Хто такі лідери продукту та навіщо вони потрібні
У світі технологій ефективне управління продуктом – запорука успішної конкуренції. І займається цим управлінням лідер продукту, чи продакт-менеджер. Його основне завдання – створити привабливий продукт для користувача та виправдати очікування інших зацікавлених осіб.
Марті Каган, засновник Silicon Valley Product Group, який 30 років займався керуванням продуктом, каже: «Робота менеджера полягає у пошуку цінного, зручного у використанні та доцільного продукту».
У стартапах функції лідера продукту часто виконує власник бізнесу чи генеральний директор. Однак у більшості компаній лідер продукту — не управлінська позиція, тобто за великої відповідальності він іноді навіть не має підлеглих і не так багато повноважень. Він повинен контролювати деякі аспекти розробки продукту, але не роботу співробітників та команд.
Метт Асей, віце-президент з мобільних програм Adobe Marketing Cloud, зазначає: «Я не можу нічого вимагати, тільки впливати і переконувати. Я не маю права наказувати та загрожувати звільненням». Він наголошує: справжні лідери впливають на колег особистим прикладом.
Де знайти хорошого лідера? Як їм стати? Які його основні функції та завдання? Як ефективно взаємодіяти з колегами, партнерами та клієнтами? Чи може лідер продукту у стартапі керувати продуктом у великій компанії і навпаки? Відповіді на ці та інші питання автори отримали під час інтерв’ю з десятками лідерів продукту з YouTube, Uber, Google, Airbnb, Basecamp, Adobe та інших відомих компаній, які вони проводили протягом 18 місяців. Автори підкреслюють, що книга – не підручник з продакт-менеджменту і не точна інструкція, дотримуючись якої ви станете крутим лідером продукту. Це, скоріше, збірка вдалих рішень, ідей, помилок та напрацювань.
Зміна ролі продуктового менеджера
Потреба взаємодії з клієнтами стала очевидною в 1930-х роках у США, коли зросла конкуренція на різних ринках.
Перші лідери продукту з’явилися в 1931 році в компанії Procter & Gamble, коли президент компанії Ніл Макелрой збільшив чисельність персоналу за рахунок посади бренд-менеджера. Цей співробітник відстежував реакцію клієнтів на нові продукти, взаємодіяв з ними від імені бренду та керував процесом зміни продукту відповідно до потреб клієнтів.
Ідею взаємодії з клієнтами підхопила компанія Hewlett-Packard і продуктовий менеджмент став однією з причин стрімкого зростання компанії (близько 20% щорічно) протягом 50 років (1943–1993).
У 1970-х інженер компанії Toyota Юджі Йокойя проїхав 85 тисяч кілометрів США, щоб дізнатися про потреби автовласників. В результаті він удосконалив мінівен Toyota Sienna, і автомобіль став хітом продажів у Північній Америці.
З появою у виробничих компаніях продакт-менеджерів поділ виробництва та розробки втратив сенс. Крім того, виявилося, що недостатньо знати клієнта та його потреби, потрібно ще враховувати їх при створенні продукту. Однак довгі роки у більшості компаній відділи маркетингу та управління продуктом існували окремо. Перший займався просуванням бренду та залученням клієнтів, а другий – розробкою продукту та створенням конкурентних переваг.
Революція у продакт-менеджменті відбулася менше 20 років тому, після того, як у 2001 році був прийнятий Agile-маніфест, що закликає якісно змінити підхід до створення технологічних продуктів. У XX столітті розробка продукту проходила довго і дорого, за повільною каскадною моделлю: спочатку проводили дослідження, потім кілька місяців складали величезний документ із вимогами до продукту, який віддавали інженерам. Через місяць створювався продукт, але виходило не те, що було заплановано в теорії, і процес стартував заново.
Тепер продакт-менеджмент базується на Agile-цінностях:
• люди та взаємодія важливіші за процеси та інструменти;
• працюючий продукт важливіший за докладну документацію;
• співробітництво із замовником важливіше за погодження умов контракту;
• готовність до змін важливіша за виконання плану.
Agile-маніфест позбавив фахівців обов’язку точно дотримуватися технічної інструкції. А лідери продукту змогли сфокусуватися на важливому:
• на спілкуванні з клієнтами без прив’язки до специфікацій та фаз дослідження;
• на конструктивній взаємодії з розробниками замість перевірки технічних параметрів;
• на зручних принципах роботи – lean, agile, кайдзен.
