Вступ
Лідер, за визначенням Джона Квінсі Адамса (6-й президент США (1825–1829 рр.), це той, чиї дії «надихають людей більше мріяти, більше вчитися, робити більше і ставати більше». Жоден менеджер не може вивести компанію з кризи, тим більше зробити її життєздатною та стабільною, для цього потрібен лідер, але якщо на виробництво «ефективних менеджерів» заточено безліч сучасних освітніх програм, то лідерів не виховують в жодному університеті.
У своїй новій книзі «Лідери їдять останніми» Саймон Сінек стверджує, що справжнє лідерство завжди ґрунтується на емпатії та довірі до людей. Успіх чи невдача у бізнесі більшою мірою залежать від уміння лідера бачити та розуміти людей, ніж від його ділової хватки чи проникливості. Лідер, який дбає про людей і ставить інтереси компанії вище за власних, не може програти.
Автор вибирає несподівану перспективу та наводить безліч фактів з різних галузей знання: антропології, біохімії, історії, військової справи, бізнес-практики — щоб довести, що самою еволюцією ми запрограмовані на життя в колективі і можемо бути набагато успішнішими та продуктивнішими, якщо відчуваємо підтримку та схвалення інших.
Саймон Синек ставить перед собою дуже серйозне завдання — він хоче зробити суспільство кращим і тому пов’язує проблему лідерства з цінностями сучасного суспільства.
Боб Чапман, генеральний директор компанії Barry-Wehmiller, сказав: Ніхто не прокидається з ранку і не йде на роботу з надією, що нами керуватимуть. Ми прокидаємося з ранку і йдемо на роботу з надією, що хтось поведе нас за собою». Людині потрібен лідер, за яким хотілося б слідувати.
Книга Саймона Сінека “Лідери їдять останніми” розповідає, як стати таким лідером.
1. Коло безпеки
Створення Кола Безпеки
У успішних компаніях існує особлива система відносин взаємодопомоги, коли лідери забезпечують захист «згори», а люди «на землі» шукають підтримки одне в одного. Льотчик, що забезпечує прикриття для підрозділів, що потрапили в біду, ризикує не заради нагород, а тому що точно знає: ті, кому він хоче допомогти, зробили б те ж саме для нього. Корпоративні культури , засновані на подібній емпатії, можуть пережити будь-яке потрясіння та перемогти конкурентів. Компанія стикається з безліччю загроз, як зовнішніх, так і внутрішніх.
Завдання лідера — контролювати внутрішні загрози та створити систему відносин, у яких немає страху один перед одним — Коло Безпеки. Відсутність внутрішніх загроз допоможе протистояти зовнішнім загрозам.
У байці Езопа бики захищали один одного, вставши в коло і виставивши вперед роги. Хитрий вовк зумів їх посварити і легко впорався з кожним із них поодинці. Взаємна підтримка забезпечує безпеку для всіх.
Головна загроза – страх звільнення. Якщо його усунути, люди не намагатимуться приховати проблеми та невдачі, а значить, вони виявлятимуться раніше та усуватимуться спільно. У таких умовах працівники вважають себе командою, що працюють не на компанію, а один для одного. І їм подобається їхня робота.
Компанія Next Jump проводить політику довічної зайнятості. Чарлі Кім, її лідер вважає, що управління компанією схоже на виховання дітей. Ми не звільняємо своїх дітей із сім’ї, навіть якщо вони не домагаються очікуваних показників. Ми відповідаємо за їх розвиток і намагаємося, щоб вони були щасливими та успішними.
Лідерство людяності (Truly Human Leadership) так визначає свою політику Боб Чапман, глава компанії Barry-Wehmiller. Він порівнює команду співробітників із сім’єю. Кожна людина — син чи дочка. Коли вони виростають, батьки довіряють їхній компанії, вручаючи керівнику відповідальність за них, так само як батько віддає дочку її майбутньому чоловікові. І якщо компанія цінує людей і піклується про них, вона може розраховувати не тільки на їхню працю (так би мовити, на їхню «руку»), а й на їхнє серце. Лояльність команди – найважливіший фактор успішності. Не можна розглядати людей як актив заробляти гроші.
Добре ставитися до людей економічно доцільніше. За даними опитування Інституту Геллапа, 40% працівників втрачають інтерес до роботи, якщо керівник їх не помічає, 22% – якщо їх постійно критикують. І лише 1% працівників не робить того, що від них очікується, якщо начальство визнає хоча б одну їхню сильну сторону.
