Хто такий Макс Де Пре
Книга «Лідерство — це мистецтво» була вперше опублікована 1987 року, коли Макс Де Пре керував компанією Herman Miller, змінивши на цій посаді свого батька, який заснував компанію 1905-го. З того часу книга багато разів перевидавалася. Herman Miller — американська меблева компанія, відома у всьому світі співпрацею з провідними дизайнерами та масовим виробництвом інноваційних меблів, таких як крісло «Еймс» для відпочинку та крісло «Аерон» для офісів.
Макс Де Пре засвоїв уроки лідерства у Карла Фроста, Девіда Хаббарда та Пітера Друкера. У 1983 році Herman Miller увійшла до топ-100 найкращих компаній у США, у 1988 році журнал Fortune включив її до топ-10 компаній, що викликають найбільше захоплення.
Книга є колекцією есе на теми етики, культури та принципів лідерства, заснованих на особистому досвіді Макса Де Пре. Автор закликає роздумувати над тезами книги, робити позначки, ставити собі складні питання та шукати на них власні відповіді.
З чого складається лідерство
Лідер – слуга своїх послідовників
Головні теми, які проходять через усі есе книги і, на думку автора, мають бути основоположними для справжнього лідера — чесність, уміння будувати відносини та розвивати спільноти .
Макс Де Пре посилається на свій багаторічний досвід і впевнений, що співробітників мотивує не сильний голос лідера, не клацання його батога і його модний медійний образ. Мистецтво лідерства, за Максом Де Пре, – це «максимально ефективним і гуманним способом давати людям свободу робити те, що від них вимагається».
Лідер, за Максом Де Пре, – слуга своїх послідовників. Він усуває перешкоди, які заважають людям виконувати свою роботу. Іншими словами, справжній лідер служить своїм послідовникам, щоб вони могли повністю реалізувати свій потенціал .
Макс Де Пре підкреслює, що ідеї, переконання та принципи, викладені в цій книзі, можна застосувати майже до будь-якої групової діяльності. Прямота та чесність – запорука успіху будь-якої комунікації. А все найважливіше у житті людей відбувається через відносини у спільнотах. Усередині спільнот ми процвітаємо як особистості, вони дають нам можливості для реалізації, завдяки іншим людям ми розвиваємося.
Як добре, що ми різні
Визнавати та цінувати різноманітність критично важливо для лідера та будь-якої організації. Кожна людина має унікальний дар і здатна привносити у світ красу. Визнання унікальності кожної людини в компанії дає нам можливість насолоджуватися такими сутностями, як любов, краса і радість, причому в бізнесі вони важливі не менше, ніж у приватному житті.
Багато років на фабриці Herman Miller працював один слюсар, який був ключовою фігурою у забезпеченні енергетичного циклу виробництва. Це була дуже важлива людина на фабриці. Коли він помер, батько Макса – тоді директор компанії – відвідав родину, щоб висловити свої співчуття. Вдова слюсаря попросила дозволу почитати вірші, і, вислухавши їх, Де Пре-старший захопився і запитав, хто автор. Виявилося, це були вірші слюсаря. До цього дня багато хто в компанії задається питанням: чи була ця людина слюсарем, який писав вірші, чи поетом, який працював слюсарем?
На додаток до всіх коефіцієнтів, параметрів та підсумкових показників важливо, щоб лідери розуміли та приймали концепцію особистостей. А це розуміння починається з усвідомлення різноманітності людських талантів та навичок. Мистецтво лідерства полягає у поліруванні, вивільненні та використанні цих талантів.
Це також допомагає зрозуміти, що для багатьох із нас існує фундаментальна різниця між метою та винагородою. По суті, цілі та винагороди – це різні частини людської діяльності. Коли винагорода стає нашою метою, лідер виконує лише частину роботи. Ми повинні переслідувати цілі, а не прагнути лише винагород. У здорових та раціональних відносинах винагорода завершує процес, приносячи радість. Радість – невід’ємна частина лідерства. Керівники мають забезпечувати її.
Як виявляється лідер
Ознаки видатного лідера виявляються насамперед через тих, ким він керує. Чи розкривають вони свій потенціал? Чи навчаються вони? Чи досягають вони результатів?
