Вступ
Птахи збираються в зграї, коні — у табуни, а люди — у племена. Разом із одноплемінниками вони домагаються більшого, ніж самотужки. По одному люди не вижили б у льодовиковий період, не змогли б створити фермерські господарства і не побудували б міста. У племені зазвичай від 20 до 150 чоловік. Якщо плем’я розростається, від нього відокремлюються нові племена. Ваші одноплемінники – це ті люди, яких ви вважаєте «своїми». Ви зустрічаєтеся з ними на вулиці та питаєте: «Як справи?» Їхні номери є в пам’яті вашого телефону і ви «дружите» у соцмережах. У сучасному світі люди можуть належати одразу до кількох племен: з одним племенем вони зустрічаються у церкві, з іншим – на роботі, з третім – на дитячому майданчику.
У книзі «Лідер і плем’я» йдеться про корпоративні племена та їх лідерів. Лідер племені створює та розвиває його культуру. Якщо йому це вдається, одноплемінники пишаються своїм племенем, поважають лідера і, як наслідок, старанно трудяться. Що рівень корпоративної культури, то ефективніше люди працюють.
Автори протягом десяти років досліджували корпоративні племена по всьому світу у кількох десятках організацій. Загалом у дослідженні взяли участь 24 000 осіб. У результаті автори виявили п’ять рівнів культури корпоративних племен, які впливають на процвітання компаній. Авторів не цікавили раса, стать, рівень освіти та рівень життя респондентів. Вони розробили унікальну методологію для визначення приналежності людини до того чи іншого культурного рівня через їх мовні прояви.
Перехід більш високий рівень відбувається, коли в людини змінюється поведінка, спосіб думок, і він освоює мову нового рівня. Неможливо перестрибнути через один або два рівні вгору. Але «скотитися» вниз можна дуже швидко: наприклад, ефективний співробітник четвертого рівня може дати хабар, почати пити або вступити в злочинну змову і опинитися на першому рівні.
1. Як стати лідером племені?
Справжніми лідерами стають люди, які розуміють мову кожного рівня та знають, як ефективно впливати на людей, які перебувають на різних рівнях. Лідер племені багато працює над собою, щоб вивести людей на вищий рівень. Ось що він робить:
• вивчає мову та звички, характерні для всіх п’яти рівнів;
• прислухається до мови кожного члена племені, щоб зрозуміти, на якому рівні він знаходиться;
• робить усе можливе, щоб самому не опускатися нижче за четвертий рівень: стежить за своєю промовою, взаєминами з оточуючими;
• створює свою підтримуючу мережу спілкування — спілкується з людьми, які перебувають на четвертому та п’ятому рівні.
Після того, як комусь вдається підняти все плем’я або хоча б його ядро на четвертий рівень, плем’я визнає його своїм лідером. Тільки визнаний лідер може підняти своє плем’я на рівень п’ятий. Справжні лідери піднімають своє плем’я на наступний рівень протягом 90 днів.
Лікарня Гріффін у штаті Коннектикут зовсім не схожа на стандартну лікарню з байдужим персоналом, однаковими меблями та однотонними стінами. Охоронець звертається до пацієнтів на ім’я, з дитячого відділення долинає приємна фортепіанна музика, а в палатах пахне не ліками, а квітами.
Лікарня Гріффін протягом семи років знаходиться у списку найпривабливіших місць для роботи за версією журналу Fortune. А колись вона була найгіршою в окрузі — з низьким рівнем задоволеності пацієнтів, зі зношеним обладнанням та величезною кількістю вакансій. Її хотіли або закрити, або об’єднати з іншою медичною установою.
В історії лікарні багато героїв, але є два лідери племені, які підняли лікарню з другого на найвищий рівень. Це генеральний директор Патрік Шармель та віце-президент Білл Поанда. Почалося все з того, що обидва нинішні топ-менеджери дізналися, що означає бути родичами пацієнтів — батько Шармеля і тесть Поанди опинилися в лікарні. Вони зіткнулися з небажанням медиків брати на себе відповідальність, з грубістю обслуговуючого персоналу та з поганою інфраструктурою.
