначає менеджерами тих виконавців, хто більше схожий на нього самого (а це вбиває різноманітність і не дає компанії розвиватися).

3.7. Щоб допомогти координатору менеджерів зробити перехід, просто описати нову роль недостатньо. Начальник повинен ставити перед ним такі завдання, які підштовхнуть його до певної моделі поведінки, та оцінювати його за відповідними метриками, наприклад: 

• наскільки зросла якість процесів у підзвітній сфері діяльності; • як часто він проводить навчальні сесії для менеджерів першої ланки та наскільки вони ефективні;
• наскільки успішними є менеджери першої ланки, якими він керує, як часто їх підвищують або пропонують розширити пул обов’язків;
• наскільки добре та злагоджено ведеться командна робота. 

4. Перехід №3: від координатора групи менеджерів до функціонального менеджера

Функціональний менеджмент охоплює окремі галузі діяльності організації (наприклад, фінансовий менеджмент – управління процесами руху коштів; виробничий – управління процесами виробництва товару, придбання ресурсів, витратами та результатами в масштабах організації; маркетинг-менеджмент – управління збутом продукції, сегментами ринку, конкурентоспроможністю організації, просуванням продукції тощо).

4.1. Це велике підвищення, і з ним буває непросто впоратися. Прямими підлеглими функціонального менеджера стають вчорашні колеги лише на рівні координаторів. Люди, з якими він розпочинав свою кар’єру, тепер відсунуті на два рівні вниз, і комунікація з ними потребує значної гнучкості. 

4.2. Мистецтво комунікації – головна навичка, якій має навчитися функціональний менеджер. 

4.2.1. Через те, що багато співробітників працюють в інших офісах, регіонах і навіть країнах, у керівника стає значно менше можливостей для особистих зустрічей, тому він має навчитися делегувати завдання та довіряти своїм підлеглим.

4.2.2. І все ж ніщо не може замінити особистого спілкування. Функціональний менеджер повинен звертати увагу не тільки на те, що співробітники говорять, а й на те, про що вони замовчують, і вміти торкнутися проблеми, незважаючи на можливий опір. Також для функціонального менеджера важливо розуміти, з яких припущень виходить той, хто говорить: різні люди по-різному віднесуться до одного й того самого результату — один вважатиме його успіхом, інший — провалом.

4.3. Також керівник функціонального підрозділу повинен навчитися керувати деякими областями, де він не має прямого досвіду роботи. Йому доведеться не просто вникнути в суть «чужої» роботи, але привселюдно визнати, що він чогось не знає, і навчитися цінувати людей, які здатні заповнити його лакуни. 

4.4. Усе це вимагає від співробітника як харизми, а й особистої зрілості. Ось кілька ключових ознак зрілого лідера:

• він має значні навички в галузі тайм-менеджменту, здатний до емпатії та знає, як грамотно оцінити дії співробітників;
• він уміє слухати та збирати інформацію від внутрішніх та зовнішніх джерел, за допомогою формальних та неформальних засобів;
• він уміє коригувати лінію поведінки своїх співробітників так, що це не вбиває у них креативність та бажання ризикувати;
• він усвідомлює важливість стратегічного планування, не забуваючи про короткострокові результати;
• він усвідомлює, що його підрозділ існує не ізольовано, а є частиною спільної справи (на цьому етапі особливо важливо вміти вибудовувати стосунки з іншими функціональними менеджерами).

4.5. На цьому повороті менеджер має стати професійним стратегом : він має навчитися мислити на користь всього бізнесу, на довгострокову перспективу. Тепер менеджер не просто рядовий член свого підрозділу, але його лідер, а лідер відповідає за інновації та за створення конкурентних переваг для своєї компанії .

4.6. Ознаки того, що функціональний менеджер не справляється з новою роллю:

• він не розуміє, як функціонує бізнес;
• він концентрується на короткострокових завданнях і не розмірковує про довгострокові перспективи;
• він ігнорує корпоративні стандарти та правила;
• він не здатний розібратися в незнайомій сфері діяльності або оцінити ту, що не становить для нього інтересу;
• він не хоче брати на себе розширений лідерський функціонал; • він не готовий відпускати та делегувати або, навпаки, віддає все, потурає та перестає контролювати ситуацію. 

4.7. Найдієвіший спосіб допомогти співробітнику перейти на новий рівень — організувати серію зустрічей з іншими функціональними менеджерами , які готові поділитися експертизою та накопиченими знаннями щодо цього рівня лідерства.

4.8. Як оцінити прогрес координатора групи менеджерів:

1. треба подивитися, на що він витрачає свій час (у календарі мають бути сесії для стратегічного планування, зустрічі з підлеглими і так далі);
2. скласти чек-лист зрілого менеджера і зіставити із нею особисті навички конкретної людини.

5. Перехід №4: від функціонального менеджера до бізнес-менеджера

5.1. Мабуть, це найприємніший, але й найвідповідальніший перехід із усіх . З одного боку, бізнес-менеджери зазвичай набувають значної автономії та свободи у прийнятті рішень — люди, схильні до лідерства, цінують це найбільше. До того ж, на цьому етапі менеджер чітко бачить взаємозв’язок між своїми зусиллями та ринковими результатами довіреного йому бізнесу.

