Вступ
Amazon.com – одна з небагатьох інтернет-компаній із двадцятирічною історією. На момент написання цього саммарі ринкова капіталізація «Амазона» становить понад 140 млрд дол., а виручка за останній фінансовий рік перевищує 74 млрд дол. Частка компанії на ринку онлайн-рітейлу США складає понад 28%.
Багато спостерігачів досі не можуть погодитися в оцінці цих результатів. У 2003 році, через 8 років після заснування, компанія заробила перший прибуток, і нинішні рівні рентабельності дуже скромні навіть для такого низькомаржинального бізнесу, як роздрібна торгівля. Amazon не платить дивідендів, вкладає гігантські кошти в будівництво нових логістичних центрів, щоразу запускає нові продукти, багато з яких провалюються.
Нещодавно Amazon списав близько $170 млн доларів, пов’язаних з інвестиціями в мобільний телефон Fire Phone. Аналітики з Волл-стріт схопилися за голови, акції компанії різко впали. Як на це відреагували усередині компанії? Набагато спокійніше, ніж можна було б уявити. «Ми готові бути незрозумілими навіть упродовж тривалих періодів часу», — неодноразово зауважував Джефф Безос, засновник та головний виконавчий директор.
Місія Amazon – бути найбільш клієнтоорієнтованою компанією у світі та неухильно підвищувати стандарти обслуговування. Ставлячи користувача на чільному місці, компанія може бути нещадна до конкурентів і часто навіть до партнерів. Пропонуючи низькі ціни та швидку доставку, Amazon витіснив із роздрібної торгівлі як безліч великих мереж, так і тисячі невеликих сімейних бізнесів, нездатних конкурувати за нових обставин. Для когось Amazon – це можливість швидко купити необхідний товар за найвигіднішою ціною, для когось – корпорація-монстр, що залишає простих людей без роботи.
Ця книга допоможе читачеві спробувати зрозуміти компанію, яка не прагне бути зрозумілою. Простежимо за історією її розвитку, звернемо увагу на особистість її засновника та спробуємо поринути в унікальну культуру Amazon.com.
10. Від Уолл-стріт до книгарні
Ідея про “магазин всього на світі” з’явилася в 1994 році в надрах DE Shaw & Co, однієї з найнезвичайніших інвестиційних фірм на Уоллтріт. Заснована колишнім професором інформатики Колумбійського університету, компанія робила ставку на математичні методи дослідження ринку та складні багатофакторні моделі. Замість фінансистів у компанії працювали математики та фахівці з комп’ютерних технологій.
До останніх входив і Джефф Безос, 29-річний віце-президент компанії, випускник Прінстонського Університету. Вже тоді він демонстрував ті якості, які згодом неодноразово спостерігатимуть його колеги в Amazon. Безос працював невтомно, був дисциплінованим і пунктуальним. З собою він носив блокнот, для того щоб записувати думки, що приходять в голову. Він легко захоплювався новими цікавими ідеями, без жалю забуваючи про старі. Безос думав про всі навколишні явища в аналітичному ключі і був у всьому надзвичайно методичний.
Наймолодший віце-президент у компанії до 1993 року Безос був головою групи торгівлі опціонами, а потім керував проектом зі створення торгового майданчика, який міг би виступити альтернативою Нью-Йоркській Фондовій Біржі, яка стягувала з учасників торгів високі комісії.
Багато хто вважав DE Shaw надзвичайно закритим від сторонніх очей хедж-фондом, тоді як співробітники компанії вважали себе інженерами та математиками, здатними застосувати свої навички до багатьох ситуацій, у тому числі й до ринків цінних паперів. «Магазин всього» був однією з найбільш багатообіцяючих ідей в галузі інтернет-бізнесу — світ лише починав помічати перспективи, що ховаються у Всесвітній Павутині.
Розмірковуючи про цю можливість, Безос спочатку вважав, що продавати буквально все було б надто непрактично, принаймні спочатку. Книги привернули увагу Джеффа з низки причин. По-перше, книги видавалися великими тиражами та були абсолютно ідентичні, завжди і скрізь. По-друге, їх поширенням займалися два найбільші дистриб’ютери. Немає необхідності мати справу з безліччю окремих видавництв. По-третє, у світі було надруковано понад три мільйони найменувань книг. Жоден звичайний магазин не міг би тримати стільки запасів.
