Через кризи до зірок
Вже в 30 років підприємець-початківець Дмитро Симоненко уособлював собою типову «американську мрію»: молодий успішний фахівець, який здобув престижну освіту в США, встиг попрацювати на великі корпорації, амбітний, перспективний, повний проривних ідей. 2000 року Симоненко створив стартап, за який йому вже через вісім місяців після запуску запропонували $40 млн. Досягнувши багато чого в чужій країні, отримавши американське громадянство, він повернувся до Росії, щоб будувати бізнес вдома. «Божевільний!» – казали йому. Але, незважаючи на скепсис оточення, Дмитро досяг вражаючих фінансових результатів.
Шлях до високих досягнень не був рівним, це була дивовижна історія яскравих успіхів та епічних провалів. Однак складності, що виникають, ставали не глухими кутами, а новими поворотами, потужними трамплінами і стимулами домогтися здійснення своєї мрії.
Книга Дмитра Симоненка «Керуючи кризою. Як вирощувати успішні компанії» — захоплююча розповідь про етапи створення проектів, про безцінні життєві уроки, які автор виніс зі своїх помилок, про його несподівані інсайти. Ви знайдете в книзі перевірені досвідом стратегії залучення інвестицій, дізнаєтесь, як наймати найкращих співробітників, перетворювати недоліки на свої «фішки», знайти свою конкурентну перевагу. І, що найважливіше, побачите, що обернути собі на користь можна навіть особисті та професійні кризи.
Бізнес-ідея на 40 мільйонів доларів
Кар’єра Дмитра Симоненка в Америці йшла в гору, він заробляв все більше і, здавалося, ось-ось здійснить свою мрію. Але в 1997 році відбулося відрядження, яке змінило його життя. Він приїхав до Москви, щоб попрацювати на компанію Qualcomm. Справи рухалися добре: за три місяці було підготовлено весь дизайн, проект добігав кінця, але раптом Дмитро зрозумів, що не хоче їхати.
Дмитро давно замислювався про те, щоб перестати працювати на дядька, але зважився на це саме в Росії. Перша ідея була простою та банальною — інтернет розвивався шаленими темпами, всім були потрібні сайти. Симоненко подумав, що зможе робити їх у Росії дешево, а потім дорого продавати в Америці. Вони з партнером зайнялися програмним забезпеченням для автоматизації веб-хостингу рівно в той момент, коли про сайти та хостингу задумалися всі.
Але постало питання: кому ці сайти продавати? Як безпосередньо дістатися людей, яким потрібна розробка та дизайн сайтів? Дмитро розсудив, що, найімовірніше, ці люди виявляться серед тих, хто щойно зареєстрував новий домен. Тепер, коли вони мають ім’я, потрібно розробити сайт — це ж логічно.
Він почав розбиратися, як реєструються домени, і натрапив буквально на Клондайк. З’ясувалося, що єдиний оператор, який займався цим у США, брав комісію $140. Причому половина суми – вартість самої реєстрації, а друга половина – плата за надання адреси сервера, яку клієнти навіть не зобов’язані використовувати. За бажання цю нехитру операцію можна зробити і самостійно, але більшості людей розбиратися було ліньки, тож вони продовжували платити подвійну ціну — своєрідний «податок на лохів».
Дмитро із партнером зробили сайт domainforfree.com. Суть була проста: ти приходиш, платиш $70 замість $140 та реєструєш свій домен. А далі готовий скрипт автоматично прописує всі налаштування абсолютно безкоштовно. Всі дані клієнтів проходили через domainforfree.com, тому його творці відразу отримували замовлення на розробку сайту.
Трафік на ресурс зашкалював уже за кілька тижнів. Партнери поставили кілька рекламних банерів — і лише на них почали заробляти $10 тисяч на місяць. Додатково створили інтерфейс, щоб користувачі могли керувати своїм хостингом, не вникаючи в технічні деталі. Вийшла віртуальна панель керування сервером через браузер – так з’явився Plesk.
Через півроку щомісячний виторг компанії перевищив $100 тисяч. Бізнес став машиною з виробництва грошей, не дивно, що Дмитру Симоненка зателефонували з американської компанії Rackspace і ввічливо поцікавилися, чи не хоче він продати свій стартап. Запропонували $40 млн – величезну суму за проект, якому не виповнилося й року.