З іншого боку, це один із найнебезпечніших поворотів: тепер менеджер відповідає за ефективну взаємодію всіх підзвітних йому підрозділів, і досягти цього не так просто, як може здатися на перший погляд. До того ж саме на цьому етапі менеджер стикається з найбільшою кількістю нових завдань . Люди, які до цього працювали тільки в одній сфері (наприклад, у маркетингу), тепер повинні відповідати за успіх решти всіх підрозділів, у роботі яких вони мало що тямлять.

5.2. Найбільша зміна — перехід від функціонального планування (Чи можемо ми це зробити з погляду технічних та людських ресурсів?) до планування з точки зору прибутку (Чи вийде у нас на цьому заробити?) та довгострокових перспектив (Чи вдасться нам досягати подібних результатів). багаторазово протягом тривалого часу?).

5.3. Ще більш складне завдання: знайти баланс між довгостроковими цілями та поточними потребами бізнесу . На цьому етапі менеджер повинен свідомо відводити час для рефлексії та аналізу. До того ж при прийнятті рішень бізнес-менеджер повинен навчитися пам’ятати безліч різних факторів: що думають клієнти, чим зайняті конкуренти, яка демографічна ситуація, що рухає макроекономікою, чого прагне уряд і суспільство в цілому.

5.4. Бізнес-менеджери повинні покладатися на команду функціональних менеджерів, але саме на команду, а не окремих людей.

5.5. На цьому етапі ще важливішим стає адекватна оцінка підтримуючих підрозділів (HR, бухгалтерія, юристи, статисти тощо). Люди, які беруть участь у створенні продукту, але підтримують роботу всієї організації, представляють величезну цінність компанії , і якщо бізнес-менеджер цього бачить, він багато втрачає. Саме вони першими помічають занепад духу серед співробітників, проблеми з продажами та небезпечні патерни у судових позовах. Вони очі і вуха бізнес-менеджера.

5.6. Основна проблема, з якою доведеться зіткнутися бізнес-менеджеру, — більш пильна увага з усіх боків . Саме до нього висуваються найвищі очікування з боку начальства, і саме його рішення найбільше хвилюють підлеглих: чи впорається він? чи стане він змінювати стратегію? чи зможе надати ресурси, які необхідні для якісної роботи?

Щоб відповісти на ці питання, бізнес-менеджеру доведеться вчитися, а процес навчання має на увазі помилки . Однак через надто пильну увагу ціна помилки зростає в геометричній прогресії.

5.7. Щоб впоратися з навантаженням, бізнес-менеджер має:

• обговорювати свої ідеї, рішення та пропозиції з колегами, які зможуть дати адекватний зворотний зв’язок до того, як ці ідеї побачать світ;
• дозволяти собі говорити «я не знаю», коли не впевнений у рішенні, та ставити завдання знайти відповідь до конкретної дати;
• тестувати свої рішення за допомогою техніки «першої смуги»: треба поставити собі питання «Як би я сам оцінив цю ідею чи угоду, якби завтра побачив її на першій шпальті головного бізнес-видання?».

5.8. Ознаки того, що бізнес-менеджер не справляється зі своєю роллю:

• йому не вдається надихнути команду, оскільки він продовжує говорити виключно мовою свого колишнього підрозділу;
• він виділяє членів колишньої команди і не бере до уваги інших;
• він не бачить всього ланцюжка виробництва продукту та отримання прибутку і фокусується на чомусь одному (наприклад, робить основний наголос на спілкування з клієнтами і не розуміє, що це не єдина запорука прибутку);
• він не розуміє ключових бізнес-процесів і не вміє ними керувати;
• йому не вдається грамотно розпоряджатися власним часом (замість витрачати час на створення сильної команди, яка здатна самостійно виконувати тактичні завдання, він намагається вирішити всі проблеми самостійно);
• він не розуміє, що відтепер до його обов’язків також належить створення корпоративної культури та системи цінностей, і не хоче витрачати на це свого часу.  

5.9. Як начальник бізнес-менеджера може допомогти йому впоратися з новою роллю:

• він повинен підштовхувати бізнес-менеджера до постійного спілкування з головами функціональних підрозділів, навчати його ставити правильні питання, слухати відповіді та аналізувати почуте;
• ставити йому конкретні цілі по кожному підрозділу так, щоб підтримуючий персонал був ранньою системою оповіщення про проблеми в компанії;
• переконатися, що бізнес-менеджер бере із собою у відрядження глав функціональних підрозділів, щоб розуміти глибинну структуру та завдання кожного підрозділу та вміти ними скористатися у реальному житті.