В результаті розробники швидко випускають недорогі прототипи продукту та допрацьовують їх з урахуванням зворотного зв’язку від аудиторії.
Як знайти лідера продукту
Щоб когось знайти, потрібно мати уявлення про об’єкт пошуку: що він повинен уміти, чим цікавитися, які якості мати.
Функції лідера продукту
Бізнес, досвід і технології — це ядро повсякденної діяльності лідера продукту. У наші дні хороший лідер продукту глибоко розбирається щонайменше в одній із цих областей і виявляє інтерес до всіх трьох:
• Бізнес. Управління продуктом – це насамперед комерційна функція, мета якої – максимальний прибуток.
• Досвід користувача (UX). Продакт-менеджер представляє та відстоює інтереси користувача. Він повинен орієнтуватися на інтереси клієнта та вирішення його конкретних проблем. Він повинен приділяти увагу спілкуванню з клієнтами та налагодженню зворотного зв’язку, тестуванню продукту, роботі зі штатними та позаштатними дизайнерами, а також дослідниками користувальницького досвіду.
• Технології. Продакт-менеджер не повинен бути програмістом, але для прийняття правильних рішень важливо, щоб він розбирався в технологіях, міг оцінювати трудовитрати та розмовляв з розробниками однією мовою.
Інші функції — організація команди, маркетинг і стратегічне планування теж важливі, але бізнес, технології та досвід користувача — ядро діяльності продакт-менеджера.
Якості лідера продукту
Культура компанії, безперечно, впливає на вимоги до вакансії, але деякі якості стануть у нагоді всім продакт-менеджерам.
• Вміння жити з різними людьми. Найкращі співробітники сприймають свої обов’язки в контексті цілей команди та вміють продуктивно спілкуватися з різними людьми. Це не означає, що вони намагаються догодити всім, просто прагнуть знайти підхід навіть до тих, з ким у них мало спільного.
• Адекватне ставлення до проблем та складних завдань. Тільки лідер продукту, налаштований долати труднощі, може досягти успіху в цифровому середовищі.
На співбесіді запитайте претендента на досвід боротьби з труднощами. Якщо кандидат пожвавився і почав із захопленням розповідати, як йому вдалося вирішити проблему чи підготуватися до кризової ситуації, це добрий знак.
• Готовність до неприємної роботи. Будь-хто, хто працював у команді продукту, знає, що світ не ідеальний. Кращі лідери не усуваються від щоденної плутанини, невдач і конфліктів, а працюють над поліпшеннями разом з усіма. Лідер повинен безпосередньо брати участь у процесі створення продукту та зберігати зв’язок з колективом та довіру співробітників. Але це не означає, що він робитиме роботу за інших чи контролюватиме кожен крок колег. Навпаки, хороший продакт-менеджер прагне делегувати якнайбільше обов’язків. Однак у складних ситуаціях він не боїться «забруднити руки».
«Колеги часто казали мені, що для віце-президента я надто багато займаюся чужою роботою, – розповідає партнер з дизайну True Ventures Джефф Він. — Вони мали на увазі не роботу у Sketch чи Photoshop, а щоденні планерки з розбором повсякденних питань: яким буде продукт, що показало тестування».
• Розуміння пріоритетності командного над особистим. У будь-якій сфері справжній лідер має ставити колектив на перше місце, а у сфері продукту це особливо важливо. Найкращі продакт-менеджери рідко бувають відомими і отримують визнання за свою працю та самовідданість. Вони дивляться на команду і запитують себе: «Що я можу зробити для їхнього успіху?»
Сильний лідер продукту знає, що призведе його до успіху, і робота над цим командним успіхом — частина його щоденних турбот. Цілі, ключові результати, мотивація та винагорода повинні відповідати тому, над чим працює колектив. В організаціях зі здоровою культурою індивідуальні та командні цілі відповідають корпоративній місії та цінностям. У незрілій чи нездоровій культурі цілі команди пов’язані з грошовими преміями менеджменту, вартістю акцій чи виходом з інвестицій.
• Вміння відігравати різні ролі. Сильні лідери продукту за потреби можуть замінити маркетолога, менеджера, технолога, спеціаліста по роботі з клієнтами, координатора та багатьох інших. Однак якщо лідер продукту бере на себе занадто багато не тільки в кризовій ситуації, а й на постійній основі, то це його недолік, якого треба позбавлятися. Розуміючи свої слабкі сторони та делегуючи відповідну роботу досвідченим членам команди, лідер зміцнює свої позиції.