Що було далі?
Справжнє фіаско! Перед угодою американці приїхали до Росії, щоб подивитися на бізнес, який мали намір придбати. Гостей прийняли з усією широтою російської душі — лазня, застілля, стрільбища… Поки Симоненко розважав партнерів і приміряв корону нового Білла Гейтса, стався колапс на ринку, який спричинив колосальні фінансові втрати. Акції доткомів звалилися на 70%, угода зірвалася. Засновник стартапу залишився з боргами та гірким розчаруванням, але виніс для себе цінний урок.
Урок 1. Успіх може паралізувати так само, як невдача.
«Якби та угода відбулася, я точно уявив би себе абсолютним генієм, — упевнений Дмитро. — Я вже був близький до цього стану, і $40 млн на рахунку замурували б мене в ньому. Цей урок дуже добре вправив мені мізки — він вартував тих грошей, які я за нього „не отримав“. З того часу я не втрачав голову, побачивши будь-які гроші, обіцянки і надії».
Спойлер: Дмитро Симоненко став мільйонером, але не цього разу. Як йому вдалося впоратися з «чорним лебедем» та вилізти з боргів?
Як голу ідею перетворити на затребуваний продукт
Наступна компанія Дмитра, що отримала назву Innalabs, виникла завдяки лише одному винаходу. Це було пристрій, з якого можна відстежувати переміщення в тривимірному просторі. За основу взяли феромагнітну рідину, сприйнятливу до магнітного поля та використовувану у величезній кількості приладів – від динаміків до друкарських пристроїв.
Тут не було нічого нового та надприродного, проте Дмитро з колегами вперше вигадали використовувати розробку в ігровій індустрії — у контролерах для віртуальної реальності та 3D-ігор. Симоненко полетів до Токіо, де зустрівся з представниками найбільших компаній – Sony та Sega, а потім у Сіетлі провів переговори з представниками Microsoft. Компанії пристроєм зацікавилися, але…
Що було далі?
Платити гроші за розробку ніхто не схотів. Виробникам потрібна була компактність та супернизька ціна, а прилад Innalabs виявився дорогим та надто громіздким. Так, він вирішував реальне завдання, яке існувало на ринку, але через особливості конструкції був зовсім неконкурентоспроможний. Інші рішення — набагато ефективніші, дешевші та технологічніші — не змусили на себе довго чекати. Через два роки аналогічний тривимірний джойстик випустила компанія Nintendo, поклавши в основу ту саму ідею, але зовсім інші принципи реалізації. Їхній продукт був компактним і недорогим. Це приклад того, як ідеї, придумані в голові інженера, без аналізу реальної потреби ринку, зазвичай, не «злітають».
Що вдалося:
1. Команда правильно визначила, що майбутнє ігрової індустрії – за тривимірними контролерами. Цей здогад випередив час – на той момент на ринку не було нічого подібного.
2. Вийшов готовий продукт, який вирішував завдання — відстежувати переміщення предметів у тривимірному просторі.
У чому була проблема: продукт вирішував завдання лише в принципі, тоді як ринку завжди потрібне конкретне рішення конкретного завдання. У результаті знайшлися інші розумні люди з фінансами та ресурсами, які подивилися на завдання з боку ринку та змогли вирішити її простіше та ефективніше.
Урок № 2. Ідеї – не запорука успіху.
У вас може бути мільйон ідей і навіть розвинених інженерних винаходів, але вони не стоять нічого, якщо ви не знаєте, як перетворити їх на готовий, затребуваний ринком продукт.
Історія Innalabs могла закінчитись на тій першій невдачі, але провальна ідея несподівано вивела компанію на інший ринок.
З ігровими приставками нічого не вийшло, але тривимірний контролер звернув на себе увагу людей із оборонної промисловості США. В Америці існує система фінансування DARPA: це форма приватно-державного партнерства, в рамках якого фінансуються дослідження та розробки під військові потреби. Система працює як акселератор стартапів: фінансує багато проектів, а потім відсіває найслабших. Таким шляхом військові вирішують свої технічні завдання, не створюючи власних інститутів, а використовуючи інфраструктуру приватного підприємництва. Під це виділяють колосальні кошти на рівні найбільших венчурних фондів світу. Компанії, які отримали транш, далеко не завжди доходять до фіналу (при цьому нікого не садять за шахрайство), але вони створюють продукти, які потрібні і в цивільному секторі.