За відсутність почуття безпеки та задоволення на роботі ми платимо власним здоров’ям. Медичні дослідження наочно показують високий рівень тривожності та депресії у людей, які незадоволені своєю роботою.
Стрес викликається не відповідальністю, а зайвим контролем та диспропорцією між витраченими зусиллями та винагородою. Дослідження, проведені у Великій Британії (Лондонський університет) та у США (Гарвардський та Стенфордський університети), виявили, що лідери відчувають менше стресу, ніж ті, хто на них працює. Можливість самостійно приймати рішення знижує стрес, а необхідність підкорятися створює тривожність. В результаті ризики серцево-судинних захворювань та ранньої смертності у працівників нижчої ланки майже вчетверо вищі, ніж у топ-менеджерів та керівників.
Ненавидячи свою роботу, ми шкодимо і своїм дітям. Дослідження Бостонського коледжу доводять, що благополуччя в дітей віком більшою мірою залежить немає від цього, скільки часу батьки проводять на роботі, як від того, у якому настрої вони повертаються додому.
2. Потужні сили
Людина як біологічний вид формувався та еволюціонував у скрутні часи. Десятки тисяч років основним завданням людини було виживання. І хоча зовнішні умови життя людини дуже змінилися, наш організм функціонує як раніше.
Людина – соціальна тварина. Спочатку люди жили громадами по 150 осіб, розподіляючи обов’язки та гуртуючись перед зовнішніми небезпеками.
Найважливіша перевага Homo Sapiens перед іншими видами – наш складний мозок, який зробив спілкування для людей більш ефективним. Ми можемо передати один одному та зберегти для майбутніх потреб більше інформації, а отже, ефективніше діяти спільно. Спільними зусиллями ми стали найуспішнішим видом на землі.
Неокортекс (нова кора; лат. Neocortex) – нові області кори головного мозку, які у нижчих ссавців тільки намічені, а у людини становлять основну частину кори.
Природа набагато раніше за начальство виробила систему заохочень і покарань, яка допомагала людині виживати і розвиватися. Це гормони, що виробляються організмом, які змушують нас переживати різноманітні емоції.
Ендорфіни та дофамін допомагають розвитку особистості. Серотонін та окситоцин сприяють зміцненню соціальних зв’язків.
Ендорфін підвищує витривалість та маскує біль. Він змушує нас досягати мети, долаючи труднощі.
Він також здатний впливати на емоційний стан. Велика кількість ендорфінів може привести людину до стану ейфорії, через що їх помилково називають «гормонами щастя», або «гормонами радості».
Дофамін дає почуття задоволення досягнення мети. Ми отримуємо дофамін, якщо ясно уявляємо мету і бачимо, що рухаємось у правильному напрямку. Тому цілі, які лідер ставить перед працівниками, мають бути максимально конкретними та досяжними. Важливо пам’ятати, що дофамін може викликати залежність.
Вчені вважають, що мозок використовує його для мотивації: щоб закріпити позитивний досвід і відмовитися від дій, які не дають очікуваного результату. Таким чином, дофамін допомагає нам вчитися методом спроб і помилок.
Серотонін – речовина лідерства. Він змушує нас відчувати гордість від того, що нас поважають, що бачать наші здобутки. Ми також цінуємо людей, які згодні бути свідками чужого успіху та радіти йому.
Випускники не мали б такої радості, якби отримували диплом поштою. Для них важливо, що їхні близькі поділяють їхній успіх і пишаються ними.
Окситоцин – гормон кохання. Це речовина, яка регулює ставлення матері до малюка. Окситоцин заохочує соціальну поведінку: ми відчуваємо підйом, якщо хтось нас підтримав, якщо ми допомогли комусь або навіть просто від того, що виявились свідками безкорисливого вчинку. Ми почуваємося щасливими, якщо поряд близькі люди.
Всі ці гормони змушують нас відчувати задоволення. Таким чином, природа вже тисячі років заохочує нас повторювати вчинки, корисні для виживання людини і процвітання виду.
Довго переслідувати звіра на полюванні, а потім ще й повертатися зі здобиччю до табору давнім мисливцям допомагав ендорфін. Успіх у вигляді великого видобутку сприяв викиду дофаміну. Оскільки цей успіх досягався спільними зусиллями, люди відчували причетність, що призводило до викиду окситоцину. І, нарешті, захоплення одноплемінників, до яких вони поверталися зі здобиччю, змушувало їхній мозок виробляти серотонін. Так закріплювалася правильна поведінка.