6. Перехід №5: від бізнес-менеджера до керуючого групою бізнес-підрозділів

6.1. Мається на увазі, що якщо людина навчилася керувати одним бізнесом, то управління декількома вже не важко. Проте з погляду цінностей між цими двома ролями є величезна різниця: бізнес-менеджер відповідає за успіх свого бізнес-підрозділу, а керуючий групою бізнес-підрозділів відповідає за успіх інших бізнес-менеджерів . Це настільки суттєвий зрушення у розумінні своїх завдань, що людям, яких надихають лише особисті успіхи та досягнення, цей перехід може виявитися не під силу.

Цей етап чимось нагадує перший перехід: від виконавця до менеджера першої ланки. Керівнику доводиться відмовитися від роботи, яка приносила йому радість та задоволення, і перейти до більш ефемерних та менш результативних завдань. 

6.2. Три ключові зміни, з якими має впоратися керуючий групою бізнес-підрозділів:

1. По-перше, йому доведеться стати професіоналом у галузі розподілу капіталу. Ця навичка вимагає вміння ставити правильні питання, аналізувати правильні дані та розглядати всі прийняті рішення з погляду глобальної бізнес-стратегії.

2. По-друге, керівник повинен присвячувати значну кількість часу розвитку бізнес-менеджерів. Для цього він повинен навчитися оцінювати функціональних менеджерів, визначати, хто з них готовий до переходу на наступний етап, та допомагати їм увійти до нової ролі. 

3. По-третє, на цьому етапі керівник повинен ставити собі такі питання: «Наскільки адекватно складено корпоративний портфель?», «Які напрямки діяльності варто додати, а які навпаки, закрити, щоб забезпечити більшу прибутковість?».

6.3. На цьому етапі лідерство набуває більш масштабного характеру . Керуючий повинен аналізувати, як діяльність його бізнес-підрозділів співвідноситься зі становищем у промисловості, як позначається суспільстві, що про це думає уряд тощо.

6.4. У відсотковому співвідношенні керуючий бізнес-підрозділами повинен витрачати близько 50% свого часу на розвиток бізнес-менеджерів, 25% – на розробку стратегії розвитку портфеля, оцінку потенційної прибутковості партнерств та відвідування нарад з клієнтами на вищому рівні та ще 10-20% – на корпоративні. завдання: допомога президенту у його справах, присутність на зустрічах як представник компанії та роботу з найближчими колегами над перерозподілом ресурсів.

6.5. Три питання, які допоможуть визначити, наскільки успішно керуючий групою бізнес-підрозділів адаптувався до нової ролі:

1. Чи здатний керуючий розпоряджатися ресурсами те щоб вони працювали не так на успіх якогось конкретного бізнесу, але в весь бізнес-портфель загалом? Чи розуміє він, де варто збільшити інвестиції, а де, навпаки, краще збирати врожай та спрямовувати його до інших бізнесів? Який бізнес загалом варто закрити?

2. Чи вдається йому не втручатися у процес безпосередньо, а наставляти та розвивати бізнес-менеджерів, щоб вони самостійно приймали правильні рішення?

3. Чи може він створити загальну стратегію розвитку для всього портфеля, а чи не для кожного конкретного бізнесу окремо?

6.6. Керуючий бізнес-підрозділами повинен присвячувати багато часу спілкуванню не тільки з бізнес-менеджерами, але і з функціональними менеджерами, оскільки саме він визначає, хто рухатиметься далі корпоративними сходами. В результаті грамотної оцінки керуючий набуває команду менеджерів, які здатні самостійно справлятися з проблемами та показувати найкращі фінансові результати .

6.7. Ознаки того, що керуючий бізнес-підрозділами не справляється з новою роллю:

• він продовжує поводитися як бізнес-менеджер і намагається «вручну» керувати кількома бізнесами, не змінюючи моделі поведінки;
• він, як і раніше, називає корпорацію та вищий менеджмент абстрактним «вони» і не співвідносить свою роботу із загальною стратегією розвитку та корпоративними цінностями;
• він не прагне копнути глибше і подумати, який ще бізнес можна відкрити або як розширити наявний, щоб закрити порожню нішу;
• він не розуміє, що саме від бізнес-менеджерів залежить прибутковість усієї організації і не прагне їх розвивати. 

6.8. Як підготувати керуючого бізнес-підрозділами до нової ролі:

1. надати йому можливість спробувати себе в управлінні різними бізнесами, доки він перебуває на посаді бізнес-менеджера (він повинен навчитися працювати з різними бізнес-моделями, зрозуміти їх характерні риси та переваги); 

2. організувати тренінг, який навчить керівника ставити правильні питання та давати грамотний зворотний зв’язок, щоб надалі найбільш ефективно взаємодіяти з бізнес-менеджерами;

3. обов’язково надати додатковий тренінг на тему, як виявляти функціональних менеджерів, які підійдуть для просування (навіть якщо раніше у кар’єрі керівник уже вивчав це питання);

4. розробити спеціальний набір метрик, за якими президент оцінюватиме керівника бізнес-підрозділами (крім фінансових показників туди повинні входити такі пункти, як розвиток бізнес-менеджерів, відповідність корпоративним цілям, здатність бачити нові можливості для розвитку бізнесу тощо). 