На одній із виставок на Innalabs звернув увагу представник DARPA. Він описав суть завдання, яке треба було вирішити. Для тренування солдатів у армії їм причіплюють до автоматів лазери. При попаданні лазерного променя до спеціального датчика на костюмі «противник» вважається вбитим. Так симулюється справжній бій. Нагадує атракціон Lasertag, лише з бойовою зброєю та на великому полігоні. Але є кілька проблем. По-перше, обладнання громіздке — лише батарея важить п’ять кілограмів, а ще є сам лазер, датчики. Все це тягати дуже тяжко. По-друге, бійці часто, випадково чи навмисно, забруднювали датчики брудом, і вони переставали спрацьовувати. По-третє, від лазера можна було сховатися за листям, не пробивав звичайні кущі, що знижувало якість імітації бою. І головне — справжня куля летить параболею, а лазер стріляє тільки прямою, що теж знижувало ефективність навчання.
Потрібно було на основі Innalabs створити більш реалістичний симулятор. Замовники видали технічне завдання, де прописали параметри: точність, вага пристрою, термін роботи, ціну. Компанія отримала перший фінансовий транш у $50 тисяч, щоб перевірити, чи вирішується це завдання в принципі. Якщо так, то будуть нові транші на дослідження та розробки. І у фіналі, якщо створений продукт задовольнятиме всім параметрам, то сума контракту становитиме близько $100 млн.
Після зроблених розрахунків стало зрозумілим, що на базі технології Innalabs завдання ніяк не вирішується. Продукт не попадав у зазначені параметри — ні за стабільністю роботи, ні за габаритами, ні за ціною. Вирішивши хоча б відпрацювати отримані гроші, почали копати далі і натрапили на відкриття: на ринку взагалі немає датчиків, які відповідають такому технічному завданню. Дмитро Симоненко усвідомив, що ринку потрібний компактний та високоточний гіроскоп. Якби він з’явився, то вирішив би величезну кількість військових та космічних завдань. Виникло чітке розуміння величезного ринку, його потреб та конкретного технічного завдання.
Що було далі?
В інтернеті Симоненко знайшов статтю українського вченого, який розповідав про ідею гіроскопа на твердотільній основі. Підприємець зателефонував авторові статті та поїхав до України, де відкрив свій офіс і продовжив дослідження теми. В результаті спільних розробок вийшов готовий продукт – гіроскоп, яким зараз оснащені супутники Google та ракети SpaceX. Так, витративши кілька років, купу сил, нервів і величезну кількість грошей, команда дійшла розуміння, як треба було діяти від початку.
Урок № 3. Чешіть там, де свербить.
Замість того, щоб придумати продукт і потім шукати йому застосування, набагато ефективніше спершу вивчити ринок, зрозуміти з максимальним ступенем конкретизації його потребу і лише потім розробляти технологічне рішення, яке задовольнить попит. Дуже важливо вміти вчасно відмовитися від ідеї, якщо вона є помилковою. Ситуація із тривимірним джойстиком наочно це показала.
Проте створити продукт і навіть підготувати його до продажу ще не хепі-енд. Потрібно знайти перших клієнтів, переконати їх спробувати, запустити пілотний проект, створити сервіс, отримати перші гроші, які підуть на доопрацювання продукту. Значну частину проблем неможливо виявити інакше, крім реальної експлуатації. А ще потрібно правильно розповісти про продукт покупцям. Без потужної конкурентної переваги інші компанії швидко вас наздоженуть, і ринок буде втрачено.
Від продукту до конкурентної переваги
Сьогодні маленька локальна компанія hobbycenter.ru – номер один у Росії з продажу радіокерованих моделей. Вона належить брату та батькові Дмитра Симоненка. Дмитро стояв біля витоків цього бізнесу та допомагав зі стратегією. Конкурентних переваг компанія мала дві.
Перше — країна у нас велика, а магазинів із товарами для хобі мало. Двадцять років тому Симоненко одним із перших зрозумів, що треба навчитися продавати товар через інтернет. Тобто, як мінімум, запустити якісний сайт. Батько та брат Дмитра якийсь час провели в Америці, самі були програмістами, тож добре розуміли, що треба робити.