Перший обов’язок лідера – поставити завдання. Остання сказати дякую. У проміжку з-поміж них лідер — слуга. Його служба полягає у наданні людям ключових цінностей.
По-перше, це цінності організації. Вони мають бути широко зрозумілі та узгоджені, і вони мають формувати нашу корпоративну та індивідуальну поведінку.
По-друге, лідер має забезпечити людям простір — у сенсі свободи використати свої здібності. Ми повинні давати один одному простір для зростання, простір бути собою та виявляти свою різноманітність. Тоді ми зможемо дарувати та отримувати ідеї, відкритість, радість, відчуватимемо подяку та приналежність.
І нарешті, даруючи один одному простір, ми повинні також дарувати витонченість та красу, на які має право кожен із нас. Краса може виявлятися у відкритості та зрозумілості комунікацій, у характері стосунків між людьми, а також у дизайні нашого офісного простору, адже ми приходимо сюди щодня, щоб спілкуватися та ділитися ідеями.
Лідери відповідають за ефективність. Про це вже написано чимало слів, найточніші з яких, на думку Макса Де Пре, належать Пітеру Друкеру. Одна з думок, яку він наводить, звучить так: не плутайте продуктивність із ефективністю. Продуктивність – робити якусь справу правильно, а ефективність – робити правильну справу. Лідери можуть делегувати продуктивність, але мають особисто займатися ефективністю.
Ефективність досягається за рахунок надання іншим можливості реалізувати свій потенціал як особистий, так і корпоративний чи інституційний.
У деяких південнотихоокеанських культурах під час зборів промовець тримає раковину як символ тимчасової влади. Лідер повинен розуміти, хто і коли тримає раковину, тобто, кого і коли слід слухати.
Культура участі
Чого більшість із нас справді хоче від роботи? Ми хотіли б знайти найефективніший, найпродуктивніший, найкорисніший спосіб робити щось разом. Ми хотіли б знати, що у нашому робочому процесі використовуються всі необхідні ресурси: людські, фізичні, фінансові. Ми хотіли б, щоб робочий процес і відносини задовольняли наші особисті потреби у причетності, у сприянні, у значній роботі, у можливості взяти на себе відповідальність, у можливості зростати, а також, що важливо, розумно керувати своєю долею. І, нарешті, ми хотіли б, щоб хтось сказав нам спасибі. Допомагати в цьому — ось завдання лідера.
Автор упевнений, що найефективніший процес управління сьогодні — це партисипативне управління, тобто таке, де кожен співробітник одночасно володіє чимось, зокрема, правом на прийняття рішень . Також він може володіти акціями, мати власну зону відповідальності — на роботі людина повинна відчувати, що щось належить особисто їй.
Партисипативне управління має йти від серця та від особистої філософії про людей, властиву лідерові. Лідер, який вірить у потенціал людей, розуміє, що кожен має право та зобов’язаний впливати на прийняття рішень, на створення та розуміння результатів. Партисипативне управління гарантує, що рішення у компанії не будуть довільними, таємними чи закритими для обговорення.
Проте не слід вважати, що партисипативне управління означає демократію. Право висловитися відрізняється від права голосу. Кожен, особливо у зоні своєї відповідальності, повинен мати право висловитися та бути почутим. А рішення, які приймаються на основі цього, мають бути зрозумілими насамперед тим, кого вони стосуються безпосередньо.
Якість відносин
У владі лідера створювати середовище та робочі процеси, в яких люди зможуть розвивати якісні відносини. Автор пропонує п’ять кроків, які допоможуть вивести взаємини в організації на новий рівень.
1. Поважайте людей. Почніть з того, щоб визнати: кожен має унікальний дар і всі наші дари різноманітні і важливі. Такий підхід дозволяє нам почати по-новому думати про сильні сторони інших. Кожна людина привносить щось своє. Справжня участь і освічене лідерство дозволяють людям виявляти ці дари по-різному та у різний час.
Наприклад, навіщо генеральному директору голосувати за купівлю свердлильного верстата? Це має робити оператор, який працює на цьому верстаті. Так само оператор свердлильного верстата не повинен голосувати за те, чи оголошувати дроблення акцій.