Шармель і Поанда поставили за мету створити нову модель медичного закладу, більш людяну та чуйну до потреб пацієнтів та їхніх рідних. Почали з пологового відділення. Шармель особисто провів опитування пацієнтів, щоб дізнатися, чого їм не вистачає у Гріффіні. Вийшов довгий список, але Шармель відмовився обговорювати, що із цього списку потрібно, а що ні. Він сказав: Ми знаємо, чого хочуть пацієнти. Давайте дамо їм усе це». Шармель став підвищувати залучення персоналу. Він вирушав із частиною колективу на виїзні зустрічі та обговорював зі співробітниками майбутні зміни. Виявилося, що співробітники хотіли того ж, що й пацієнти: вільне відвідування для родичів пацієнтів, оперативне детальне інформування про стан здоров’я, уважніший персонал.
Почалися перебудови, ремонт та редизайн. Усі ці зміни планувалися з урахуванням побажань пацієнтів та персоналу. Але одного разу Шармеля звільнили. Перетворення втомили колишнього генерального директора. Але культура колективу вже зросла до четвертого рівня, і члени племені визнали у Шармелі лідера. У лікарні розпочалися акції протесту. Зрештою Шармеля призначили на посаду генерального директора лікарні Гріффін. Сьогодні Гріффін влаштовує платні стажування для співробітників 600 лікарень з усієї країни.
2. Перший рівень: відчайдушна ворожість
Незважаючи на те, що в американських компаніях лише 2% персоналу можна віднести до першого рівня, загалом у суспільстві таких людей набагато більше. Це безробітні, алкоголіки та наркомани, ув’язнені та члени злочинних угруповань. У культурі першого рівня трапляються бійки, образи та крадіжки. На цьому рівні дуже низька цінність життя: люди частіше скоюють вбивства, самогубства і не дбають про здоров’я.
2.1. Ознаки культури першого рівня
Коли ці люди розмовляють між собою, здається, що інтереси компанії їх не хвилюють. Вони спілкуються маленькими групами, інколи ж взагалі ні з ким не спілкуються. Їхні розмови зводяться до того, що життя несправедливе і їм доводиться йти на все, щоб вижити. Найпоширеніший вираз цьому рівні: «Життя — лайно». Коли люди першого рівня об’єднуються, негативні тенденції посилюються і з’являється організація першого рівня, в якій люди тримаються разом, аби обманювати, грабувати, красти, вбивати.
2.2. Перехід на другий рівень
Щоб перейти з першого рівня на другий, потрібно:
• замінити вираз «Життя – лайно» на «Моє життя – лайно» і повторювати цю фразу як мантру. На перший погляд, відмінність незначна, але друга фраза припускає, що життя може бути не таким жахливим, а першим — цілком безнадійним;
• стати членом племені, у якому прийнято поведінка першого рівня.
Перехід з першого рівня на другий збоку може виглядати далеко не оптимістично.
Мати колишнього члена підліткової банди, який почав відвідувати молодіжний центр при церкві, скаржилася, що її син «раніше був таким життєрадісним, а тепер він немов струна, яку забули натягнути». Хлопчик перейшов із рівня запеклої ворожості на рівень байдужої жертви. І це є великий прогрес. Коли його розпитували про те, чи подобається йому в молодіжному центрі, він відповідав: «Це місце повне лайно. Я тут нікого не знаю.
Щоб допомогти людині перейти на другий рівень, потрібно:
• спрямовувати його туди, де багато людей другого та вищого рівня;
• показувати йому, що можна жити по-іншому та демонструвати позитивні приклади змін життя;
• допомагати припинити спілкування з людьми першого рівня.
3. Другий рівень: байдужа жертва
Близько 25% організацій перебувають на другому рівні. На цьому рівні «застрягла» більшість державних структур.
Податкова інспекція, стійка реєстрації в аеропорту, державна поліклініка та ЖЕУ – це ті місця, де ви стоїте у довгих чергах. Коли настає черга, з вами спілкуються відсторонено і не намагаються допомогти.