Сьогодні, як тисячі років тому наша мотивація визначається хімічними реакціями всередині нас. Завдання лідера — створити середовище, в якому потрібні хімічні реакції перебувають у балансі. Тоді можливості компанії стають безмежними.
У хвилини небезпеки включаються механізми захисту, і організм починає виробляти кортизол гормон стресу. Кортизол підвищує агресивність, він допомагає швидко реагувати у стресових ситуаціях, але у зайвих обсягах він здатний пригнічувати імунітет і спричиняти захворювання.
Якщо виникає загроза звільнення, то новина швидко пошириться офісом, і тоді всі будуть охоплені нервозністю, навіть якщо загроза надумана. Так само тривога однієї газелі, яка відчула лева, змушує насторожитися все стадо. Для порятунку це добре. Але довго перебувати у стані тривожності смертельно небезпечно.
Ті ж хімічні речовини допомогли первісним людям встановити традиції розподілу видобутку. Вони визнавали верховенство ватажка і дозволяли йому першим. Ватажок, якому таке визнання забезпечувало викид серотоніну, залишав слабшим частину видобутку — і вони не залишалися голодними. Ми залишаємось ієрархічними тваринами та сприймаємо як належне, що лідер отримує переваги (зарплата, найкращий офіс). Але за ці привілеї працівники очікують від лідера захисту своїх інтересів.
Нас обурюють високі виплати керівників банків, тому що ми відчуваємо, що ці привілеї не заслужені. Навряд чи в когось викликали б заперечення винагороди, наприклад, Матері Терезі. Ми б визнали, що вона їх заробила, піклуючись про інших.
Лідером людини робить не посаду, а готовність допомагати іншим. Він має заробити свою репутацію, ставлячи перше місце благополуччя групи. Для цього йому доводиться йти на деякі жертви, але вони відшкодовуються відданістю та віддачею підлеглих.
“Лідери їдять останніми” – це, звичайно, метафора. Однак це буквально відбувається, наприклад, у морській піхоті США, де старші офіцери не сідають за стіл, поки не нагодована команда.
3. Реальність
Вся влада в організації зосереджена в руках вищого керівництва, але воно не має реальної інформації. Реальний стан справ краще відомий людям внизу ієрархічних сходів. Дайте владу тим, хто володіє інформацією.
У строго ієрархічній системі лідер віддає розпорядження, команда їх виконує. Але що, якщо лідер помиляється?
Молодий та амбітний капітан Марке, готуючись прийняти командування підводним човном Olympia, ретельно вивчив його параметри. Однак його призначили капітаном на судно зовсім іншого типу, роботи з яким він не був навчений. Він почав з ентузіазмом віддавати накази, але незабаром виявив, що деякі з них свідомо нездійсненні. Якби команда підкорялася без питань, він би знищив човен і занапастив екіпаж.
У будь-якій справі виникають екстрені ситуації, коли потрібно порушити існуючі правила. Правила не можуть врахувати усі можливі ситуації.
Правила повітряних перевезень забороняють літакам наближатися один до одного у повітрі менше ніж на 5 миль. Але якщо в одному з літаків пожежа на борту, диспетчеру доводиться порушувати правила, інакше можуть загинути сотні людей.
Свобода приймати рішення дається співробітнику залежно від його компетентності та професіоналізму. До обов’язків лідера входить як навчати людей правилам, а й підвищувати рівень їх компетентності. Після того, як необхідний рівень професіоналізму досягнуто, необхідно виявити довіру до працівника та відмовитися від дріб’язкового контролю.
Лідер не може делегувати лише свою юридичну відповідальність за кінцевий результат та за відносини у колективі. Решта має бути довірено команді.
Професійні люди не бояться відповідальності, і в складних ситуаціях, швидше за все, ухвалять правильне рішення. Страх втратити місце та відсутність довіри керівництва, навпаки, змусять сумніватися у кожному кроці, зволікати та робити помилки.
4. Як ми до цього дійшли
У світі спілкування та співробітництво утруднені, а бізнес орієнтується, головним чином, на прибуток та інші показники.
У скрутний час Великої депресії люди допомагали один одному, щоб виживати разом. Нормою була відданість своєму підприємству, де люди працювали все життя. Війна стала величезною трагедією, але ще більше згуртувала націю. Люди почувалися частиною єдиної країни.