Друге — Дмитро сів у літак і полетів домовлятися із чотирма найбільшими виробниками радіокерованих моделей у світі. Три з них розташовувалися в Японії: Kyosho, Futaba, OSEngines. Симоненко приїхав і переконав їх надати ексклюзивні права на продаж у Росії. Компанія hobbycenter.ru почала завозити моделі легально та дешевше, ніж решта ринку, який завозив їх «в чорну».
Що було далі?
Подальші переговори з іншими постачальниками також пройшли успішно. Оскільки Дмитро Симоненко вже працював із ключовими учасниками ринку, це викликало довіру. Але спочатку своєю конкурентною перевагою, хоч і неочевидною, він вважає англійську мову. Чому японці пішли назустріч підприємцю? Тому що раніше вони не спілкувалися безпосередньо з бізнесменами з Росії, які так само переконливо та впевнено представляли свої можливості. А Симоненко приїхав особисто, поспілкувався зрозумілою мовою, і його почули. Якби переговори велися через перекладача, результат, швидше за все, був би іншим.
Урок № 4. Конкурентною перевагою може стати будь-яка дрібниця.
Головне — помічати їх та аналізувати, ставити собі запитання, ставити під сумнів звичні норми. Якщо ти намагаєшся зрозуміти світ, то ідеї завжди приходять. Ти розумієш, що якась проблема чи незакрита потреба є не тільки в тебе, а й у інших людей. Коли знаходиш шляхи вирішення, люди із задоволенням тобі платять. Ключове питання на старті бізнесу: хто я та яке місце на ринку можу зайняти? Відповідь на це питання і є конкурентною перевагою. Навіть чесні відповіді «ніхто» та «ніяке» заощадять багато грошей та часу. Якщо переваги немає, не варто вступати в гру.
П’ять видів конкурентних переваг:
1. Ідея та засновник: чи є у вас якась здатність, яка відсутня у конкурентів? Наприклад, знання мови та культурних особливостей.
2. Команда: чи є професійні люди, які готові за вами піти?
3. Фінанси: чи є у вас гроші чи знання, як їх залучати?
4. Виробництво: чи можна налагодити ефективніше виробництво, ніж конкурентів?
5. Ринок: яке інституційне середовище та регуляторна база, в якій ви знаходитесь? Чи допоможуть вони випередити конкурентів?
Команда мрії: як наймати найкращих людей
Часто конкурентна перевага будується на команді, а для створення команди всі засоби хороші. Коли Innalabs перейшла до виробництва гіроскопів, зрозуміли, що потрібні не просто хороші інженери, а зірки, інакше справжнього прориву не буде. Дмитро вирішив поєднатися з компанією, яка вміє якісно робити гіроскопи подібного типу. Єдиним варіантом була французька Sagem. Вона робила гіроскоп Quapason, який постачала виробнику навігаційного обладнання, а той у свою чергу виробляв навігаційні системи для всіх ключових авіабудівників.
Дмитро домовився із керівництвом Sagem про зустріч. Пояснив, що у нього є чудовий гіроскоп, який у тисячу разів точніший за те, що роблять вони. Припустив, що за технологією виробництва вони схожі. Сказав, що він має всі патенти, прототип, але він не вміє його виробляти і боїться, що витратить багато років. Запропонував: давайте зробимо спільне підприємство?
Звісно, вони були зовсім не проти. Так, що у Симоненка з першої секунди виникла погана підозра — дуже гладко все пішло, чи немає каверзи? І точно — час минав, а справа не рухалася. І тут Дмитро дізнається, що вони подали патент на схожу технологію на наступний день після того, як він до них прийшов. Було схоже, що французи хочуть взяти технологію, а Innalabs — акуратно злити.
У Sagem був провідний інженер Жозе Бієтіа, який керував проектом Quapason і запускав його у виробництво. Симоненко привіз його до Києва, щоб він глянув на розробку Innalabs. Його вердикт був такий: «Дмитро, це справжній витвір мистецтва! Симетрична конструкція гіроскопа дозволяє досягти неймовірної точності та не потребує складного балансування. У Quapason інша технологія, там використовується два несиметричні камертони. За рахунок конструкції точність вашого приладу в тисячу разів вища, а собівартість приблизно така сама».