7. Перехід №6: від керуючого бізнес-підрозділами до президента корпорації

7.1. Перехід на вищий менеджерський рівень передбачає не так придбання нових навичок, як зміна системи цінностей . Президент корпорації має розуміти, що процвітання організації залежатиме від трьох-чотирьох ключових рішень на рік. Йому доведеться остаточно відмовитися від особистих завдань (спілкування з конкретними клієнтами чи розробки нових продуктів) та перейти до найбільш загального бачення всіх організаційних процесів.

7.2. Президент корпорації (чи генеральний директор компанії) – головний стратег. При цьому він повинен добре уявляти, як добиватися квартальних результатів, які працюють на довгострокові цілі, та постійно шукати баланс між перспективним та сьогоднішнім днем. Нова роль передбачає високу чутливість до зовнішніх процесів та здатність ефективно справлятися із зовнішніми обставинами, відчувати важливі зміни та діяти про-, а не реактивно. 

7.3. Гендиректор має зібрати навколо себе команду амбітних менеджерів, знаючи, що деякі з них хочуть посісти його місце. Розуміння цінності цих людей для бізнесу має перевищувати особистий дискомфорт.

7.4. Підготовка співробітника до ролі президента компанії – це тривалий та послідовний процес навчання. Менеджер повинен мати можливість спробувати себе у різних ролях та ситуаціях протягом усього кар’єрного шляху . З наскоку стати ефективним керівником просто неможливо.

7.5. Ось кілька найскладніших завдань, із якими доведеться зіткнутися президентові корпорації:

1. він повинен показувати стійкі та передбачувані результати (коштує корпорації не виправдати очікувань, як довіра до керівника відразу падає, хоча рано чи пізно з цим стикаються всі: від Boeing до Amazon);

2. саме він визначає, в якому напрямку рухатиметься вся організація (уявіть собі, що ви намагаєтеся утримати будівлю від падіння під час безперервного землетрусу – настільки це складно);

3. саме президент несе відповідальність за корпоративну культуру і те, яким чином вибудовуються відносини всередині його організації (наприклад, президент компанії Electronic Data Systems регулярно складав та розсилав електронні листи всім 145 000 співробітникам компанії, інформуючи їх про те, як йдуть справи, які рішення приймаються і як це позначиться на їхньому житті – таким чином він створював культуру довіри та відкритості);

4. Президент повинен мати на увазі глобальний контекст (як діяльність його корпорації відбивається на навколишньому середовищі, чи відповідають умови праці співробітників вимогам світової спільноти і так далі).

7.6. Найбільше зрушення на даному етапі: президент має розуміти, що результати його роботи будуть видно не відразу, а через п’ять — десять років . Для людини, яка звикла швидко досягати поставленої мети, це може виявитися непростим завданням. Тільки на те, щоб освоїтися в новій ролі, у президента піде близько двох років. Якщо на момент його вступу на посаду компанія перебуває у складному становищі, то три-чотири роки.

7.7. Ознаки того, що президент не справляється з новою роллю:

• він не розуміє, як працюють усі елементи бізнесу та як досягати конкретних результатів;
• він витрачає весь свій час на побудову зовнішнього іміджу корпорації;
• він не хоче займатися розвитком корпоративної культури та розробкою критеріїв для підбору персоналу на менеджерські позиції;
• члени ради директорів постійно задають йому ті самі питання (це означає, що він не здатний знайти відповіді).

7.8. Щоб підготувати керівника бізнес-підрозділами до ролі президента компанії, потрібно доручити йому керівництво групою компаній, чия сфера діяльності та позиція на ринку суттєво відрізняються від тих, яких він звик. Також він має навчитися керуватися різними бізнес-моделями. В ідеалі людина має пройти всі шість етапів формування лідерських навичок, отримати різноманітний функціональний досвід, як мінімум один раз попрацювати за кордоном і довести, що вона здатна досягати великих прибутків у різних бізнес-секторах.

8. Діагностика

8.1. Є три найпроблемніші категорії менеджерів:

1. менеджери першої ланки, які витрачають більшу частину свого часу на виконавську роботу;
2. бізнес-менеджери, що займаються управлінням конкретними функціональними підрозділами;
3. управляючі бізнес-підрозділами, які виконують функції бізнес-менеджерів.

Найчастіше ці посади обіймають талановиті та амбітні люди, яким дозволили пропустити кілька ступенів , щоб утримати їх у компанії та в розрахунку на те, що талант допоможе їм упоратися з відсутністю навичок.

8.2. Незважаючи на те, що в короткостроковій перспективі компанії можуть процвітати і за менеджерів, які працюють не на своєму рівні, є три основні причини, чому цю ситуацію потрібно терміново виправляти:

1. Якщо сейлз-менеджер витрачає весь свій час на прямі продажі, а не на управління членами команди, велика ймовірність, що значна частина роботи просто не виконується : наприклад, продавці не наводять нових покупців або не вчаться продавати складніші продукти. Короткострокові фінансові результати можуть бути вражаючими, але сталого розвитку такий підхід не гарантує.