Безос розумів, що, якби він зайнявся розвитком ідеї в стінах DE Shaw, нова компанія ніколи б не стала по-справжньому його. Тому, зваживши всі варіанти та оцінивши ризики, він вирішив закінчити успішну кар’єру у світі фінансів і, на подив багатьох, у тому числі і своїх батьків, з головою поринув у торгівлю книгами через інтернет.
11. Перші кроки
Спочатку компанія не мала грошей на власний офіс, і працювати доводилося з дому родини Безосів. За чашкою кави нечисленні співробітники ходили до майбутніх конкурентів у книгарню Barnes & Noble. Як тільки розробку технічної платформи було завершено, компанія зняла невеликий підвал, який раніше був музичною студією. Після запуску сайту кількість замовлень почала зростати з такою жахливою швидкістю, що місцева електропроводка не витримувала навантаження від потужних серверів і доводилося використовувати кілька подовжувачів, що ведуть до різних розеток.
Отримуючи замовлення від клієнтів, компанія купувала необхідні книги дистриб’ютора і потім пересилала їх за адресою. Система не дозволяла замовляти менше десяти найменувань, і щоб обійти це обмеження, співробітники Amazon замовляли потрібну книгу разом з дев’ятьма непопулярними і відсутніми на складі. У результаті, через деякий час, в компанію надходила посилка з однією книгою і вибаченням листом за відсутність інших дев’яти.
Свій перший робочий стіл Джефф Безос зібрав із простих дерев’яних дверей, куплених у магазині неподалік офісу. Згодом подібні двері набули символічного значення — досі всі столи в компанії є широкими дерев’яними дошками, закріпленими на простих металевих ніжках. Жодних дорогих меблів, навіть в офісах вищого керівництва та переговорних кімнатах. Ощадливість – один з основних принципів Amazon. Кожен витрачений долар має приносити користь клієнтам, інакше його краще не витрачати.
Сам Безос як компенсацію отримує трохи більше $80,000 на рік — непогана зарплата для американського середнього класу, але не для менеджера величезної корпорації. Його частка в компанії становить трохи більше 18% і, відповідно, за грубішими прикидками коштує понад $20 млрд.
Зростаючий бізнес вимагав нових співробітників, і Безосу довелося встановити низку основних принципів найму. На його думку, кожен найнятий співробітник мав піднімати планку вимог своїх майбутніх колег. За словами Безоса, краще зробити помилку, відхиливши відповідного кандидата, ніж найнявши невідповідного.
Як стверджують багато співробітників, вірна ознака того, що все працює правильно, — відчуття того, що сьогодні і зараз у них навряд чи вдалося б пройти всі етапи співбесід і отримати пропозицію про роботу.
Кожен претендент на роботу в Amazon проходить через серію інтерв’ю. Серед інтерв’юерів обов’язково є людина, функція якої так і називається «піднімає планку» (bar raiser). Він має право вето на будь-які рішення. Навіть якщо троє, п’ятеро, семеро колег погодяться, що кандидату слід зробити пропозицію про найм, цей співробітник має право відхилити кандидатуру. Право виконувати цю почесну роль набувають ті, чиї рішення про найм у минулому виявлялися найбільш вдалими. Здобувач не знає, хто із співрозмовників є «піднімаючим планку».
12. Проблеми зростання та експерименти
На початку 1997 року засновник Amazon виступив перед студентами Гарвардської школи бізнесу, розповівши про бізнес-моделі та перспективи компанії. Після години обговорення аудиторія зійшлася на думці: щойно великі традиційні рітейлери зацікавляться онлайн-сегментом, дні нового гравця будуть пораховані. «Можливо, ви й маєте рацію, але, можливо, ви не дооцінюєте, наскільки важко буде усталеним бізнесам зосередити увагу на новому каналі продажів», — відповів Джефф Безос.