Тим часом переговори остаточно зависли — стало ясно, що французи вже всі побачили і тепер позбавляються Дмитра та його компанії. Настала черга Симоненка робити хід конем. Він також побачив усе, що потрібно, і зрозумів, що йому потрібний Жозе, а не Sagem.
Що було далі?
У голові французького інженера зберігалися всі знання про помилки, що виникали у процесі виробництва гіроскопів. А це неймовірно дорогі помилки! Наприклад, він підказав застосовувати лазер замість алмазної пили, бо інакше прилад через півроку покривається тріщинами. У Sagem про це знали, оскільки стабільно отримували претензії від замовників. Там п’ять років билися над вирішенням проблеми, витратили $10 млн. і нарешті знайшли вихід. Innalabs таким довгим шляхом йти не довелося завдяки лише одній підказці Жозе.
Ось що означає працювати зі співробітником-зіркою, який однією фразою економить компанії час та гроші. І таких історій усередині виробничих процесів було багато. Жозе просто казав: “Треба робити так, так і так”. Через три місяці компанія Симоненко випустила 10 гіроскопів і всі працювали. Знання інженера виявилися безцінними. Звичайно, в Innalabs зробили все, щоб залишити зірку у себе. Після обговорення умов Жозе став головним інженером компанії та залишається ним уже протягом 10 років. Він підтяг за собою французьких колег, посилив інженерну команду Innalabs. В результаті компанія відібрала частину контрактів у Thales, переманила клієнтів та остаточно перетворилася зі стартапу на серйозне підприємство.
Урок № 5. Наймаючи найкращих, ви самі стаєте кращими.
Це дорожче, але професіонал, якому платиш утричі більше, зробить у 10 разів більше середняка. Така людина зекономить багато грошей і часу. Але найважливіше – шанси досягти мрії різко збільшаться. Зірки є в будь-якій області, і їхня присутність у вашій команді часто вирішує долю всього бізнесу.
Але як залучити до своєї команди суперпрофесіоналів? Якщо зірка працює у великій корпорації, то, напевно, у неї хороша посада і солідний оклад. Що запропонувати натомість?
Один із лайфхаків: не можеш переманити топового співробітника — йди нижче і найми його заступника. Людина на других ролях часто почувається недооціненою і старанніше рветься у бій.
Партнери та топ-менеджери: як жадібний підприємець краде у самого себе
Топ-менеджери компанії — по суті, такі ж партнери, як акціонери, навіть якщо це не закріплено юридично. Від них залежить, наскільки успішним буде бізнес. І так само вони можуть його занапастити: зрадити, злити важливу інформацію конкурентам. Якось Дмитро з колегами займалися угодою щодо придбання однієї компанії. Її акціонери свого часу пообіцяли топ-менеджменту опціони, але коли прийшов покупець, жадібність пересилила — вони вирішили скасувати домовленості та забрати всі гроші собі. Тобто просто обдурили своїх людей. Це призвело до того, що менеджери перейшли на бік покупця, повідомивши деталі, про які акціонери хотіли б замовчати.
Що було далі?
Вартість компанії відразу впала і стала навіть меншою, ніж виручили б власники, якби виконали обіцянки. А ось ошукані менеджери все ж таки отримали опціони — але вже від нового роботодавця.
Урок № 6. Немає нічого важливішого, ніж стосунки між партнерами.
Якщо у топ-менеджменту немає причин для лояльності, то він може сильно зіпсувати вам репутацію та вплинути на будь-яку угоду. У цьому випадку продати бізнес навіть за ті гроші, які він реально вартий, не вийде.
Скільки грошей потрібно, щоби побудувати бізнес?
Один із головних промахів, якого було допущено у проекті Innalabs, — помилка у розрахунках потрібного обсягу інвестицій. Не було враховано цикл продажу, який існує у цій сфері. Була впевненість, що якщо компанія зробить класний продукт, то клієнти у будь-якому разі прийдуть та куплять. Продукт зробили відмінний і вчасно вклалися, але чекати грошей від покупців довелося майже 10 років!
Справа в тому, що цикл продажів у таких індустріях, як космос, авіація, військова галузь дуже довгий. Ви продаєте компонент, до якого висуваються суворі вимоги, і тому він повинен пройти дорогі випробування. Це створює перший серйозний бар’єр входу ринку. Щоб продукт почали хоча б розглядати, він має давати якісь вирішальні переваги.