2. Виходить, що сейлз-менеджеру платять за управління, яким він не займається. У цьому випадку ним займається начальник сейлз-менеджера менеджер групи менеджерів. Він теж працює на рівень нижчий, ніж передбачається, отже, йому теж переплачують. Зазвичай, якщо на нижніх рівнях менеджменту виникають лакуни, співробітникам вище рівнем доводиться спускатися на щабель, щоб заповнити порожнечу. Так виникає невідповідність між виконуваною роботою та зарплатою, а вартість кожної транзакції зростає.

3. Якщо начальник виконує роботу підлеглого, останній робить те, що залишилося. Якщо він уже встиг піднятися на кілька рівнів вище, то в цій ситуації він повернеться на ступінь нижче та відбере найважливіші обов’язки у своїх підлеглих. Ця ланцюгова реакція гальмує роботу корпорації.

8.3. Діагностувати затори в каналі лідерства можна двома способами: з погляду індивіда та з точки зору групи співробітників. Діагностування за груповим методом також допомагає оцінити весь канал лідерства та зрозуміти, чи просідає система в цілому, чи затори виникають лише на певному переході з одного рівня на інший.

8.3.1. Щоб оцінити окремого менеджера:

1. поспостерігайте за тим, як людина працює. Поговоріть із ним. Перегляньте його календар, щоб зрозуміти, на що він витрачає свій час, якій роботою вважає за краще займатися, що є головним фокусом його зусиль. Дізнайтеся, з ким він зустрічається і що воліє робити одразу, як прийде на роботу – це і є його пріоритети;

2. оцініть, чи вдалося йому допомогти своїм підлеглим придбати більше лідерських якостей і досягти більшої ефективності, а також те, як він спілкується з представниками інших підрозділів;

3. перекладіть отримані дані на модель каналу лідерства. Проаналізуйте, чи відповідають навички та цінності цього менеджера займаній ним посаді;

4. визначте, якому рівні насправді працює менеджер. Швидше за все, йому не вистачає якихось певних навичок, щоб піднятися на щабель вище, і ви можете йому допомогти, чітко окресливши проміжок, який необхідно закрити;

5. розробіть план розвитку співробітника, який акцентував би зміну системи цінностей. Якщо людина розуміє суть нової посади, навички та грамотний розподіл часу підтягнуться.

8.3.2. Щоб оцінити групу:

1. проведіть оцінку окремих менеджерів, які становлять загальну групу;

2. узагальнюйте отримані результати: чи збігаються реальні навички та цінності з тим рівнем, на якому формально має бути група лідерів;

3. якщо не збігаються, подумайте, де саме система дає збій (наприклад, «на цьому рівні всі менеджери більше цінують виконавську роботу, ніж розвиток інших»);

4. проаналізуйте таким чином кожен рівень лідерства та визначте, де справи йдуть добре, а де необхідно внести зміни (наприклад, «загалом канал лідерства функціонує досить злагоджено, проте на рівні функціональних менеджерів спостерігається затор»). Подумайте, як допомогти менеджерам реорганізувати свою роботу.

9. Робота над помилками

9.1. Як тільки ви визначили, що окремий співробітник чи група людей працюють не на своєму рівні, потрібно зробити роботу над помилками.

9.1.1. Дайте чітке визначення лідерським рівням та опишіть, що саме ви чекаєте від менеджерів на кожному етапі з погляду лідерських навичок, цінностей та здібностей розподіляти свій час, а не лише за фінансовими та виробничими показниками. Порівняйте, чим насправді займається менеджер і що з нього вимагається цьому рівні. Швидше за все, ви помітите, що якась частина роботи не виконується (виникають прогалини), а якісь функції накладаються одна на одну.

Приклад пропуску. Менеджери одного рівня розробили план і спустили його менеджерам нижчим рівнем, проте жоден рівень не вважав себе відповідальним за оцінку та забезпечення необхідних ресурсів. 

9.1.2. Визначте нормативні показники. Найбільша проблема тут: у кожного менеджера та кожної компанії своє уявлення про те, що означає «добре справлятися з роботою». Отже, навіть якщо ви ретельно опишете всі навички та цінності, необхідні для кожної конкретної позиції, люди все одно інтерпретують їх по-своєму. Ось чому так важливо розробити нормативи, які відповідають трьом ключовим параметрам:

1. Нормативи повинні належати до всіх сфер діяльності співробітника (робота з клієнтами, управління, вибудовування відносин, особисті компетенції тощо).

2. Нормативи повинні враховувати як короткострокові завдання (наприклад, квартальний прибуток), так і довгострокові цілі (наприклад, розвиток співробітників та бренду компанії).

3. Для різних рівнів нормативи мають відрізнятися, але для одного співпадати. Тобто нормативи для бізнес-менеджерів та функціональних менеджерів мають бути різні, а для всіх функціональних менеджерів незалежно від підрозділу однакові.