3.1. Ознаки другого рівня
На другому рівні люди досі байдужі до інтересів організації. Вони роблять необхідний мінімум, не виявляють ініціативи, приречено відсиджують робочий день і з нетерпінням чекають на вихідні. Вони обговорюють, як би уникнути роботи та обдурити начальника. Але як тільки він з’являється на горизонті, всі починають імітувати бурхливу діяльність.
На цьому рівні люди не хочуть щось змінювати, їм не цікаво розвиватись. На будь-яку пропозицію вони відповідають: А навіщо це потрібно? або «У нас все одно нічого не вийде». Якщо у людей другого рівня є якісь ідеї, вони тримають їх при собі. Жодні вмовляння, фінансові перспективи, тимбілдингові заходи і навіть показові покарання та звільнення не здатні змінити ситуацію.
Міжособистісні стосунки на другому рівні дуже слабкі: люди переважно обмінюються робочою інформацією.
3.2. Перехід на третій рівень
Є три способи перевести співробітників із другого рівня на третій.
• Спілкуватися з людьми, які перебувають на вищому рівні. Щоб перевести своє плем’я на третій рівень, лідер має вчити одноплемінників мови третього рівня. Головна фраза на третьому рівні – «Я найкращий».
• Зустрічатися віч-на-віч з людьми, які хочуть перейти на наступний рівень. Скажіть такій людині, що бачите в ній лідерський потенціал і хочете допомогти їй досягти успіху. Якщо людина довго була на другому рівні, у неї могла розвинутись імунітет до похвали — вона думає, що це виключно засіб маніпуляції. Наполегливо та планомірно працюйте над встановленням між вами довірчих відносин: звертайтеся за порадою, залучайте до прийняття рішень та розробки проектів. Обговорюйте зі співробітником його проблеми та невдачі, хвалите за вдалі дії та рішення. Не припиняйте взаємодіяти в режимі один на один, навіть якщо ви думаєте, що співробітник вже перейшов на третій рівень. Без підтримки він може повернутися на другий рівень через труднощі та невпевненість у собі.
• Стимулювати співробітника створювати міжособистісні стосунки з колегами. На другому рівні зв’язки між колегами досить неміцні.
У підлітковому віці Джордан мав проблеми з наркотиками. Батьки навіть поміщали його до клініки. Йому було 19 років, і він був на першому рівні. Одного ранку Джордан прокинувся і зрозумів, що треба щось міняти. Він умився, одягнув чистий одяг і того ж дня влаштувався в Starbucks, де він не знав жодної людини. Таким чином Джордан за кілька годин перейшов на нижчу стадію другого рівня. За природою Джордан дуже товариський. Він розмовляв з кожним клієнтом, доки готував каву. Від відвідувачів він дізнавався про те, що буває інше життя та інша робота. Завдяки клієнтам Джордан почав підробляти в інших місцях, і одного разу він звільнився зі Starbucks, тому що йому набридло терпіти причіпки боса. Нові зв’язки допомогли Джордану усвідомити свої можливості та знайти більш перспективну роботу, де він зміг реалізувати амбіції, які він має. Так він перейшов на третій рівень .
4. Третій рівень: самотній воїн
На третьому рівні перебувають як амбітні студенти, які мріють досягти кар’єрних висот, так і багато успішних людей, які перебувають на піку слави або є визнаними лідерами у своїй галузі. Вони втілення американської мрії: у них є величезні будинки, престижна робота і світова популярність. Але немає підтримки та радості від роботи в команді.
Третій рівень — найпоширеніший у корпоративному світі ще й тому, що нам з дитинства вселяють, що потрібно бути найкращими, і вже в дитячому садку влаштовують різноманітні змагання. У школі дитина виявляється у ще більш конкурентному середовищі: оцінки, рейтинги, конкурси, олімпіади, іспити. Діти прагнуть отримати медаль у школі, здати ЄДІ на 100 балів та вступити до престижного вишу. І там знову конкуренція: найкращі студенти отримують президентську стипендію та стажування у відомій компанії. Третій рівень – культурний максимум для більшості людей. Близько 48% фахівців у США належать до третього рівня.