• Допитливість. Ця риса формує спосіб мислення, спрямований вирішення проблем. Лідер продукту багато читає, він в курсі новин і може прогнозувати, що вплине на продукт, і знайти рішення в ситуації, що змінюється.
• Розвинені комунікативні навички. Парадоксально, але багато лідерів не володіють навичками спілкування. Здатність чітко та ємно висловлювати думки, слухати та чути співрозмовника життєво необхідні продакт-менеджеру. Особливо це є актуальним для письмової комунікації. Більшість часу продакт-менеджер пише повідомлення команді, листи клієнтам та партнерам, готує звіти та інші документи. Візуальна комунікація, малювання схем та інтелектуальних карт — теж потрібна навичка, яка допомагає команді знаходити та обговорювати ідеї.
• Навички продавця. Лідер продукту не займається залученням клієнтів, але вміння «продати ідею», презентувати її керівництву чи клієнту, схилити людину до перегляду рішення та злагоди – важливий елемент ведення переговорів.
• Навички тайм-менеджменту. Реалізація продукту – це гонка на якийсь час. Щоб впоратися з нею, потрібно ухвалити низку дрібних рішень. Тайм-менеджмент поширюється на всі ділянки роботи. Щоб довести продукт до випуску, потрібно правильно розставити пріоритети в роботі і доручити все другорядне тому, хто впорається.
• Візіонерство. За промовчанням вважається, що лідер продукту завжди знає, яким буде продукт.
Кен Нортон із компанії GV стверджує: «Є приклади хороших лідерів, які не були провидцями, натомість майстерно приймали тактичні рішення та завойовували рубежі на полі бою. Це і є лідерство. Але лідер має розуміти, чого прагнути. Яким продукт має стати за п’ять років? Як це реалізувати? Як донести концепцію до всіх? Здається, що йдеш за дороговказом, і для такого типу лідера це важливо».
• Самовладання. Ця якість пов’язана зі згаданим вище вмінням жити з різними людьми.
У Google протягом двох років вивчали, що робить команду ефективною. Провели понад 200 інтерв’ю, виміряли понад 250 критеріїв у понад 180 командах. Виявилося, що успіх не залежить від складу команди та комплексу індивідуальних особливостей та навичок її членів, команди – не прогностичний фактор успіху. Найважливішим фактором успіху виявилося відчуття психологічної безпеки, яке включає відсутність страху, що колеги можуть висміяти ваші ідеї, агресивно відреагувати на вашу пропозицію та не захотіти слухати ваші докази.
Створити в команді атмосферу довіри та психологічного комфорту – важливе завдання лідера продукту.
Знайти людину з усіма перерахованими характеристиками не так просто. Однак якщо у лідера продукту деякі якості відсутні або слабко виражені, потрібно, щоб він розумів, що вони важливі та їх необхідно розвивати.
Найкращий лідер – стажер
Лідера продукту можна шукати традиційними способами через кадрове агентство, розміщуючи вакансії на спеціалізованих порталах. Але найвірніший спосіб знайти людину, яка відповідає всім вимогам, — виховати її всередині компанії.
У багатьох організаціях перекваліфікація є частиною кадрової стратегії. Багато успішних організацій ставляться до вирішення кадрового питання як до продажу — тобто як до каналу поставок із нескінченними циклами додавання, перевірки відповідності вимогам та підготовці. Щоб «постачання» якісних кандидатів не закінчилося, вони створюють програму стажування.
У галузі керування продуктом відома стажерська програма Google «Ассистент продакт-менеджера» для випускників коледжів. Найохочіше на стажування приймають випускників математичних та IT-спеціальностей. Програма чергує навчання та практичну роботу над реальними проектами.
Стажування вимагають часу, контролю та управління, проте всі організації, незалежно від розміру, віку та обороту, виграють, якщо їх проводять.
Ефективні менеджери продукту не тільки думають про нагальні потреби команди, але й дивляться на місяці та роки вперед. Через стажування вони вирішують проблеми плинності кадрів (працівники відчувають, що про них піклуються) та їх недостатню кваліфікацію, а також знижують витрати на пошук нових співробітників.
Ось кілька порад щодо організації стажування:
• Встановіть максимально високу планку надходження стажистів. Ця програма – фільтр для відбору найкращих кандидатів у команду. • Для відбору на стажування організуйте хакатони, конкурси та завдання із рішенням на певний час. • Обов’язково сплачуйте за роботу стажистів. Вони зазвичай зайняті повний день та працюють над реальними продуктами. А головне вони пройшли відбір на відповідність високим стандартам. Кадровик або невідповідний співробітник обійдеться дорожче.