У другій половині 1940-х почався сплеск народжуваності – бебі-бум. Нове покоління зростало за умов економічного процвітання. У суспільстві достатку природні механізми, що формувалися за умов нестачі ресурсів, почали давати збій. Взаємодопомога перестала бути нагальною потребою. У суспільстві розвивалися роз’єднаність, індивідуалізм та консьюмеризм. Коли бебі-бумери виросли і почали визначати політику, вони та іншим нав’язали свій цинізм та егоїзм.
З 1970-х американський бізнес зосередив зусилля зі збільшенням біржової вартості акцій компаній. Насамперед компанії керувалися інтересами клієнтів, тепер головними стали інтереси акціонерів. Вважалося, що, працюючи над збільшенням вартості цінних паперів, компанії збагачують своїх акціонерів і стимулюють розвиток економіки.
Люди перестали бути найціннішим активом. На перше місце вийшли гроші та ресурси. Директори комерційних підприємств почали боронити свої комерційні інтереси масовими звільненнями.
Прецедент був створений президентом Рейганом 5 серпня 1985 р., коду він звільнив 11 тисяч авіадиспетчерів, що страйкували. Це рішення визначило, що вважати за норму.
Сучасна культура Уолл-стріт, сфокусована на зароблянні грошей і заохочує особисті досягнення на шкоду колективізму, суперечить природним уподобанням людини. Пріоритет матеріальних цінностей підриває суть ринкових відносин. Будь-які товари та послуги – результат роботи людей, які їх вигадали. Співробітники важливіші за акціонерів, тому що вони більше прив’язані до компанії і здатні вплинути на її долю.
5. Проблема абстракції
За числами важко побачити реальних людей. Лідер повинен знати людей особисто та розуміти, що абстрактні рішення впливають на життя конкретних людей.
Ми дуже переживатимемо, якщо близька людина втратить роботу. Але наказ про звільнення тисяч людей зі зведеннями, які пояснюють необхідність цього заходу, таких сильних почуттів не викличе.
Вирішити проблему абстракції допоможуть п’ять правил.
Правило 1. Тримайтеся реальності – об’єднуйте людей. Інтернет – великий винахід. Проте міцні довірчі відносини з його допомогою не можна побудувати. Довіра не формується через екран. Люди, які працюють вдома, не почуваються частиною команди.
Ніщо не може замінити реального спілкування – навіть блогери зустрічаються на щорічних конференціях Blog World у Вегасі.
Правило 2. Оперуйте реальними масштабами, пам’ятайте про число Данбара. Ефективно управляти можна колективом у 150 осіб. Якщо він стає більше, доведеться покладатися на помічників та менеджерів середньої ланки. Лідер може відповідати лише за тих, кого особисто знає.
Число Данбара — обмеження кількості соціальних зв’язків, які може підтримувати людина. Названо на честь британського антрополога Робіна Данбара, який вивчав залежність між розміром мозку у приматів та розміром груп, у яких вони живуть. Для людини оптимальна кількість соціальних зв’язків становить близько 150.
Правило 3. Зустрічайте людей, яким ви допомагаєте. Можливість бути корисним комусь надихає та мотивує. Якщо ми бачимо, що наша робота допомагає людям вирішити свої проблеми, ми працюємо з більшим полюванням.
Наприклад, ми з більшою готовністю жертвуємо на благодійність, якщо бачимо реальних людей, де витрачаються ці гроші.
Правило 4. Давайте людям свій час, а не лише гроші. Гроші – абстракція. Тільки виплатами та преміями не можна досягти лояльності співробітників. Зусилля та час, витрачені на нас, є абсолютною цінністю, яку важко виміряти. Розмовляючи з людьми, віддавайте їм усю свою увагу, не відволікайтеся на перевірку пошти чи інші нагальні справи.
Уявіть, що ви попросили двох друзів допомогти вам із переїздом. Один виписав чек, щоб сплатити послуги з перевезення, інший прийшов допомагати пакувати та переносити речі. До кого ви відчуватимете більше вдячності?
Правило 5. Будьте терплячі. Якщо через кілька днів після початку роботи одна зі сторін починає відчувати розчарування, це не означає, що ви не підходите один одному. Потрібно докласти додаткових зусиль. Але якщо через сім років у вас не виникає відчуття приналежності, то, ймовірно, це не ваша компанія. Щоб вибудувати відносини, потрібно не менше семи днів і не більше семи років. Точніше сказати важко.