Скромність і обачність, що прозвучали в цій відповіді, зовсім не відповідали діям компанії в наступні роки, епоху розквіту і краху «доткомів». Amazon залучив понад $3.5 млрд інвестицій протягом трьох років і використав гроші на розвиток логістичної мережі, вхід у нові ринки та численні угоди злиття та поглинання. Це був час спроб і помилок — із п’яти найсучасніших складів компанії довелося незабаром закрити два, а з численних придбань реальну користь принесли лічені одиниці. На той час Безос будував воістину наполенівські плани, і плюс-мінус мільярд доларів не грали ролі. Не минуло й п’яти років після першої проданої книги, а компанія вже працювала над виходом на ринки музики, фільмів, електроніки та дитячих іграшок.
З останніми двома категоріями компанії довелося зробити багато помилок. І там, і там працювати доводилося не з посередниками, а безпосередньо з виробниками. Електроніка продавалася в основному через великі мережі, як Best Buy, і останні докладали всіх зусиль, щоб переконати своїх постачальників не звертати уваги на онлайн-конкурента. Що стосується іграшок, то тут проблема полягала в абсолютній непередбачуваності попиту. Рітейлерам доводилося розміщувати свої замовлення практично за рік до шеститижневого періоду різдвяних розпродажів.
Втім, проблеми Безоса не бентежили. Він активно переманював персонал у Walmart — найбільшого рітейлера, який не поспішав виходити до Всесвітньої Павутини. Він пропонував нові проекти, витрачаючи на них величезну суму грошей. Перша ж інвестиція у закупівлі дитячих іграшок на його наполягання склала $120 млн — істотну частину довелося безповоротно списати. У якийсь момент Безос горів ідеєю зібрати по дві фізичні копії кожної надрукованої у світі книги, а потім — хоча б по одному екземпляру кожного товару, що продається у світі. Клієнти мали знати, що на Amazon.com можна було знайти абсолютно все.
Деякі інновації виявилися корисними та прижилися. Компанія запатентувала механізм купівлі в один клік – зареєстровані користувачі тепер могли придбати будь-який товар, одного разу натиснувши кнопку, без необхідності знову вводити дані кредитної картки, адресу і підтверджувати замовлення. Пізніше цю технологію ліцензувала Apple для свого онлайн-магазину програм.
Головним конкурентом компанії був портал онлайн-аукціонів eBay, що знову з’явився, який виступав посередником між покупцями і безліччю індивідуальних продавців. Успіх цієї моделі спричинив те, що секція аукціонів з’явилася і на Amazon. Проект не вдався через мережевий ефект. Суть останнього полягає в тому, що багато інтернет-бізнесів мають сенс лише за наявності великої клієнтської бази. Так, соціальними мережами користуються або всі або ніхто. Аналогічно і на Amazon не знайшлося достатньої кількості зацікавлених в аукціонах користувачів, щоб відібрати скільки-небудь істотну частку ринку у eBay.
В останні кілька років певну загрозу компанії став становити китайський сервіс Alibaba.com, який у 2014 році провів первинне розміщення акцій, виходячи з ринкової оцінки $170 млрд. Сайт є майданчиком для невеликих компаній, які можуть продавати свої товари безпосередньо покупцям. На користь Alibaba низькі ціни китайських продавців. Істотний недолік – відсутність своєї ефективної логістики.
Всі ці роки компанія залишалася вірною своїм основним принципам. Активно пробуючи нове, залучаючи величезні інвестиції і продовжуючи зазнавати серйозних збитків, вона так само економила на офісних меблях і змушувала співробітників самостійно оплачувати паркування поряд з офісом.
13. Крах та відродження
Після п’яти років бурхливого зростання компанії довелося пройти через тяжке випробування — епоху, яка отримала назву краху доткомів. Інвестори, які кидалися грошима ліворуч і праворуч, почали сумніватися в можливості більшості компаній, що знову з’явилися, забезпечити хоча б мінімальну віддачу. Постали питання і до бізнес-моделі Amazon. Аналітики фондового ринку пророкували бізнесу крах протягом найближчих дванадцяти місяців. І пророцтва скептиків мало не справдилися. У вересні 2001 року акції компанії торгувалися в районі п’яти доларів — серйозне падіння після пікового значення $106 на два роки раніше. Переконав песимістів четвертий квартал, перший прибутковий квартал історії Amazon.