Якщо всі початкові тести пройшли красиво і обіцяні характеристики підтвердилися, то продукт (у нашому випадку гіроскоп) вставляють в навігаційну систему і знову тестують. Якщо і тут все добре, цей блок навігації вставляють у виріб — ракету чи літак — і тестують уже там. Тобто гіроскоп, перш ніж його куплять, проживає три дуже довгі етапи сертифікації. І коли його зрештою сертифікують, ще доведеться дочекатися, коли уряд чи корпоративні замовники ухвалять рішення закуповувати ці літаки. Відповідно літакобудівники запустять виробництво, почнуть замовляти системи навігації, а їх виробники — купувати гіроскопи. Тільки на цьому етапі ви нарешті побачите гроші. Можна уявити, скільки часу проходить до формування сталого попиту.
Але є й позитивний момент. Якщо ви все-таки вписалися в цей технологічний ланцюжок, то замовлення будуть забезпечені на роки вперед. Виробники, які впали мільярди на створення літака, окуплять витрати, тільки якщо випускатимуть їх тисячами. Дмитро Симоненко цього не врахував. У результаті вони спочатку довго-довго створювали найкращий гіроскоп у світі, а потім довго намагалися його продати. Знову і знову доводилося залучати інвестиції у бізнес, який зробив класний продукт, але не мав виручки. Для Дмитра як засновника це означало постійне розмивання його частки. Якби він спочатку, ще на рівні ідеї, переконав інвесторів дати багато грошей одразу, щоб дожити до перших продажів, то зумів би зберегти контрольний пакет.
Урок № 7. У голові має бути детально збудована стратегія залучення грошей: коли, від кого, скільки?
Грошей треба брати достатньо, щоб дожити до наступного етапу, коли з’явиться прибуток чи новий інвестор. Якщо вам пропонують інвестиції, але їх недостатньо, щоб добігти до наступного раунду, краще відмовитися. Спокуса велика, самовпевненість і жадібність кажуть: «Бери!» — але це шлях до страждань та втрати контролю над ситуацією.
Криза, яка підкралася непомітно
Як безнадійну ситуацію обернути собі на користь
У свій час Дмитро Симоненко був акціонером компанії, яка випускала медичний прилад для промивання носа «Долфін». Його партнер побачив такий прилад у США та вирішив продавати його в Росії. Він спробував домовитися про ліцензію в Америці, але там запросили неймовірні гроші, і тоді партнери вирішили впоратися самі.
Медичні прилади — голосно сказано, насправді це були лише флакони з м’якого пластику з кришкою-носиком і пакетики з морською сіллю. Здавалося б, що може піти не так? Було розроблено нехитру конструкцію та запущено виробництво флаконів. Вже зробили першу партію, як прибіг блідий начальник виробництва і буквально впав навколішки зі словами: “Шефе, все пропало!” З’ясувалося, що з м’якістю пластику переборщили – кришечка щільно не закручується і, якщо натиснути трохи сильніше, різьблення проскакує. Потрібно всю партію списувати у шлюб, а це 500 тисяч флаконів, на які пішли всі гроші.
Що було далі? Партнер запропонував не поспішати. Покрутив наконечник у руках і сказав: «Слухайте, це ж брак, це „фішка“. Ми так зробили, щоб люди не травмували собі носа. Якщо перевищити безпечний рівень тиску на балон, кришка злітає з різьблення і не дає струменю води ушкоджувати носоглотку». Все це написали в інструкції до продукту, і виробничий шлюб перетворився на турботу про людей.
Урок № 8. Кмітливість та позитивний погляд на життя іноді дозволяють побачити у помилках можливості, а в відхиленнях від норми – «фішки».
Прикладом вище є не криза, а просто позаштатна ситуація. Як бути, якщо на вас налетів «чорний лебідь» посерйозніше? Погана новина: передбачити або запобігти зовнішній кризі (колапсу на ринку, санкції, пандемію) неможливо, на те вона і «чорний лебідь». Хороша новина — до кризи можна підготуватись і навіть відрепетирувати її, щоб потім діяти впевненіше.