6. Компанія – це люди
Яка культура, така й компанія. Щоб покупці полюбили компанію, потрібно, щоб насамперед її полюбили співробітники. Це неможливе без створення Кола Безпеки.
У компаніях з правильною корпоративною культурою співробітники відчувають приналежність. Вони з гордістю носять її логотипи. Для них найвище інтереси компанії, її репутація. Вони не бояться звільнення чи конкуренції колег, тому діють не за інструкцією, а щодо совісті.
Коли 2008 року озброєні терористи атакували готель «Тадж-Махал Палас» в Мумбаї (Індія), співробітники готелю ризикували життям, щоб допомогти врятуватися своїм гостям. Наприклад, працівники кухні створили живий щит для захисту гостей. Пізніше вони не могли відповісти на питання, що змусило їх ризикувати. Турбота про гостей – частина корпоративної культури.
Атмосфера безпеки дозволяє вільно обмінюватись ідеями. Від цього виграють усі. По-перше, працівники часто стикаються зі схожими проблемами, і чужий досвід допоможе успішно вирішити чи запобігти складностям. По-друге, інновації виникають у результаті взаємодії.
Працівник компанії 3М Сільвер Спенсер намагався покращити клей для клейкої стрічки, але створив дуже щільний клей, який не вбирався в поверхню і був, здавалося, марним. Незважаючи на невдачу, він поділився результатами із колегами. Через деякий час одному з них знадобилося зробити закладки для нот, і він згадав про цей клей. Так з’явився бренд Post-it, який тепер продається у сотнях країн.
Якщо ж основною мотивацією співробітників є особисте зростання та грошові винагороди, створюється токсичне середовище, в якому вигідно підставити колегу, щоб досягти успіху самому. Люди бояться виявляти ініціативу та ділитися ідеями, бо хтось може ними скористатися у своїх цілях.
Правило “Роби те, що потрібно”, змінюється політикою “Я роблю те, що потрібно особисто мені”.
Який лідер, така й культура. Особистість та цінності керівника задають тон корпоративній культурі. Лідер, який переслідує власні корисливі інтереси, перетворюється на диктатора. Влада та спрага прибутку заступають його від людей. У закладі розвивається атмосфера конкуренції, підсиджування. Влада тирана стримує ініціативу та народжує протидію. Ніхто не почувається у безпеці. Довіра та взаємодопомога в таких умовах неможливі. Незалежно від досвіду, освіти та ділової хватки лідера, він не може поодинці протистояти всім викликам, зовнішнім та внутрішнім. Підсумком може бути остаточний розвал організації.
Стенлі О’Ніл, генеральний директор компанії Merrill Lynch, завів окремий ліфт та заборонив співробітникам звертатися до нього в коридорах. Коли стався обвал іпотечного ринку, компанія втратила мільйони. О’Ніл був усунений з посади, і ніхто його не підтримав.
Earnest Stanley O’Neal – один із перших успішних афроамериканців у світі бізнесу. Його часто критикують за те, що під його контролем стабільна компанія Merrill Lynch занепала і була розпродана, що призвело до його відставки в 2007 р. О’Ніл також входив до ради директорів General Motors. В даний час працює у компанії Alcoa.
Справжній лідер навчає та розподіляє обов’язки, зберігаючи Коло Безпеки , тому люди можуть самостійно контролювати будь-яку ситуацію. Він ставить цілі та дозволяє іншим вирішувати, як їх краще досягти. Завдання лідера — переконатись, що кожен здатний виконувати свою роботу та нести за неї особисту відповідальність.
Порядність має значення. Лідер не може бути непогрішимим. Помилки роблять все, але для визнання помилки потрібні чесність та прямота. Якщо люди підозрюють, що лідер може спотворювати факти, щоб виставити себе у вигідному світлі, вони намагатимуться убезпечити себе. Ми повинні достеменно знати, що можемо довіряти інформації, яку отримуємо від колег. Довіра виникає поступово, це означає, що чесність та відкритість мають стати постійною практикою.
Будь-яка спроба приховати непривабливий стан речей сприймається як бажання захистити свою репутацію, тобто дію у власних інтересах, а чи не на користь компанії. Потрібно говорити не те, що людям хочеться почути, а те, що їм треба почути. Щоправда важливіше за прибуток. Гроші можна заробити. Репутацію не відновити.
У 2005–2009 роках. менеджер Аргентинського відділення компанії Ralph Lauren давав хабарі владі країни, щоб прискорити отримання товару. Коли про це стало відомо вищому керівництву компанії, вони повідомили поліцію і запропонували допомогу в розслідуванні інциденту. Компанії довелося сплатити суттєві штрафи, але вони зберегли репутацію.