2. Зрозумійте: те, у що ми віримо, визначає нашу політику та практику. Наша система цінностей та світогляд мають бути так само тісно інтегровані в наше життя на роботі, як вони інтегровані в наше сімейне життя та інші приватні види діяльності.
Багато менеджерів дуже стурбовані своїм стилем управління. Їх хвилює, чи сприймаються вони як відкриті чи, навпаки, як авторитарні? Як активні чи відсторонені? Щоб зрозуміти це, розберіться з тим, у що ви вірите. Стиль управління — це наслідок того, що в нас на серці.
3. Погодьтеся з правами інших. Кожен із нас, незалежно від нашого рангу в ієрархії, має однакові права: бути потрібним, бути залученим, мати якісні відносини, розуміти логіку дій компанії, впливати на свою долю, брати на себе зобов’язання, бути підзвітним.
4. Усвідомте взаємозв’язок контрактних та партисипативних відносин. Контрактні відносини – це цілі, компенсація, умови праці, пільги, заохочення, графіки і т. д. Все це є частиною нашого звичайного життя і повинно мати місце. Але пам’ятайте, що найкращі люди в організаціях схожі на волонтерів. Вони, ймовірно, могли б знайти хорошу роботу і в інших місцях, але вони вважають за краще працювати в конкретній компанії з менш відчутних причин, ніж зарплата чи посада. Волонтерам не потрібні контракти, їм потрібні стосунки.
5. Зрозумійте, що відносини важливіші за структуру та ієрархію. Майже в кожній групі в різний час люди зазвичай грають дві ролі: одна — творець, інша — виконавець. Ці ключові відносини часто недооцінюють і помилково подають у вигляді «начальника» та «підлеглого». Але насправді ієрархія тут недоречна. У більшості випадків реалізація вимагає не менше творчих зусиль, ніж початковий творчий акт, на який вона відповідає.
Для багатьох із нас — тих, хто працює, — існує дратівлива різниця між тим, як ми сприймаємо себе як особистість, і тим, як ми сприймаємо себе як співробітника. Лідеру потрібно допомагати усунути це почуття безперервності та відновити почуття узгодженості.
Лідерство та ієрархія
«Бродяче» лідерство
Усередині ієрархії важко дозволити «підлеглим» порушувати звичаї та бути лідерами. Макс Де Пре розповідає історію, як одного разу в церкві перед початком служби людині стало погано. Тут же знайшовся хтось, хто переніс цю людину на відкритіший простір, хтось викликав швидку, хтось приніс кисневу маску, хтось заспокоїв дітей у хорі. При тому, що в церкві в цей момент перебували всі її служителі, підлеглі ієрархії, діяли насамперед ті, кого автор називає «бродячими» лідерами. За Максом Де Пре, це люди, які, не чекаючи наказу, реагують швидко та ефективно. Це ті незамінні люди в нашому житті, які завжди поруч, коли ми їх потребуємо. Щодня «бродячі» лідери беруть на себе відповідальність у багатьох компаніях.
«Бродяче» лідерство — це не просто ініціатива, це є ключовим елементом вираження повсякденного процесу участі. Участь — це бажання та можливість висловлювати думку про свою роботу, впливати на управління організаційними ресурсами, ґрунтуючись на особистій компетентності та готовності взяти на себе відповідальність за вирішення проблеми.
Часто у складній ситуації «ієрархічний» лідер зобов’язаний ідентифікувати «бродячого» лідера, потім підтримати його і слідувати за ним, а також виявляти акуратність, що дозволяє «бродячому» лідеру керувати.
Не кожному лідеру легко дозволити комусь іншому взяти він ініціативу. Для цього потрібна особлива відкритість та здатність розпізнавати, що важливо для організації та як найкраще реагувати на конкретну проблему.
«Бродяче» лідерство — це ідея, орієнтована на вирішення проблеми, вона виражає здатність «ієрархічного» лідера дозволяти іншим розділяти відповідальність — по суті, опановувати ситуацію.
З лідерством ніколи не поводяться недбало — ми ділимося ним, але не віддаємо повністю. Нам потрібно навчитися розраховувати на особливу компетентність іншої людини у потрібний момент. Коли ми думаємо про людей, з якими ми працюємо, про людей, від яких залежимо, ми бачимо, що без кожного окремо ми не просунемося далеко як група. Кожен з нас має свої межі. Але разом ми можемо бути чимось дивовижним.