• Оплачуйте роботу кураторів. Інакше співробітники сприймуть стажистів у багнети.
Різні компанії – різні лідери продукту
Універсальна відповідь на запитання «Як лідеру продукту бути максимально ефективним?» не існує. Виграшний на 100% стратегії теж. Що добре для однієї компанії, не завжди підійде іншій. Багато залежить від часу та контексту.
Стартап
Складнощі створення продукту в стартапі часто недооцінюють. Від лідера продукту чекають практичної майстерності у своїй галузі та одночасно здатності зібрати команду та привести її до результату. Людина, яка вміє і те, й інше, — велика рідкість.
На ранньому етапі стартап хаотичний. Стратегічні плани часто ігнорують у гонитві за швидким зростанням та вигодою. Однак у молодої гнучкої компанії є безперечні плюси. Один із них — увага до потреб користувачів.
Дизайнер Джон Маеда, який раніше співпрацював із Kleiner Perkins Caufield & Byers, каже: «У великій компанії головне — створити культуру, зосереджену навколо продукту. У старт-апе ніщо не заважає почати з гарного досвіду користувача».
У команду стартапу варто наймати заповзятливих людей, готових до ненормованого робочого дня, багатозадачності та ризику. Їм доведеться працювати під тиском, невпинно тестувати нові ідеї, бо терміни тиснуть, а бюджет обмежений. У стартапах є ще одна серйозна проблема — невизначеність.
«Для стартапу важливо підбирати людей, які вміють швидко адаптуватися, – вважає Джим Семік, генеральний директор та співзасновник ProductPlan (програми для створення плану розробки продукту). — Їм доведеться діяти за умов невизначеності. Крім того, вони мають бути різнобічними особистостями, вміти змінюватись ролями, брати на себе більше, ніж прописано у посадових обов’язках».
В умовах стартапу зворотний зв’язок від клієнтів – відправна точка планування. Тільки з допомогою можна з’ясувати, наскільки товар відповідає вимогам ринку. Щоб знизити ризики та заощадити час, треба максимально звузити аудиторію. Тільки так можна з’ясувати потреби в обмежений період часу.
«Основна складова процесу — це залучення потенційних клієнтів, що починається із правильного сегментування ринку для виявлення цільової аудиторії. Майже нові продукти, що випускаються стартапами, виходять під гаслом „Для всіх”. Це сумнівне сегментування», — упевнений Сьомік.
Задовольнити клієнта – важливе, але не єдине завдання молодої компанії. Лідеру варто задуматися і про те, як урівноважити потреби клієнта та своєї організації:
• зрозуміти, навіщо вирішувати цю проблему клієнта;
• переконатися, що запропоноване компанією рішення призведе до бажаного результату;
• з’ясувати проблеми обох сторін – клієнта та компанії – та визначити, як вони пов’язані;
• зосередитися на основній проблемі;
• виділити час для щотижневого спілкування з клієнтами та потенційними клієнтами;
• дізнатися про нагальні потреби користувача через опитування чи спостереження;
• розробити план (роадмеп) з позначенням ключових тем та пріоритетів;
• визначити час, який знадобиться на реалізацію проекту;
• з’ясувати, чи потрібна команді допомога з боку чи можна обійтися самотужки;
• обговорити технічні деталі того, як зробити продукт цікавим та інноваційним.
Компанія, що розвивається
Проект запущено. Перший продукт купують. Обороти зростають. Штат компанії зростає. Виникає відчуття стабільності. І виникають нові проблеми. У процесі розвитку бізнесу та команди постає завдання зберегти фокус на користувачах, тому що між ними та лідером продукту стає все більше людей.
Пол Адамс, віце-президент з продукту в компанії Intercom, каже: «Одна з проблем зростання — донести до всіх філософію та процес… найскладніше запровадити нових людей у курс філософії управління продуктом. Усі одразу включаються до процесу, а оскільки темп роботи у нас високий, то завжди бракує часу обговорити базові речі».
У зростаючих компаніях продакт-менеджеру важливо переключитися з управління процесами управління людьми і лідерство.
Партнер Silicon Valley Product Group Кріс Джонс згадує: «Найкориснішу пораду за всю кар’єру я отримав від свого керівника Стіва Рупа. Я був на той час ефективним продакт-менеджером, збирався найняти першого підлеглого та ефективно ним керувати. Стів сказав мені, що першого тижня я повинен донести до співробітника дві важливі речі. По-перше, він найбільше в компанії повинен знати про свою сферу продукту і про клієнтів — набагато більше, ніж його начальник з величезним досвідом. По-друге, протягом перших трьох місяців роботи він має здобути одну перемогу, очевидну для всіх».