Друзі мають значення. Вороги борються, друзі співпрацюють. Люди, які більше спілкуються, можуть виявити спільні нахили та інтереси. Коли вони приємні один одному, їм легше домовитись. Співпраця не означає згоди у всьому. Воно означає спільну роботу з пошуку рішень та компромісів. Для створення атмосфери відкритості та дружелюбності потрібно усунути руйнівну внутрішню конкуренцію.
Керуйте людьми, а чи не цифрами. Мета будь-якого бізнесу – прибуток. Лідер має право розширювати бізнес у будь-який спосіб і заробляти більше, якщо обрані заходи не шкодять людям. Але у здоровому суспільстві прагнення досягти успіху не повинно затьмарювати бажання приносити користь людям.
Політика авторитарного лідера, що працює лише на збільшення прибутку та нехтує інтересами співробітників, може виявитися успішною, але лише в короткостроковій перспективі. Доля будь-якого авторитарного політичного режиму показує, що він, по-перше, з часом стає менш ефективним, ніж демократія, і по-друге, розпадається з відходом лідера.
Коли талановитий лідер-диктатор припиняє співпрацю з компанією, свої здібності він забирає, але залишається створена ним корпоративна культура, заснована на підсиджуванні та підозрах, і компанія дуже вразлива в умовах зовнішньої конкуренції. Якщо ж лідер розвивав відносини співпраці, компанія має набагато більше шансів на виживання, тому що вона не залежить від здібностей однієї людини.
З часом продуктивність команди надихаючого лідера неминуче буде вищою завдяки вищому рівню командного навчання, координації та довіри.
Прагнення за будь-яку ціну збільшити біржову вартість акцій може призвести до плачевних наслідків.
У 2010 р. внаслідок вибуху на нафтовій платформі British Petroleum п’ять мільйонів барелів нафти було вилито до Мексиканської затоки. Як виявилося, компанія намагалася знизити витрати, заощаджуючи на безпеці. За три роки до вибуху було зафіксовано 760 кричучих випадків порушення техніки безпеки, але керівництво не вжило заходів. В результаті сталася економічна та екологічна катастрофа. Економіка США зазнала збитків на 24 млрд доларів.
7. Залежне суспільство
Ми еволюціонували в умовах обмежених ресурсів, і в суспільстві багато природних механізмів можуть давати збій.
Дофамін, який має стимулювати нас до дій, корисних для виживання та благополуччя, стає шкідливим, коли ми маємо легкі способи отримати задоволення: алкоголь, азартні ігри, переїдання. Виникають залежності.
Програми заохочення працівників у сучасних корпоративних культурах (досягнення – фінансова винагорода) створюють умови для розвитку дофамінової залежності, залежності від показників.
Нові покоління зростають в умовах супердостатку. Покоління 90-х звикло до того, що всі потреби задовольняються миттєво. Через 20–30 років, коли вони почнуть відігравати ключову роль в економіці, ситуація погіршиться.
Нинішні батьки настільки опікуються дітьми, що не можуть адаптуватися у дорослому житті. Роботодавці скаржаться на їхню несамостійність, відсутність ініціативи. Міленіали, у свою чергу, вважають, що керівники не приділяють їм достатньо уваги: вони звикли отримувати від дорослих допомогу та інструкції.
Ключем до успіху тепер вважають самооцінку, тому дітям вселяють, що вони особливі, унікальні. Але самооцінку мають піднімати реальні досягнення, а вони не даються без завзятості. Коли всі діти отримують приз за участь незалежно від результатів, вони не навчаються досягати мети.
У 1969 році вийшла книга Натаніела Брендена «Психологія самооцінки», в якій він стверджував, що чим вища самооцінка у людини, тим більш високі цілі вона собі ставить. (Nathaniel Branden The Psychology of Self-Esteem: A Revolutionary Approach to Self-Understanding That Launched a new Era in Modern Psychology; San-Francisco: Jossey-Bass, 2001)
У 1970 виник цілий рух Self-Esteem Move
Покоління Y виросло в епоху технологій і вважає це своєю перевагою. Зокрема, вони впевнені, що вміють долати багатозадачність. Однак психологи вважають, що багатозадачність насправді неможлива: наш мозок просто перемикається з одного завдання на інше, а це потребує часу, тому мультизадачність нас уповільнює. Але річ не тільки у продуктивності: багатозадачність погіршує пам’ять і змушує частіше помилятися.