У світі повно людей, чия професія протистояти негативним сценаріям: спецназ, пожежники, реаніматологи, рятувальники. Як їм це виходить? Шляхом постійних тренувань. Якщо вони зайняті справою, то зайняті підготовкою до справи. Вчиняйте так само:
- стежте за процесами, що призводять до накопичення протиріч та загроз;
- дійте на випередження та створюйте мікрокризи. Вам ніколи не повинно бути надто комфортно;
- відпрацюйте тактику дій у менших масштабах;
- знайдіть точку опори, яка врятує компанію за повномасштабної кризи.
Криза внутрішня: коли на вигляд все добре
Американці люблять говорити про те, що у них найвільніша країна у світі, але згодом розумієш, що живуть там досить залякані люди. Недарма США так багато психоаналітиків, а споживання антидепресантів душу населення зашкалює. Дуже багато хто живе в стані тривоги та страху, сам того не помічаючи. Так було й із Дмитром.
Забавний приклад із життя: якось він провів тиждень у відрядженні і, коли приїхав додому, виявив конверт, що стирчав з дверей, з посланням наступного змісту: «Шановний сер! Трава на вашій ділянці на один сантиметр довша за те, що написано у вашому договорі. Якщо ви її протягом трьох днів не підстрижете, ми будемо змушені зробити це самі і виставити вам рахунок. Якщо ви відмовитеся платити, то в оплату рахунку ми можемо накласти обтяження на ваш будинок та отримати під нього позику у банку для оплати. Гарного дня!”
І так у всьому: вас можуть спіткати неприємності, якщо ви вийдете з машини, коли вас зупинив поліцейський, відчините двері перед дівчиною, пожартуйте з приводу раси або критично висловитеся про представника якоїсь меншості.
Свій рівень стресу від життя в Америці Дмитро усвідомив лише повернувшись до Росії. Від побаченого тут захоплювало дух: величезний ринок, що швидко росте, ненасичений попит, відсутність конкуренції, приголомшливі можливості на кожному кроці, колосальні гроші, які робляться практично з повітря. Він надихнувся і «закотив рукави»: заснував стартап, перетворив його на швидкозростаючу компанію, заробив перші серйозні гроші не як найманий працівник, а як підприємець.
І тут Дмитра наздогнала внутрішня криза, яка почала проявляти себе відчуттям невиразного дискомфорту. Період творчих пошуків позаду, бізнес-процеси налагоджені, гроші крутяться — начебто тепер просто працюй. Але саме рутинне управління Дмитру довелося не до вподоби. Разом із передбачуваністю та стабільністю у життя увійшла депресія.
Що було далі?
Симоненко зрозумів, що його стихія – вивчення ринку, формування продукту, продумування бізнес-планів. Коли все це вже зроблено, потрібні нові виклики та завдання. Щоб не закиснути в рутині, він залишив Plesk і пішов будувати новий бізнес – компанію Innalabs, де весь творчий цикл запустив по новій.
Внутрішня криза повернулася через роки, коли гіроскопи став купувати військовий сектор, тобто прилади встановлювали в ракети та танки. У Симоненка почалася страшна ламка: було тяжко усвідомлювати, що продукція компанії використовується для вбивства людей. Депресія пройшла, коли Innalabs почала постачати гіроскопи до Ізраїлю для протиракетних систем. Ці системи захищали мирних жителів від атак терористів, тож гіроскопи стали рятувати, а не забирати життя. Ще за кілька років підприємець усвідомив, що не хоче більше створювати бізнес із нуля. Точніше, не хоче це робити сам. Серце вимагало чогось нового, масштабного і таким новим став перехід у позицію наставника. Симоненко почав допомагати стартапам, складати бізнес-плани, писати книгу.
«Це навіть не про гроші, це про мене, мою суть, — упевнений Дмитро. — Таке щастя бачити, як у компаній щось виходить, як роблять ривок. Поняття „твоє“ та „не твоє“ йде на другий план. Так, Plesk зараз мені не належить, я продав усі свої акції, але це не скасовує того факту, що я цей бізнес придумав».
Урок № 9. Не можна бути найкращим у всьому.
Його власників вбило не один бізнес. Підприємець повинен зрозуміти, яка функція вдається йому найкраще. І коли вона стає не потрібна, знайти в собі сили віддати кермо іншій людині. Якщо твоя стихія запускати нові бізнеси, настане момент, коли стартап перетвориться на корпорацію, всі правила будуть уже написані. Це час йти, створити собі мікрокризу і стати сильнішим.