9.2. Важливо пам’ятати, що:

• незалежно від того, наскільки успішним був менеджер у попередній ролі, коли ви пересунете його на рівень вище, його показники неминуче знизяться, оскільки перехід вимагатиме від нього розвитку нових навичок та перегляду цінностей;
• розвивати та тренувати менеджерів потрібно доти, доки вони не досягнуть повної відповідності всім заявленим показникам;
• ті, хто досяг повної відповідності всім заявленим показникам, мають отримати винагороду. Давайте співробітникам нові завдання та запитуйте їхню думку щодо ключових питань;
• якщо менеджер вдалося досягти максимальної продуктивності, ви повинні дати йому додаткове завдання рівнем вище і подивитися, як він з нею впорається. Якщо ви поспішаєте з підвищенням, то ризикуєте втратити як цінність співробітника, і його самого.

9.3. Є чотири основні стратегії, як досягти максимальної продуктивності від лідерів на всіх рівнях:

1. Завжди починайте оцінку з начальника і лише потім переходьте до підлеглих . Якщо начальник займається мікроменеджментом і недостатньо спілкується з підлеглими, спочатку потрібно виправити помилки на цьому рівні, а потім спускатися вниз. Також звертайте увагу на загальні організаційні параметри : можливо, функції деяких менеджерів перетинаються, чи структура корпорації надто складна, чи якісь процеси насправді не працюють.

2. Люди можуть скільки завгодно говорити про те, що вони готові змінити набір цінностей і перейти на інший рівень, проте судіть менеджерів лише з вчинків. 

3. Використовуйте техніку навчання на практиці . Зберіть усіх лідерів одного рівня та дайте їм складне завдання, яке потребує розвитку та застосування навичок, необхідних для переходу на наступний рівень. 

4. Не відкладайте роботу над помилками . Коли менеджери відчувають, що можуть працювати на нижчий рівень, якщо показують хороші фінансові результати, вся система побудови лідерства втрачає сенс.

10. Планування кар’єрного розвитку керівників

10.1. Канал лідерства забивається, коли керівники вищої ланки та їхні наступники не готові до переходу на такі рівні. Планування кар’єрного розвитку керівників – це наповнення каналу менеджерами з найкращими показниками таким чином, щоб на кожному рівні було достатньо керівників, з яких можна вибирати людей для переходу на нові рівні .

10.2. Чотири правила планування:

1. Фокус повинен бути на тому, як людина справляється зі своєю роботою . Якщо співробітник номінально підходить на посаду лідера, але не показує практичних результатів, то його кандидатура під питанням.

2. Канал лідерства має бути безперервним потоком . Якщо у вас недостатня кількість лідерів, які справляються зі своїми завданнями, і немає організованого методу їхнього просування, ви не зможете виростити президента компанії зсередини. 

3. Ви повинні точно розуміти, які переходи характерні саме для вашої компанії , які навички та цінності вони передбачають і як люди на відповідних позиціях мають розпоряджатися своїм часом. Ви також маєте переконатися, що це розуміють усі учасники процесу.

4. Ви повинні знайти баланс між короткостроковими і довгостроковими цілями : недостатньо планувати наступність, тільки щоб вирішувати короткострокові завдання, так само як недостатньо орієнтуватися виключно на майбутнє. Вам потрібно, щоб лідери ефективно працювали зараз та мали потенціал розвитку.

10.3. Потенціал розвитку – не абстрактне поняття . Якщо ви оцінюватимете людей за принципом «Іван має потенціал стати хорошим лідером», це нічого не дасть ні вам, ні Івану.

10.3.1. Потенціал ділиться на три чіткі категорії:

1. Потенціал до переходу на інший рівень означає, що людина буде готова до виконання роботи на наступному рівні через три-п’ять років, можливо, трохи раніше. Співробітник має потенціал до переходу, якщо показує високі результати протягом довгого періоду часу (мінімум три роки поспіль), проактивний у придбанні нових навичок і тримає в думці успіх всього бізнесу, а не лише тієї галузі, за яку він несе відповідальність.

2. Потенціал до зростання означає, що людина готова брати на себе більше обов’язків у найближчому майбутньому. Співробітник має потенціал до зростання, якщо в цілому його результати коливаються, але при цьому він має досить високі управлінські, лідерські та технічні навички для займаної позиції; другий показник — він прагне брати він більше, але у межах рівня, де зараз.

3. Потенціал до підвищення майстерності означає, що людина поки що готова виконувати тільки ту роботу, якою займається зараз, але з підвищенням якості. Співробітник має потенціал для підвищення майстерності, якщо він підтримує поточні навички на достатньому рівні, щоб справлятися з роботою, проте фокусується на технічних результатах і не прагне проактивно розвиватися.