Згідно з дослідженнями Американської асоціації психологів, на перемикання між завданнями мозок може витрачати до 40% продуктивного часу. (Multitasking: Switching Costs. American Psychological Association, March 20, 2006)
Число дітей з діагнозом синдрому розсіяної уваги та гіперактивності з 2000 по 2010 рік зросло на 66%.
У новому столітті виникла нова залежність – від інтернету, лайків та текстових повідомлень. Соціальні мережі дають позитивні емоції, але з вчать будувати справжні довірчі відносини. Самотність робить дітей нещасними: збільшується кількість страждаючих на депресію, зростає кількість самогубств, а також випадків масових вбивств у школі. Цифрових рішень у цих проблем немає, є лише людські. Міленіали, які вже починають працювати, потребують допомоги лідерів, які мають створити для них Коло Безпеки, щоб ті змогли максимально використати свої унікальні можливості.
З 1969 по 1978 рр. сталося 16 випадків стрілянини в школах США. У 1999–2008 їх кількість зросла до 63. З 2013 до 2017 — понад двісті.
8. Стати лідером
З будь-якою залежністю можна боротися. І головні ліки — окситоцин, тобто кохання та довіра. Анонімні алкоголіки проводять збори, щоб відчути людську близькість та підтримку, — це їхнє Коло Безпеки. Окситоцин допомагає скоригувати залежність від дофаміну. Токсичну культуру сучасних офісів також можна подолати лише людськими стосунками.
Дослідження, проведене в університеті Північної Кароліни у 2012 році. Показує, що підвищення рівня окситоцину допомагає у лікуванні синдрому абстиненції у алкоголіків та наркоманів.
Якщо запитати будь-яку людину, який день на роботі запам’ятався найкраще, вона напевно розповість про важкий день, коли успіх дався тяжко, за рахунок великих зусиль команди. Звичайно, нас тішать не труднощі власними силами, а почуття товариства, тому що ми працювали спільно. Природа, винагороджуючи нас викидом окситоцину, стимулює повторювати корисну поведінку.
Маленькі компанії завжди інноваційніші , ніж великі конгломерати, тому що малий бізнес – це завжди боротьба за обмежені ресурси. Вони виборюють виживання, і щоб залишатися на плаву, їм потрібні спільні зусилля та власне бачення. Велика компанія не переймається виживанням, їй потрібні стабільність і процвітання, а це абстрактна мета, яку можна виразити в цифрах. Для успіху потрібна мета, яка потребує більше ресурсів, ніж є. Завдання лідера — запропонувати мету, в яку люди повірять, заради якої варто долати труднощі.
Ціль Білла Гейтса була в тому, щоб на кожному робочому столі у світі стояв персональний комп’ютер. Вона ще далека від повного рішення і продовжує не лише збагачувати компанію, а й змінювати світ.
Додаток. Як керувати мілініалами
Достоїнства представників нового покоління: міленіали більш толерантні, вони легко приймають людей, несхожих ними. Вони хочуть, щоб гроші приносили користь людям, особливо тим, кому менше пощастило у житті. Вони не хочуть працювати тільки заради грошей, на роботі, яка не приносить користі людям та задоволення працюючим.
Недоліки: вони нетерплячі, звикли все отримувати одразу. Вони залежать від своїх гаджетів.
Що можуть зробити компанії
• Забороніть мобільні телефони у конференц-залі. Кожна взаємодія з колегами на роботі — крок до встановлення контакту. Перед початком наради краще поспілкуватися чи навіть разом посидіти у тиші.
• Просіть записи на папері, а не на комп’ютері. Це ефективніший спосіб обробки та запам’ятовування інформації, який розвиває здібності критичного мислення.
• Вчіть лідерство. Потрібні спеціальні курси, які навчають уміння активно слухати, відстоювати власну думку та розмовляти з людьми.
• Підтримуйте зворотний зв’язок. Лідеру треба вчитися, як давати позитивну та негативну оцінку роботи, працівникові — як приймати зауваження та будувати роботу далі.
• Використовуйте унікальні здібності міленіалів. Вони виросли на соцмережах і вміють створювати та просувати власні бренди. Вони відкрито критикують начальство – це допоможе виявити проблеми. Вони завжди готові до різких поворотів, зміни курсу — довірте їм проект, де потрібно швидко приймати рішення і ризикувати. Вони впевнені в собі та вміють справляти враження — доручіть їм просування товару чи ведення переговорів.