У загальній паніці відносний спокій зберігав лише Джефф Безос — не приносячи довгострокові принципи в жертву моменту, він розпочав серію найважливіших змін, які згодом визначили обличчя Amazon аж до сьогодні.
З фінансової точки зору, у компанії в ті роки були дві важливі переваги. По-перше, фінансова подушка 1 млрд доларів. По-друге, негативний цикл обігового капіталу. Amazon отримував гроші від покупців відразу при покупці, а постачальникам платив лише через місяць-два. Чим швидше росла компанія, тим більше готівки було в її розпорядженні. Ахіллесовою п’ятою був непомірно високий рівень постійних витрат. Складна логістична система дозволяла доставити будь-який товар у будь-яку точку країни за мінімальний час та за розумні гроші, проте була дуже дорогою для нинішнього розміру бізнесу. Потрібно було зробити Amazon ще більше.
Ідея, що провалилася, з аукціонами направила компанію в правильному напрямку. Щоб продовжувати рости, Amazon має стати не просто магазином, а й платформою для інших рітейлерів. Перші контракти з мережами Toys”R”Us та Circuit City дозволили компаніям отримати певну онлайн-присутність, а Amazon — набути необхідного досвіду в торгівлі електронікою та дитячими іграшками. Згодом це дозволило онлайн-рітейлеру успішно розвинути обидва види бізнесу вже без сторонньої допомоги, а з мережами зіграло злий жарт. Довіривши свої онлайн-сегменти Amazon, вони пропустили можливість придбати необхідні компетенції для самостійної роботи у Всесвітньому Павутинні.
Воістину революційний крок компанія зробила у 2000 році, надавши всім охочим можливість продавати товари на amazon.com нарівні з власними. Тепер за низькі ціни доводилося конкурувати не лише з Walmart, а й із тисячами підприємців у будь-якій точці США. Якщо нікому не відома компанія хотіла продати нову книгу про Гаррі Поттера на 10 центів дешевше, ніж це робила компанія Безоса, будь-який покупець міг це побачити і придбати дешевший товар без жодних перешкод. Сам Безос стверджував, що у довгостроковій перспективі його мета — рівне співвідношення у виручці між товарами Amazon і товарами сторонніх продавців. Мета – ефект маховика, що виникає, коли низькі ціни та багатство вибору привертають на сайт безліч покупців, покупці залучають продавців. Продавці забезпечують широкий асортимент та конкурують, знижуючи ціни ще нижчі. Це, у свою чергу, знову позитивно впливає на кількість замовлень. Таким чином, компанія зростає, посилюючи ефект кожної із стадій цього циклу.
14. Час навести лад
Після закінчення кризи найважливішим завданням Amazon було впорядкування внутрішніх процесів. За шість років (з 1998 по 2004 рік) кількість співробітників зросла з двох до дев’яти тисяч. Занадто багато часу стало йти на координацію роботи між різними відділами та внутрішню бюрократію. На думку Безоса, надлишок спілкування – ознака неефективності. Команди, які органічно працюють один з одним і мають усі необхідні ресурси, не повинні витрачати час на узгодження та дипломатичні ігри.
Результатом стало впровадження концепції “двох піц”. Чисельність команд, що працювали над проектами, не повинна була перевищувати десяти співробітників — саме таку кількість людей можна було нагодувати замовленими в офіс двома піцами. Команди були самодостатні та конкурували один з одним, часто навіть дублюючи функції інших команд. Безос вважав, що конкуренція сприяє еволюції «по Дарвіну»: виживуть і досягнуть своїх цілей лише найсильніші. Рішення були максимально децентралізовані, і відповідальність лежала на тих, хто міг взяти її на себе. Беззвірив у підприємницькі здібності та відповідальність своїх колег.
Істотних змін чекали логістичну ланцюг компанії. Спочатку вона була скопійована з моделі традиційних рітейлерів і, можливо, була хороша за необхідності відправити фуру туалетного паперу до певного магазину. Однак для збору абсолютно незв’язаних один з одним найменувань в одне невелике замовлення були потрібні ефективніші рішення.