4.1. Ознаки третього рівня
Співробітники третього рівня беруть активну участь у всіх справах компанії, але, судячи з розмов, їх хвилює не так благополуччя компанії, як можливість показати себе і отримати якісь бонуси. На третьому рівні одна мета – перемогти самому. На цій стадії люди скаржаться, що ніхто їм не допомагає і що всі довкола некомпетентні, недостатньо працелюбні та ефективні.
Лідери третього рівня спілкуються зі співробітниками за допомогою наказів і не вважають за потрібне щось обговорювати з підлеглими та звертатися до них за порадою. Вони дивляться на тих, з ким працюють, зверхньо. Найпоширеніша фраза цьому рівні — «Я великий, розумний, успішний, найкращий…» («…а ти ні», — ця частина найчастіше не вимовляється вголос).
“Я зрозумів, що медсестри не стали лікарями або тому, що занадто ліниві, або тому, що недостатньо розумні”, – сказав авторам один лікар. А адвокат пояснив своє поблажливе ставлення до технічного персоналу тим, що «вони досить милі, але не надто мотивовані, інакше вони теж були адвокатами».
Керівники третього рівня воліють спілкуватися з колегами віч-на-віч. Вони рідко збирають команду разом, пишаються тим, що інформовані краще за інших, і видають наявну в них інформацію вкрай неохоче. Боси — носії культури третього рівня вважають за краще наймати на роботу людей із культурою другого рівня. Такі працівники не амбітні та беззаперечно виконують накази, а на їхньому фоні керівник третього рівня виглядає справжньою зіркою.
Ось основні ознаки культури третього рівня:
• Відносини віч-на-віч. Ви отримуєте від кожної людини те, що вам потрібно різними способами: за допомогою чарівності, умовлянь, бартеру.
• Накопичення інформації. Іноді через жадібність співробітників компанії зазнають мільйонних збитків. Це трапляється, якщо один співробітник, наприклад, не розповів іншому про важливі домовленості, потрібний документ, затримку постачання матеріалів.
• Обмеження взаємодії працівників з іншими підрозділами. Багато керівників вимагають від безпосередніх підлеглих ставити їх у копію у кожному повідомленні.
• Розповсюдження чуток і пліток.
• Використання “я”-фраз, а не “ми”-фраз.
• Пошук та застосування інструментів та вправ для підвищення ефективності.
• Скарги «Мені ніхто не допомагає» та «Я нічого не встигаю».
• Розмови про цінності, переважно свої власні.
4.2. Перехід на четвертий рівень
На третьому рівні люди розраховують лише на себе. Як тільки вони починають приймати допомогу від інших людей та планувати свою діяльність з урахуванням взаємодії з іншими, вони роблять величезний крок у бік четвертого рівня.
Щоб допомогти людині перейти на четвертий рівень, потрібно:
• заохочувати його до команди;
• визнавати, що він досяг успіху завдяки своїм зусиллям, але показувати, що для досягнення наступного рівня індивідуальних зусиль недостатньо;
• розповідати про рольові моделі, які характерні для четвертого рівня, наголошуючи на тому, що їхні значущі досягнення з’явилися завдяки взаємодії в групі;
• коли співробітник буде скаржитися, що нічого не встигає і що його ніхто не підтримує, пояснити йому, що він настільки відгородився від оточуючих, що ніхто не може до нього достукатися, щоб допомогти і підтримати;
• розповісти, як ви самі переходили з третього на четвертий рівень;
• пояснити, що інформація не така цінна, як відносини. І що поділившись інформацією, можна досягти більшого;
• заохочувати відкритість та спілкування з іншими людьми;
• ініціювати спілкування утрьох, вчотирьох і т.д.
Усі люди, яким вдалося перейти на четвертий рівень, випробували щось на зразок прозріння. Ось як вони описували це у розмові з авторами книги:
• «Мені раптом стало очевидним, що все, що по-справжньому важливо, не пов’язане лише з особистими досягненнями».
• “Я зрозумів, що перемоги на третьому рівні – це незначні перемоги”.
• «Я зрозумів, що був просто маніпулятором, а не лідером».
• «Я глянув на себе очима інших людей, і мені зовсім не сподобалося побачене».
5. Четвертий рівень: гордість за плем’я
Головна відмінність четвертого рівня від третього в тому, що на цьому рівні люди прагнуть не особистих, а корпоративних перемог.