• Визнайте власні невдачі. Тоді і їм буде легше говорити про свої помилки. Це посилить Коло Безпеки.
• Дайте можливість набити власні шишки. Невдача – безцінний урок.
• Вчіть спілкуватися та створюйте можливості для спілкування.
Що можуть зробити мілініали
• Вирішуйте свої проблеми. Якщо не знаєте, як виконувати завдання, попросіть допомоги. Звертайтеся до людей.
• Доробляйте все до кінця. Розробляйте кілька планів – на випадок, якщо перший не спрацює.
• Просіть вас критикувати. Похвала — чудовий стимул та зміцнює самооцінку. Але вона допомагає розвиватися.
• Дозвольте іншим отримати визнання за вашу спільну роботу. Є особливе задоволення бачити публічне визнання успіху людини, якій ви допомогли. Як батьки радіють публічним успіхам дитини, і лідери пишаються працівниками.
• Різко обмежте спілкування з телефоном. Поборіть залежність від нього. Спершу вам це дуже не сподобається, але незабаром ви зрозумієте переваги життя без телефонної залежності.
Висновок
Як стати справжнім лідером та створити команду компетентних та впевнених у собі людей, які здатні вирішувати найскладніші завдання?
Насамперед навчитеся ставити потреби інших вище своїх власних. Ми звикли до того, що у корпоративній ієрархії лідери мають переваги. Але справжня ціна лідерства – необхідність жертвувати власним комфортом заради благополуччя співробітників.
Чи люди повинні любити свою роботу? Зазвичай ми не думаємо про це: робота є робота. Проте стрес, що викликається незадоволеністю справою та постійним страхом покарання, підриває здоров’я людей. Лідер усвідомлює свою відповідальність за здоров’я та щастя людей, які з ним працюють, тому створює у своїй організації атмосферу довіри та підтримки.
Безпека, в якій працівники відчувають захист з боку начальства та підтримку колег.
В успішній компанії люди бачать один одного союзників, а не конкурентів. Вони працюють не на компанію, а один для одного. І їм подобається їхня робота.
Чи не віддавайте накази. Ставте мету та дозволяйте іншим з’ясувати, як її краще досягти. Люди на нижніх поверхах ієрархії мають більше інформації та краще розуміють нюанси роботи. Дайте їм більше свободи. Зайвий контроль убиває ініціативу. Без довіри може бути і відповідальності. Звичайно, самостійність рішень потребує знань та професіоналізму. Завдання лідера — навчити працівника і навіяти йому впевненість у собі.
Керуйте реальними людьми, а чи не абстрактними показниками. У вас у безпосередньому підпорядкуванні має бути не більше 150 осіб, кожна з яких повинна отримувати вашу увагу та турботу.
Поганий лідер вважає, що його компетенція та досвід роблять його незамінним. Хороший лідер будує взаємини, за яких кожен готовий ділитися знаннями та досвідом. Тільки атмосфера взаємного обміну створює умови для інновацій: люди не бояться ділитися ідеями, не бояться обговорювати свої невдачі та складності та разом вирішують проблеми. Якщо помилки робить керівник, вони не бояться виправити його.
Компанію визначає корпоративна культура. Якщо працівники люблять свою компанію і цінують її репутацію, її полюблять і покупці. А корпоративна культура визначається політикою та поглядами лідера.
Визнайте свої невдачі. Говоріть людям правду, навіть якщо її неприємно почути. Чесність та відкритість обов’язково окупляться довірою людей.
Людина – тварина колективна. Наш вид розвивався за умов, коли для виживання потрібні були зусилля групи. Гормональні реакції людини стимулювали її як на особисті досягнення, так і на підтримку соціальних зв’язків. У світі бізнесу такого балансу немає, переважають дофамінові стимули: досягнення — фінансова винагорода. Це веде до внутрішньої конкуренції та шкодить справі. Необхідно відновити рівновагу: людина може бути щасливим без відносин із іншими людьми.
Допомагайте людям спілкуватися. Створюйте ситуації, в яких вони проводитимуть більше часу разом. Люди, які добре знають один одного, легше порозуміються.
Нове покоління, що виросло у цифрову епоху, виявилося особливо вразливим: їм важко будувати довірчі стосунки. Це покоління потребує нових підходів. Враховуйте їх сильні та слабкі сторони, допоможіть навчитися приймати рішення та відповідати за них.