Подібних рішень на ринку не було і компанії довелося розробляти їх самостійно. Для роботи в логістичних центрах наймалися не професіонали ритейлу, а математики та програмісти. Найскладніше програмне забезпечення у реальному часі прораховувало всі замовлення, розташування товарів усередині складів, доступні варіанти доставки, терміни, кількість працівників та інші параметри. Мільйони рішень приймалися в автоматичному режимі щогодини.
Логістична система компанії з того часу змінюється так швидко, що центри, відкриті 2-3 роки тому, іноді здаються безнадійно застарілими навіть співробітникам. Характерний приклад: раніше збиранням замовлень займалися співробітники, які отримували оптимізовані вказівки у реальному часі. «Пройдіть до стелаж номер X і візьміть предмет Y з полиці Z». Кожен із них міг пройти за робочу зміну понад десять кілометрів. У найсучасніших центрах співробітники стоять на місці, а стелажі до їхнього робочого місця привозять роботи. Останні зовні нагадують роботів-пилососів, тільки замість збору бруду вони забираються під потрібні полиці, піднімають їх та везуть до робочого місця працівника. Після того, як замовлені предмети будуть витягнуті, робот відвезе стелаж на нове місце, враховуючи набір товарів, що залишилися на ньому, і їх відносну популярність.
Маючи великий масив всілякої інформації, компанія могла обіцяти своїм клієнтам точні дати доставки. «Замовте протягом півтори години, і цей товар буде у вас вдома до понеділка» — сповіщення подібного роду дозволяли покупцям краще планувати і вели до зростання продажів. Виходячи з інформації про те, як багато людей готові переплачувати за термінову доставку і скільки вони в середньому витрачають, компанія незабаром запропонувала своєрідну клубну програму, Amazon Prime.
Заплативши $79 (зараз $99), клієнт міг протягом року насолоджуватися безкоштовною доставкою будь-яких замовлень протягом двох діб. Успіх новинки призвів до швидкого запуску послуги для продавців Fullfillment by Amazon (FBA). Тепер сторонні продавці могли не лише розміщувати свої товари на сайті, а й користуватися за певну плату загальною логістичною системою, включаючи складування, збирання замовлення, упаковку та доставку. Таким чином, товари сторонніх виробників також ставали доступними для членів клубу. Пам’ятаєте про ефект маховика?
15. Технологічна компанія
Ще з кінця 90-х Джефф Безос наполягав на тому, що Amazon має бути не рітейлером, а технологічною компанією. У середині 2000-х він виявив, що головний конкурент уже не так Walmart, як Google.
По-перше, Amazon та Google конкурували за покупців. У міру того, як зростала популярність пошукової системи, дедалі більше людей йшли туди, щоби шукати бажані товари. Google продавав рекламу за ключовими словами, і Amazon, щоб залишатися на увазі у покупців і утримувати своє лідерство в онлайн-рітейлі, був змушений її купувати.
По-друге, компанії боролися за талановитих програмістів та інженерів. Google покращував алгоритм пошуку, Amazon – методи оптимізації та обробки даних. Google пропонував програмістам комфортні умови роботи та шикарні офіси з безкоштовним харчуванням, а Amazon перебував у дощовому Сіетлі і все ще змушував співробітників самостійно платити за паркування.
Надавши численним продавцям можливість розміщувати свої товари на платформі Amazon та користуватися своєю системою логістики, компанія отримала доступ до величезного масиву даних. Однак ті ж дані були потрібні і самим клієнтам. Сторонні продавці хотіли знати, з ким вони конкурують, наскільки високі чи низькі ціни, що пропонуються, як часто покупці обирають саме їхні товари. У відповідь на численні запити світло побачило програмний інтерфейс Amazon API. Сторонні розробники отримали можливість писати додатки, що автоматично витягують та обробляють необхідні дані з баз даних Amazon. Маючи більше інформації, продавці могли коригувати свої стратегії, продавати більше та пропонувати покупцям нижчі ціни.
Вміння аналізувати дані – ключова навичка більшості співробітників Amazon. Багато хто з них, не програмісти і не інженери, буденно працюють з базами даних за допомогою SQL-запитів, витягуючи величезні масиви інформації та приймаючи рішення, підтверджені цифрами. Рідкісна ініціатива в Amazon отримає хід без конкретного раціонального обґрунтування.