Після першого успіху лідер продукту може легко обдуритись, вирішивши, що він знає відповіді на всі питання та розуміє, чого хоче аудиторія. Розсудливий лідер навчається виявляти та задовольняти потреби клієнта, а не просувати свої ідеї.
У лідера продукту компанії, що розвивається, пріоритетне завдання — зміцнення зв’язку з командою. Оптимально її зміцнюватиме через трансляцію бачення. Люди йдуть за тим, хто чітко сформулює бачення та майбутнє компанії. Одні лише успіхи у технічній та операційній діяльності — не запорука довіри команди.
«Треба допомогти людям побачити довгострокові перспективи, — каже Метт Асей, віце-президент з мобільних програм Adobe Marketing Cloud. — Іноді всю увагу набуває найближче завдання. Я допомагаю своїм співробітникам дивитися наперед».
Велика компанія
Ринки змінюються швидше, ніж колись, і навіть великим компаніям вижити непросто.
429 фірм зі списку Fortune 500 за 1955 більше не існують. З 1950-х років середня тривалість життя великих компаній зі списку S&P 500 знизилася з 60 років до 15 років.
У великих компаній багато труднощів, спільних зі стартапом і з організацією, що розвивається. Унікально для них те, що їм потрібно постійно боротися із самовпевненістю та не нехтувати впровадженням інновацій. Важливо підживлювати бажання змін, особливо щодо продуктів, що вже зарекомендували себе.
«Успіх гальмує подальші успіхи, — вважає Баррі О’Райлі, співавтор книги «Бережлива корпорація: впровадження масштабних інновацій у високопродуктивних організаціях» (Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale). — Якщо справи багатомільярдної компанії йдуть успішно, цифри вражають, криві графіків неухильно повзуть вгору і вправо, і до цього успіху вас привели створені вами стратегії, то навіщо змінюватися? Потрібна сміливість, щоб визнати необхідність завжди відчувати себе, перевіряти працездатність звичних методів».
У наші дні велика компанія, яка не приділяє уваги постійним покращенням, упускає можливості, і молоді, амбітні конкуренти легко її оминають.
Чим більша організація, тим вища ймовірність провалів у комунікації. Якщо у команді більше 20 осіб, зростає ризик забути важливу інформацію, комусь із співробітників пропустити зустріч. Вихід є: потрібно сприймати співробітників як клієнтів. Сприймаючи внутрішню команду як клієнтів, ви автоматично фокусуєтеся на зростанні та добробуті співробітників. Найкращі лідери продукту виділяють у розкладі час для комунікації.
«Я ввів зустрічі з колегами у щоденну практику, щоб зв’язок був постійним. Дані важливі, але люди важливіші. Раз на тиждень я пригощаю обідом когось із тих, хто займається мобільними додатками в офісі в Юті», — розповідає Метт Асей, віце-президент з мобільних додатків Adobe Marketing Cloud.
10 найкращих думок
1. Продакт-менеджмент виник, коли конкуренція на ринках посилилася та компанії усвідомили необхідність отримання зворотного зв’язку від клієнта.
2. Після прийняття Agile-маніфесту у 2001 році розробка продукту стала швидкою, гнучкою, недорогою та клієнтоорієнтованою.
3. Бізнес, користувальницький досвід і технології – три області, на стику яких знаходиться діяльність лідера продукту.
4. Наступні якості потрібні кожному лідеру продукту : вміння ладити з усіма, адекватне ставлення до проблем, готовність до неприємної роботи, вміння грати різні ролі, допитливість, розуміння пріоритетності командних інтересів, навички тайм-менеджменту, продажу, комунікації, візіонерство, самовладання.
5. Найкращий лідер продукту – колишній стажист компанії.
6. Майбутній стажист повинен пройти суворий відбір , працювати повний день та отримувати зарплату.
7. Перед лідером продукту стартапу стоять дві проблеми: невизначеність та обмеженість ресурсів.
8. При створенні продукту в стартапі важливо вузько сегментувати аудиторію та знаходити баланс між потребами клієнта та інтересами компанії.
9. У зростаючих компаніях потрібно переключитися з управління процесами управління людьми і лідерство.
10. Щоб продукти великих компаній були конкурентоспроможними, важливо не забувати про інновації та вдосконалювати комунікацію всередині компанії.