Потенціал
Те, що у нас на серці: відкритість наших поглядів, якість нашої компетентності та досвіду, — все це надає вогонь нашій роботі, а життю — сенс. Це відкриває шлях для «бродячого» лідерства. А « бродяче» лідерство, у свою чергу, вільно і відкрито практикується разом, — це засіб, щоб реалізувати наш потенціал» .
Суть не тому, чи ми досягнемо наших конкретних цілей. Життя — це більше, ніж досягнення цілей. Як особистості і як група ми маємо розкрити свій потенціал. Ніщо інше не буде досить добре. Ми завжди повинні прагнути нашого потенціалу.
Особистий зв’язок
Легко уявити, що керувати рестораном при байдужому менеджменті не вийде. Один знайомий Макса Де Пре пішов якось пообідати до добре знайомого ресторану, де було незвично багатолюдно. Йому вдалося отримати меню, але до того, як офіціант підійшов прийняти замовлення, час його обіду минув. Щиро стурбований та переконаний, що власник повинен знати, що сталося, він дружелюбно повідомив про це касира, а потім повернувся до роботи. Того ж вечора власник ресторану з’явився на порозі будинку цього чоловіка з вечерею на два вечори.
В основі такого уважного, небайдужого ставлення до своєї роботи — того, що автор називає «особистим зв’язком», знову ж таки лежать наші переконання. Вони передують політиці, стандартам чи практиці. Практика без віри – це шлях у занедбане, безглузде існування.
Не варто думати, попереджає Макс Де Пре, що особистий зв’язок з роботою можна створити, дотримуючись якоїсь формули. Її також нелегко зберегти.
Головні вороги нашого почуття особистого залучення до роботи — це політика, короткострокові виміри, зарозумілість, поверховість та орієнтація на себе, а не на благо групи.
Поверхневість – це особливий ворог залучення. Якщо як слід подумати про те, чому деякі люди — компетентні, освічені, енергійні та забезпечені добрими інструментами — зазнають невдачі, часто річ саме у поверховості. Вони ніколи серйозно не залучаються до своєї роботи.
Наш бізнес ніколи не має бути тим, чим ми не хочемо бути самі. Коли ми дивимося на роботу через призму такого ставлення, ми розвиваємо справжню близькість до неї, особистий зв’язок, який підвищує цінність нашої роботи.
Особистий зв’язок виникає з втілення особистих і корпоративних цінностей у повсякденні відносини, пошуку знань, мудрості і справедливості. Насамперед вона виникає з міцних відносин і породжує їх. Особистий зв’язок – це один із способів описати відносини, які нам усім хотілося б знаходити на роботі.
Ми знаходимо особистий зв’язок, шукаючи відповіді на запитання: «А як правильно?» Ми розвиваємося не за рахунок знання всіх відповідей, а за рахунок того, що ми живемо з питаннями.
Мистецтво спільної роботи
Три ключові елементи в мистецтві спільної роботи: як впоратися зі змінами, як впоратися з конфліктами та як розкрити свій потенціал. Юридичний контракт майже завжди розривається під неминучим тиском конфлікту та зміни. Контракт не має нічого спільного із розкриттям нашого потенціалу.
Олександр Солженіцин, виступаючи перед випускниками Гарварда в 1978 році, так сказав про контрактні відносини: «Суспільство, засноване на букві закону і ніколи не досягає чогось більшого, не в змозі використати весь спектр людських можливостей. Літера закону надто холодна і формальна, щоб благотворно впливати на суспільство. Коли тканина життя зіткана із законотворчих відносин, це паралізує найблагородніші пориви людини».
На противагу контрактним відносинам автор наводить відносини, засновані на загальній прихильності до ідей, цінностей, цілей. Вони творять свободу, а не параліч. Кохання, теплота, особиста хімія – все це точно характеризує такі стосунки. Вони задовольняють глибокі потреби та дозволяють роботі мати сенс і приносити радість. Вони стають виразом священної природи взаємодії. Дозволяють компаніям бути відкритими незвичайним людям та незвичайним ідеям. Такі відносини припускають ризику та прощають помилки. Без прощення може бути реальної свободи дій усередині групи.