10.3.2. Такий підхід дасть вам три переваги:

1. допоможе грамотно сформувати план розвитку працівника;

2. дозволить дати співробітнику конкретний зворотний зв’язок: якщо людина знає, що зараз у ньому бачать потенціал до підвищення майстерності, але не бачать потенціалу до зростання, він розуміє, над чим їй потрібно працювати, щоб досягти успіху;

3. виключить прагнення до занадто швидкого просування по службі: співробітники почнуть усвідомлювати, що канал лідерства, яким їм доведеться пройти, — це не пряма лінія, а щось на кшталт трубопроводу з кількома крутими поворотами, які вимагають придбання нових знань та зміни сприйняття себе як лідера.

10.4. На шляху до планування кар’єрного розвитку керівників ви повинні пройти п’ять ключових кроків.

10.4.1. Побудуйте свій канал лідерства . Замініть назви посад та переходів на ті, що використовуються у вашій компанії. Заберіть або додайте кілька переходів.

Наприклад, у невеликих компаніях менеджер групи менеджерів та функціональний менеджер зазвичай злиті в єдину позицію.

10.4.2. Пропишіть нормативи та потенційні рівні розвитку, використовуючи мову, прийняту саме у вашій компанії . Чим докладніше буде документ, тим швидше ви налагодите безперебійний потік лідерів: вищим менеджерам простіше оцінюватиме підлеглих; до того ж так ви зможете досягти більш точної, а не інтуїтивної оцінки, а підлеглі точно знатимуть, чого від них чекають. Стандарти мають бути спільними для всіх.

10.4.3. Донесіть нову систему формування лідерського пулу до всіх співробітників організації . Організуйте спеціальні тренінги та повідомляйте про всі зміни в очікуваних результатах.

10.4.4. Оцініть усіх потенційних кандидатів за допомогою матриці “потенціал-результат”. 

10.4.5. Регулярно переглядайте план наступності та розвитку співробітників . Робити це раз на кілька років недостатньо. В ідеалі варто переглядати план розвитку щонайменше раз на рік. Спирайтеся на матрицю «потенціал-результат», наведену вище. Організуйте щоквартальну атестацію та налагодьте щомісячну звітність. Президент корпорації та його прямі підлеглі повинні переглядати зведену таблицю по всіх відділах та співробітниках компанії, а менеджери середньої ланки повинні детально уявляти, що відбувається як мінімум двома рівнями нижче.

11. Причини засмічення каналу

11.1. Цей феномен має чотири основні причини.

11.1.1. Менеджери помиляються з вибором кандидатур для переходу на інший рівень . Щоб уникнути цієї помилки, вищий менеджер повинен чітко розуміти різницю між двома схожими рівнями та вміти донести цю різницю до потенційних кандидатів, а також пам’ятати, що високі (часто фінансові) результати кандидата на одному рівні не можуть бути єдиною причиною його призначення на іншу посаду. .

11.1.2. Невідповідна людина надто довго обіймає свою посаду . Часто керівники сподіваються, що співробітник, який демонстрував вражаючі результати нижчим рівнем, зможе «взяти себе в руки» і досягти того ж на наступному, проте часто цього не відбувається. Щоб уникнути цієї помилки, вищий менеджер повинен зрозуміти, чи змінив співробітник свої цінності та спосіб розподілу часу, чи намагається він набувати нових навичок і як ідуть справи у його підлеглих. Якщо вони теж не розвиваються і показують недостатні результати, отже, людина не на своєму місці.

11.1.3. Менеджер не шукає і не дає адекватного зворотного зв’язку . Щоб уникнути цієї помилки, менеджер має прислухатися до думки своїх колег та прямих підлеглих, а також постійно вдосконалювати мистецтво ставити запитання. Зворотний зв’язок ефективний тільки тоді, коли дає відповідь на задане питання.

11.1.4. Часто співробітники не дають собі труднощів точно описати власні обов’язки . Вони не до кінця розуміють, з яких саме елементів має складатися їхня робота і чим вона відрізняється від роботи підлеглих, що призводить до розмитих результатів. Щоб уникнути цієї помилки, менеджер повинен ретельно продумати, у чому тепер полягають його прямі обов’язки та неодноразово узгодити їх із начальником. 

11.2. Якщо розглядати той самий феномен з точки зору організації в цілому, то канал лідерства не може працювати ефективно, якщо:

• в організації відсутня чітка структура переходу з рівня на інший і лідерство сприймається як загальна філософія, а чи не набір конкретних завдань;
• в організації немає спільної мови для обговорення нових ролей та оцінки потенційних кандидатів;
• в організації відсутня система нормативів, розроблених спеціально для кожного рівня менеджменту (менеджера першої ланки не можна оцінювати за тими самими параметрами, що й третьої).

12. Наставництво

12.1. Наставництво (чи коучинг) — це спосіб донести інформацію таким чином, щоб вона надихнула та мотивувала. Сьогодні цей тип взаємодії начальства та підлеглих затребуваний як ніколи. Співробітники знають, де взяти необхідну технічну інформацію, але часто не в змозі подивитися на себе з боку та оцінити власний прогрес.