Згодом було запущено Amazon Web Services — послуги з оренди IT-інфраструктури та обчислювальних потужностей, а також зберігання даних. Маючи безліч сторонніх розробників, компанія була зацікавлена в тому, щоб тримати їх якомога ближче та пропонувати їм додаткові можливості. Згодом Amazon запропонував єдине рішення, що масштабується, — сервіс хмарних послуг Elastic Cloud.
Хмарні послуги мали бути максимально дешеві клієнтам компанії. Важливо було стати лідером на новому ринку, а в довгостроковій перспективі ефект маховика подбав би і зростання, і повернення на інвестиції. Бізнес з низькою рентабельністю не залучив би ні Google, ні IBM, ні Microsoft, які дбали про цифри в щорічних фінансових звітах.
З моменту запуску Amazon Web Services у 2008 році до травня 2014 року компанія знижувала ціни на використання сервісів 42 рази.
16. Kindle та електронні книги
На початку 2000-х компанія Apple випустила музичний плеєр iPod та онлайн-магазин музики, тим самим вбивши традиційний бізнес продажу компакт-дисків. Спостерігаючи за тим, що відбувається, Джефф Безос розумів, що продаж музики, книг і фільмів становить майже три чверті виручки Amazon. Будь-якої миті міг з’явитися хтось, хто аналогічним чином знищив би книжковий бізнес. Вихід був один – зробити це самостійно.
Відповідальним за новий проект був призначений Стів Кессел, який відповідав раніше за всі продажі друкованої літератури. “Стів, я хочу, щоб ти знищив той бізнес, який створив”, – Безос був прямий і лаконічний. У відповідь на запитання про терміни він продовжив: “В принципі, ти вже спізнився”.
Безос хотів, щоб пристрій для читання був простим у використанні для людей, які не знаються на сучасних технологіях. Навіть необхідність налаштовувати Wi-Fi-з’єднання здавалася голові компанії зайвою, так само як і необхідність підключати пристрій до персонального комп’ютера. Електронна книга мала використовувати мобільний зв’язок для закачування контенту, при цьому користувач не повинен був платити за підключення і взагалі навіть замислюватися про те, як це працює.
Ключовим чинником успіху мала стати бібліотека доступних книжок. Планувалося розпочати зі 100 тисяч найменувань. Це завдання передбачало велику переговорну роботу з найбільшими видавництвами, які не бачили великої вигоди у додаткових витратах. Надруковані книги продавалися непогано, а цифрові копії займали дуже невелику частку ринку.
Перше покоління Amazon Kindle (таку назву отримав пристрій) побачило світ у 2007 році. Вартість гаджета становила $399, і користувачі могли купувати книги $9.99 за штуку. Це означало, що на багатьох книгах Amazon за фактом зазнав збитків, адже оптові ціни видавців залишалися незмінними. Традиційна для галузі націнка становила 100%. Тобто якщо видавництво продавало книгу рітейлеру за $15, передбачувана відпускна ціна для кінцевого покупця становила $30. Відніміть знижку, наприклад, у 30% – Amazon міг продавати надруковану копію книги по $21 за екземпляр і отримувати $6 прибутку. Тепер кожен проданий цифровий екземпляр завдавав компанії збитків у $5. Вкотре Безос думав довгострокову перспективу, припускаючи, що з часом оптові ціни знизяться через менші витрати цифрового видавництва і під тиском галузі.
Видавці були в сказі, спочатку думаючи, що ціна в $9.99 залишиться лише одноразовою акцією; вони не горіли бажанням робити її новим стандартом. Несподіваний порятунок прийшов в особі Apple, яка на початку 2010 року презентувала iPad та онлайн-магазин електронних книг. До релізу новинки частка ринку Kindle становила близько 90%, проте тепер читачі мають альтернативу. Видавництва ж за допомогою магазину Apple могли пропонувати свої книги за будь-якими цінами, віддаючи 30% як комісію і гарантуючи, що ті ж книги не будуть продаватися дешевше деінде.