Інклюзивність
Макс Де Пре впевнений, що одна з основних проблем капіталістичної системи протягом перших двох століть її існування полягала в тому, що вона була виключною системою. Капіталізм побудований головним чином контрактних відносинах і виключає занадто багато як з самого процесу, і із справедливого розподілу результатів.
Проблема тут набагато ширша, ніж просто фінансова винагорода: більшість людей ніколи не матиме можливості брати осмислену участь у роботі системи. Автор пише, що не знає найкращої системи, проте капіталістична система може бути покращена як у теорії, так і на практиці за допомогою концепції інклюзивності.
Мета покращення системи не в тому, щоб насамперед покращити результати, хоча це також можливо. Мета полягає в тому, щоб втілити концепцію особистості, яка має бути основою інклюзивної системи. Віра в те, що кожна людина приносить унікальний дар групі, вимагає від нас включення якнайбільшої кількості людей. Включення людей, якщо ми віримо у внутрішню цінність їхньої різноманітності, стає для нас єдиним шляхом.
Інклюзивна система означає, що ми повинні розуміти свою взаємозалежність, адже ми справді неспроможні бути продуктивними власними силами. Взаємозалежність потребує комунікацій. Щедра комунікація та процес «виключення» суперечать один одному.
Насправді включити інших людей означає допомогти їм зрозуміти те, що їм потрібно зрозуміти. Це означає дати іншим шанс зробити все можливе. Бути включеним відповідно до різноманітності наших дарів — це основна умова для принципу справедливості. Такий підхід до управління непростий. Він дуже вимогливий і часом може бути бентежним, тому що, зрештою, усі ми люди. Інклюзивність означає включення до системи нормальних людських проблем.
Лідерство та комунікації
Історія племені
Знайомий Макса Де Пре розповідав таку історію про Нігерію кінця 60-х. У село, де він жив із сім’єю, щойно провели електрику. Кожна сім’я отримала у своїй хатині по одній лампочці справжню ознаку прогресу. Біда була в тому, що ночами сім’ї сиділи у своїх хатинах у благоговінні перед цим чудовим дивом техніки. Спостереження за лампочкою стало замінювати звичні спільні посиденьки біля вогнища, де раніше оповідачі та старійшини передавали історію племені. Плем’я втрачало свою історію у світлі кількох електричних лампочок.
Ця історія допомагає проілюструвати різницю між науковим управлінням та племінним лідерством. Кожна сім’я, коледж, корпорація чи установа потребує своїх оповідачів. За відсутності оповідачів компанія може втратити свою історію, свій історичний контекст та цінності. Подібно до нігерійського племені, без спадкоємності, обумовленої звичаєм, будь-яка група людей почне забувати, хто вони є .
Системі переконань завжди загрожують зміни, цього ніхто не може уникнути. Успішні підприємства, зазвичай, стають корпораціями. Корпорації мають тенденцію ставати установами. Інститути сприяють розвитку бюрократії — найповерхніших і найдурніших із усіх відносин. Бюрократія може нівелювати наші здібності та нашу компетентність. Племінні оповідачі, старійшини племені, повинні працювати над процесом корпоративного оновлення. Вони повинні зберігати та відроджувати цінності племені.
Кожна компанія має племінні історії. Хоча оповідачів із племені може бути всього кілька, робота кожного полягає в тому, щоб стежити за тим, щоб такі незначні речі, як лампочки, не замінювали їх.
Хороша комунікація
Частина мистецтва лідерства полягає в тому, щоб стежити за підтримкою та зміцненням загальних досягнень, цілей, процесів. Це завдання, безумовно, потребує добрих комунікацій.
Як особисті відносини, щоб залишатися здоровими, повинні ставити на чільне місце чесне і відкрите спілкування, так і відносини всередині корпорацій покращуються, коли інформація передається точно і вільно.
Найкращий спосіб повідомити про спільні зв’язки та цінності корпорації чи установи — через поведінку. Спілкування через поведінку відбувається постійно.
Хороша комунікація — це не просто «надіслати» і «отримати повідомлення». Хороша комунікація – це не механічний обмін даними. Якою б винахідливою була комунікація, якщо ніхто не слухає, все зникло. Справжнє спілкування змушує нас слухати. Спілкування – це етичне питання. Добре спілкування означає повагу до людей.