Три правила Дмитра Симоненка, які зроблять бізнес сильнішим
1. Будуйте бізнес так захоплено, наче він останній у житті
Уявіть, що нічого іншого вам зробити вже не дадуть і саме за рахунок цієї компанії ви зароблятимете на життя і годуватимете сім’ю.
2. У той же час, будьте готові продати свій бізнес протягом години
Не прив’язуйтесь до результату, не западайте душею. Не повинно бути такого бізнесу, який, в принципі, не можна було б продати, питання лише у сумі, яку за нього запропонують. Тому, якщо до вас прийдуть з такою пропозицією, що спокійніше ви візьмете папір і олівець або запустите Excel, то краще. На ваші рішення мають впливати лише ринкові чинники. Якщо це не так, значить, під вами міна, яка якось рвоне.
3. Не беріть на роботу друзів і родичів, не давайте їм у борг гроші
Час сімейних компаній минув. Сучасні спадкоємці, як правило, руйнують бізнес. Друзі – викидають зі справи, коли на коні шкурний інтерес (погляньте на досвід Стіва Джобса).
Будьте неупередженим лідером у своїй команді – це простіше у форматі суто ділових відносин. І тримайте при собі якісних юристів, які допоможуть оформляти угоди так, щоб потім не було боляче.
10 найкращих думок
1. Успіх може паралізувати так само, як невдача. Не треба втрачати голову, побачивши будь-які гроші, обіцянки і надії.
2. У вас може бути мільйон ідей, але вони не стоять нічого, якщо ви не знаєте, як перетворити їх на готовий продукт. Ринку потрібне конкретне рішення конкретного завдання. Спершу вивчіть ринок, зрозумійте з максимальним ступенем конкретизації його потребу і лише потім розробляйте технологічне рішення, яке задовольнить попит.
3. Дуже важливо вміти вчасно відмовитися від ідеї, якщо вона є помилковою.
4. Конкурентною перевагою може стати будь-яка дрібниця. Головне — помічати їх та аналізувати, ставити собі запитання, ставити під сумнів звичні норми. Ключове питання на старті бізнесу: хто я та яке місце на ринку можу зайняти? Чесна відповідь на це питання і є конкурентною перевагою. Якщо переваги немає, не варто вступати в гру.
5. Наймаючи кращих, ви самі стаєте кращими. Це дорожче, але професіонал, якому платиш утричі більше, зробить у 10 разів більше середняка, заощадить багато грошей та часу. І шанси досягти мрій різко збільшаться. Зірки є в будь-якій області, і їхня присутність у вашій команді часто вирішує долю всього бізнесу. Не можеш переманити топового співробітника – йди нижче і найми його заступника. Людина на других ролях часто почувається недооціненою і старанніше рветься у бій.
6. Немає нічого важливішого, ніж відносини між партнерами. Якщо у топ-менеджменту немає причин для лояльності, то він може сильно зіпсувати вам репутацію та вплинути на будь-яку угоду.
7. У голові має бути детально збудована стратегія залучення інвестицій: коли, від кого, скільки? Грошей треба брати достатньо, щоб дожити до наступного етапу, коли з’явиться прибуток чи новий інвестор. Якщо вам пропонують інвестиції, але їх недостатньо, щоб добігти до наступного раунду, краще відмовитися. Спокуса велика, самовпевненість і жадібність кажуть: «Бери!» — але це шлях до страждань та втрати контролю над ситуацією.
8. Запобігти зовнішній кризі неможливо, але до неї можна підготуватися і навіть її відрепетирувати , щоб потім діяти впевненіше. Працюйте на випередження та створюйте мікрокризи – вам ніколи не повинно бути надто комфортно. Крім того, кмітливість та позитивний погляд на життя дозволяють побачити у помилках та кризах можливості, а в відхиленнях від норми – «фішки».
9. Не можна бути найкращим у всьому. Підприємець повинен зрозуміти, яка функція вдається йому найкраще. І коли вона стає не потрібна, знайти в собі сили віддати кермо іншій людині. Значить, настав час йти, створити собі той самий мікрокриза і стати сильнішим.
10. Будуйте бізнес так захоплено, наче він останній у житті. Але водночас будьте готові продати його протягом години – не прив’язуйтесь до результату.