12.2. Під час коучинг-сесії ваше завдання полягає в тому, щоб поставити співробітнику такі питання, з відповідей на які ви могли б зробити релевантні висновки. Ось три питання, які допоможуть оцінити, на якому етапі людина знаходиться зараз, і визначити, що потрібно зробити, щоб допомогти їй освоїтися в новій ролі:

1. “Розкажіть мені про свій кар’єрний шлях – ким ви працювали, які завдання вирішували, що вважаєте своїм головним досягненням, з якими труднощами вам вдалося впоратися і чого ви навчилися”. Таким чином ви зможете визначити, на якому з шести рівнів людина зараз перебуває, які переходи вона пропустила, які навички та цінності придбала по дорозі, як навчився розпоряджатися власним часом.

2. «Розкажіть про свою поточну позицію. Що вам подобається, що дається нелегко, у чому бачите свої досягнення? Який вигляд має ваш календар? На які навички ви спираєтеся найбільше? Що ви вважаєте найважливішим у своїй роботі? Таким чином ви визначите, чи розуміє людина, що від неї потрібно на даному етапі, чи розвиває вона необхідні навички, чи тільки планує приступити до їх придбання. Також ви зможете оцінити, чого людині не вистачає для ефективної роботи і на які аспекти варто звернути особливу увагу.

3. Яким ви бачите розвиток своєї кар’єри? Таким чином, ви зрозумієте, як планувати подальший розвиток співробітника, і зможете запропонувати йому конкретні завдання, які допоможуть розвинути необхідні навички для досягнення поставленої мети. Також ви зможете оцінити, наскільки реалістична картина, яку малює собі співробітник, та визначити подальші кроки.

12.3. Ключове завдання наставника — дати максимально прозорий, повний зворотний зв’язок, що надихає. Для цього:

• максимально докладно пояснюйте, чого ви чекаєте від менеджера на тій чи іншій позиції;
• не захоплюйтеся складністю викладу – формулювання мають бути ємними та лаконічними;
• розповідайте не лише про найближчий перехід, а й про те, куди співробітник рухатиметься далі – це дасть відчуття перспективи;
• не перевантажуйте співробітника вимогами та очікуваннями, які він повинен виправдати, щоб перейти на щабель вище. Двох-трьох аспектів зазвичай більш ніж достатньо.

12.4. Найчастіше коучинг сприймається як інструмент швидкого виправлення ситуації. Якщо менеджер має талановитий, але проблемний підлеглий, який перестає реагувати на звичний спосіб взаємодії, менеджер виділяє час особистого розмови і намагається перейти більш особистий рівень спілкування. Загалом цей підхід працює, проте він швидше усуває симптоми, ніж лікує хворобу. Щоб такого не сталося:

• вибудовуйте коучинг-сесії навколо розвитку конкретного потенціалу (переходу, зростання, підвищення майстерності);
• давайте співробітникові чесний зворотний зв’язок, навіть якщо знаєте, що йому буде неприємно це чути;
• не забувайте розповідати про те, як зміна моделі поведінки допоможе не лише організації, а й самому співробітнику. 

Висновок

Сильні лідери на всіх рівнях організації – запорука успішного бізнесу. Для розвитку власних «зірок» компанії потрібна сувора внутрішня архітектура лідерства. Концепція, запропонована авторами книги “Кадровий ескалатор”, пропонує шість опорних точок на шляху від виконавця до президента корпорації.

На кожному етапі від керівника потрібен набір нових навичок управління, тайм-менеджменту та планування, а також зміна системи робочих цінностей. Проте успішного переходу просто прийняти нову модель поведінки недостатньо. Насамперед менеджер повинен відмовитися від старих звичок та завдань, навіть якщо вони приносили йому задоволення. Це ключова думка книги: якщо менеджер не готовий відмовитися від колишніх патернів поведінки, він не розвивається сам і не дає розвиватися іншим, а канал перестає створювати та пропускати ефективних лідерів вище корпоративними сходами.

Для того, щоб підготувати співробітника до переходу на новий рівень, необхідно чітко описати навички, терміни та спосіб розподілу особистого часу, а також зміни у системі цінностей, які потрібні для успішного підвищення. Не шкодуйте сил на навчання та розвиток співробітників, інакше вам весь час доведеться наймати людей з боку, і вони зрештою обійдуться дорожче за витрачений час. Регулярно давайте співробітникам зворотний зв’язок, щоб вони могли реалізувати один із трьох закладених у них видів потенціалу: до переходу, зростання та підвищення майстерності.

В ідеалі кожен лідер має пройти усі попередні етапи розвитку, а на це потрібен час. Пам’ятайте, що як би успішним не був менеджер у попередній ролі, коли він перейде на нову позицію, його показники неминуче знизяться. Щоб мінімізувати можливі втрати, особливо важливо розвивати та тренувати менеджерів до того, як вони вступлять на нову посаду. Ставте перед ними амбітні завдання, давайте спробувати себе у новій ролі, беріть із собою у відрядження.

Талант, амбіції та блискучі короткострокові результати не гарантують менеджеру таких же вражаючих успіхів при переході на новий рівень лідерства. Нова посада – це виклик, який вимагає від співробітника та його начальника синергетичних зусиль.