Хороша комунікація для лідера означає низку зобов’язань. Ми повинні розуміти, що доступ до відповідної інформації потрібний людям для виконання роботи. Право знати має кожен. Більше того, краще помилитися, повідомивши надто багато інформації, ніж ризикувати, залишивши когось у незнанні.
Інформація – це сила, але це марна сила, якщо її накопичувати.
Ми завдячуємо один одному правдивістю та ввічливістю, хоч і правда, і ввічливість іноді для нас незручні. Але не помиляйтеся: саме ці якості дозволяють спілкуванню виховувати та звільняти нас. Платон говорив, що суспільство культивує те, що в ньому шанується. Давайте не помиляємось у тому, що ми шануємо.
У міру того як культура чи корпорація старіє та ускладнюється, комунікації природно та неминуче стають більш витонченими та важливими. Роль комунікації зростає і зміщується розширення культур, передачу цінностей новим членам. Без ефективного спілкування, що активно практикується, ці цінності розчиняться в морі банальних фраз та регулярних звітів.
Мислення лідера
Відповідальність лідера
З погляду корпоративного управління ентропія означає, що це має тенденцію до погіршення. Одна з важливих речей, яку лідери повинні мати, — це вміння розпізнавати сигнали погіршення, що насувається.
Лідери несуть відповідальність за те, що відбудеться в майбутньому, а не за те, що відбувається день у день. Цю відповідальність важко виміряти, отже, важко виміряти ефективність роботи лідерів. Акцент у роботі лідерів має бути зроблено на майбутнє. Особливо важко пам’ятати, що оцінити, чи увінчався сьогоднішній виступ лідера успіхом, можна буде лише найближчими місяцями чи роками.
Думайте за межами цілого
Макс Де Пре пише, що ми, люди, схильні часто брати частину за ціле. Найчастіше, коли ми розглядаємо себе та інших, ми дивимося лише на частини. Мірою особистості — а отже, і корпорацій — є міра нашої боротьби за повноту себе, енергія, яку ми присвячуємо реалізувати свій потенціал.
Короткостроковий погляд на фінансове становище корпорації чи надмірний акцент на негайних фінансових результатах призведуть до часткового і, можливо, спотвореного погляду всю картину. Може бути відсутнім важливий елемент.
Відсутність останніх п’яти ярдів робить перші 95 безглуздими. Серйозні бігуни думають про забіг на 100 ярдів як про забіг на 170 ярдів, щоб ніхто не зміг обігнати їх біля самого фінішу. Це чудово ілюструє ідею. Думайте не про частину і навіть не про ціле. Думайте за межами цілого.
10 найкращих думок
1. Три головні якості лідера — чесність, уміння будувати відносини та розвивати спільноти.
2. Перший обов’язок лідера – поставити завдання. Остання сказати дякую. У проміжку з-поміж них лідер — слуга.
3. Не плутайте продуктивність із ефективністю. Продуктивність – робити якусь справу правильно, а ефективність – робити правильну справу. Лідер має особисто займатися ефективністю.
4. Головні вороги нашого почуття особистого залучення до роботи — це політика, короткострокові виміри, зарозумілість, поверховість та орієнтація на себе, а не на благо групи.
5. Пам’ятайте, що найкращі люди в організаціях схожі на волонтерів. Волонтерам не потрібні контракти, їм потрібні стосунки.
6. Кожен із нас, незалежно від нашого рангу в ієрархії, має однакові права : бути необхідним, бути залученим, мати якісні відносини, розуміти логіку дій компанії, впливати на свою долю.
7. Часто у складних ситуаціях «ієрархічний» лідер зобов’язаний ідентифікувати «бродячого» лідера, підтримати його і слідувати за ним , а також виявляти акуратність, що дозволяє «бродячому» лідеру керувати.
8. Включити в процес інших людей означає допомогти їм зрозуміти те, що їм потрібно зрозуміти.
9. Право знати є у кожного. Краще помилитися, повідомивши надто багато інформації, ніж ризикувати, залишивши когось у незнанні.
10. Одна з важливих речей, яку лідери повинні мати, — це вміння розпізнавати сигнали погіршення, що насувається. Акцент у роботі лідера має завжди стояти на майбутньому.