На тлі численних судових позовів (остання подібна суперечка з видавцем Hachette вирішилася миром восени 2014 року) та звинувачень компанія Безоса була змушена змиритися з новим станом справ та скоригувати бізнес-модель. Трохи дорожчі книги дозволяли субсидувати вартість пристроїв і в результаті ціна останніх суттєво знизилася. Якщо перша версія коштувала $399, то зараз найдешевший варіант можна придбати за $79.
17. Нові придбання
Після ейфорії кінця 90-х Amazon вважав за краще розвивати нові компетенції самостійно – угоди злиття та поглинання були рідкісні. Ті, які все ж таки траплялися, залишали неприємний післясмак.
Окремо варто придбання в 2009 році компанії Zappos, яка займалася продажем взуття через Інтернет. Угода була приваблива для Amazon з низки причин. По-перше, великі виробники взуття сприймали компанію Безоса як дискаунтера та боялися зниження роздрібних цін, подібного до того, з яким зіткнулися книжкові видавництва. По-друге, сам сайт amazon.com поки не підходив для цієї категорії товарів. Чотири кольори, три варіанти ширини і десять розмірів однієї й тієї моделі відображалися як 120 окремих товарів. Бізнес Zappos успішно зростав та конкурував. З моменту заснування в 1999 до 2005 виторг досяг $370 млн, а в 2008 склав більше $1 млрд.
Перші переговори між компаніями пройшли 2005 року і закінчилися безрезультатно. Як пізніше згадували їх учасники, ймовірно, угода могла б відбутися, запропонуй Amazon суму близько $500 млн. Тоді Безос вирішив зайнятися взуттєвим бізнесом самостійно і запустив сайт endless.com, який гарантував відправку протягом доби після замовлення та безкоштовні повернення. Amazon міг дозволити собі втрачати гроші на відносно невеликому проекті. Zappos відповіли аналогічною пропозицією, і це суттєво вплинуло на рентабельність усього бізнесу.
Величезний удар по бізнесу завдав і фінансова криза, що настала згодом. Втративши доступ до недорогого фінансування, Zappos була змушена звільнити 8% співробітників та почати стягувати плату за деякі варіанти доставки.
Щоб успішно конкурувати з Amazon, компанії не вистачало масштабу та порівнянної ефективності логістичної мережі. Як результат, друга пропозиція Безоса була прийнята. Проте невідомо, хто виграв, а хто програв. За придбання довелося заплатити близько $900 млн акціями Amazon, які значно зросли в ціні відразу після операції. Власний же взуттєвий проект досить швидко канув у лету.
Схожа історія трапилася через кілька років із Quidsi, онлайн-продавцем дитячих товарів. Компанія мала свої логістичні центри якомога ближче до великих міст, а також використовувала понад двадцять розмірів картонних коробок, підбираючи щоразу оптимальний для економії на поштових витратах. Завдяки цьому Quidsi, на відміну від Amazon та інших конкурентів, могла не втрачати гроші на пересиланні щодо недорогих і громіздких памперсів найпопулярнішого товару в категорії.
Компанії знову не зійшлися за ціною угоди, і знову Amazon оголосила війну конкурентам, запустивши спеціальну програму знижок для молодих батьків і запропонувавши ціни набагато нижчі, ніж Quidsi. Наслідували численні суди та звинувачення в недобросовісній конкуренції, але результат виявився тим самим. У 2010 році виснажені в боях опоненти були змушені прийняти пропозицію $550 млн.
Zappos та Quidsi досі працюють під власними брендами, проте внутрішні процеси компаній певною мірою інтегровані, що дозволяє Amazon отримувати додаткову економію.
18. Добро чи зло?
Не вщухають суперечки про те, «доброю» чи «злою» компанією є Amazon. Низькі ціни, широкий вибір товарів та високий рівень сервісу схиляють спостерігача до першого варіанту. Однак агресивна (часто на межі фолу) поведінка компанії по відношенню до конкурентів та партнерів змушує засумніватися у цій точці зору. Багато американців не можуть пробачити компанії агресивне ухилення від збору з клієнтів податку на продаж.
Одним із факторів, що дозволяли компанії підтримувати низький рівень цін, довгі роки було податкове законодавство Сполучених Штатів. Онлайн-рітейлери користувалися тим, що збирати податок з продажу вони мали лише з тих покупців, які перебували у штатах фізичної присутності продавця. Під фізичною присутністю могла матися на увазі наявність додаткового офісу або, наприклад, складу.
Податок додавав до суми покупки близько 5–10 %, і його відсутність дозволяло інтернет-магазинам отримувати серйозну перевагу перед традиційними магазинами. Поки галузь перебувала в зародковому стані, ситуація мало кого хвилювала, однак у певний момент великі мережі об’єдналися і стали серйозно тиснути як на федеральний уряд, так і на уряди штатів і просто на широку громадськість.
Початкова структура логістичної мережі Amazon була багато в чому обумовлена не відстанню до покупців і максимальною транспортною ефективністю, а можливостями отримувати податкові послаблення. Навіть коли окремі штати почали посилювати місцеве законодавство, компанія продовжувала домагатися пільг за створення нових робочих місць. У хід йшли і різного роду хитрощі — співробітники були змушені погоджувати графіки своїх відряджень з податковими фахівцями, оскільки кількість днів перебування в тих чи інших штатах також впливала на податкову ситуацію. Зараз Amazon збирає податок у 23 штатах з 69% всього американського населення, проте роки PR-битв та судових баталій певним чином зіпсували імідж компанії.
Інший великий скандал стався наприкінці 2010 року, коли Amazon випустив додаток для смартфонів, що дозволяє відсканувати штрих-код практично на будь-якому товарі і відразу дізнатися його ціну на amazon.com. Користувачам пропонувалася знижка до $15 на першу покупку з використанням програми. По суті тепер весь світ був магазином Amazon. Покупці могли прийти до будь-якої місцевої крамниці, подивитися на товар наживо, доторкнутися і поміряти його, а потім замовити дешевше через Інтернет.
Через деякий час ідея отримала розвиток у Fire Phone, мобільному телефоні, випущеному під брендом Amazon. Вбудований додаток Firefly дозволяє розпізнавати товари за штрих-кодом або зображенням, музику та фільми – за звуком, а потім направляє користувачів на відповідну сторінку amazon.com.
Висновок
Після прочитання книги можна зробити ряд висновків про причини успіху компанії та основні принципи, на які вона спиралася всі ці роки.
У центрі всієї екосистеми товарів та послуг Amazon постійно знаходяться клієнти компанії. Довгий час Джефф Безос мав звичку залишати в будь-якій переговорній і в своєму офісі порожній стілець — для умовного покупця, який мав право прийти будь-якої хвилини. Всі рішення починаються з того, чого хочуть користувачі, і зрозуміти це можна тільки на основі скрупульозного аналізу даних. Як перший факт, що їх здивував, співробітники часто називають обсяги інформації, які компанія щомиті збирає і аналізує. Перегляди, кліки, переходи, рівні цін, динаміка переваг – подумайте про будь-яку метрику, про будь-який показник, який вам хотілося б дізнатися, і, швидше за все, Amazon має відповідну базу даних з багаторічною історією спостережень.
Історія інновацій Amazon – це не історія геніальних випадкових винаходів. Це ланцюг із міцно з’єднаних один з одним ланок. Інновації слідували один за одним у логічній послідовності, посилюючи ефект маховика, залучаючи нових клієнтів, збільшуючи багатство вибору та знижуючи ціни. Зайдіть на Amazon.com і подивіться на нещодавно випущені продукти, на оголошені акції та програми для покупців. Ніщо невипадково. Кожен крок компанії – нова ланка.
На відміну від багатьох інших компаній, які декларують свою місію та цінності, чотирнадцять «принципів лідерства» Amazon — не пустий звук. Запитайте будь-якого співробітника, наприклад, про одержимість клієнтом, про ощадливість, схильність до рішучих дій — і ви почуєте безліч реальних історій із повсякденних робочих буднів.
Культура компанії заохочує підприємницькі здібності співробітників, вміння брати він відповідальність і приносити результат. Суперечки та конфлікти тут не рідкість. Кожен має вміти відстоювати та аргументувати свою точку зору. Внутрішнє середовище здасться багатьом надмірно агресивним, але у компанії на те є вагома причина. Точніше, 244 мільйони причин — саме стільки, згідно з останніми даними, має клієнтів. Для кожного з них команда Безоса зробить усе, що може, і трохи більше.