5.1. Ознаки четвертого рівня
Ось відмінність четвертого рівня.
• Команди фокусуються на спільних цінностях та цілях.
• Інформація вільно циркулює усередині групи.
• Взаємини між колегами будуються на спільних цінностях.
• Люди добровільно об’єднуються для виконання пріоритетних завдань та виявляють ініціативу.
• Вони часто використовують займенник «ми».
• Якщо між двома колегами виникає конфлікт, третій втручається та намагається його залагодити.
Культуру четвертого рівня можна створити такими способами:
• зібрати групу однодумців та обговорити з ними, як створити новий бізнес чи перетворити існуючий;
• знайти групу людей, котрі хочуть перейти на четвертий рівень, в організації третього рівня;
• перестати жити та працювати з урахуванням обмежень, які існують в організаціях другого та третього рівнів, та дозволити людям, які готові до переходу на четвертий рівень, самим створювати плем’я четвертого рівня.
Головне завдання лідера на четвертому рівні – стежити за благополуччям співробітників. Інакше під впливом стресу можуть повернутися на третій рівень.
Компанія IDEO знаходиться на четвертому культурному рівні. Її засновник Девід Келлі каже, що відносини між колегами та корпоративна культура набагато важливіші за контракти. Але що дивно — що вищий рівень культури і що згуртованіша команда, то вищий прибуток і престижніші контракти. Наприклад, перша офісна миша Apple розроблена в IDEO.
У цій компанії немає традиційних співбесід прийому працювати. Претендент 10 днів ходить на обід із кимось із співробітників компанії. І потім ці співробітники вирішують, чи впишеться кандидат у корпоративну культуру чи ні.
5.2. П’ять компонентів стратегії племені четвертого рівня
Проаналізувавши дані про найкращі племена, автори створили модель стратегії, яка складається з п’яти компонентів: цінностей, шляхетної мети, результатів, активів та дій.
Створення стратегії починається з формулювання базових цінностей, які об’єднуватимуть людей, та шляхетної мети, до якої вони йтимуть усі разом. Далі люди повинні обговорити 3 питання:
• Чого ми хочемо? (Результати)
• Що ми маємо? (Активи)
• Що ми робитимемо? (Дії) Вирішувати, що робити можна, якщо члени племені дадуть відповідь «так» на запитання:
• Чи достатньо у нас ресурсів для досягнення мети?
Якщо ресурсів достатньо, слід уточнити:
• Чи вистачить активів для досягнення дій?
• Чи приведуть дії до результатів?
Тепер коли стратегія готова, потрібно починати її реалізовувати. Кожні 90 днів необхідно оцінювати результати та розробляти подальшу стратегію.
5.3. Забезпечення стабільного четвертого рівня із періодичними переходами на п’ятий.
Люди залишаються на четвертому рівні, якщо вони зацікавлені у проектах племені та їхні стосунки з колегами будуються на спільних цінностях. Ось що потрібно робити лідеру для підтримки культури четвертого рівня:
• стимулювати створення більшого числа тріад (груп із трьох осіб);
• проводити збори племені та обговорювати цінності, цілі, очікувані результати, активи та передбачувані дії;
• заохочувати високі прагнення племені, які пов’язані не з бажанням перемогти, а з прагненням «творити історію»;
• самим створювати оптимальні умови для руху вперед, якщо ринок не надає потрібних можливостей;
• у важкі періоди шукати рішення, взаємодіючи з людьми, а чи не намагаючись їх перемогти.
6. П’ятий рівень: щире здивування
Плем’я п’ятого рівня — це магніт інших груп, готових допомогти у досягненні шляхетної мети. На третьому рівні встановлюється фокус на «мої цінності», на четвертому – на «наші цінності», а на п’ятому – на «глобальні чи резонуючі цінності».
6.1. Ознаки п’ятого рівня
• Люди не говорять про конкурентів, а обговорюють свої безмежні можливості, які обмежені лише уявою та залученням одноплемінників.
• Зникає страх, конфлікти та стрес.
• Люди готові співпрацювати не лише з тими, хто поділяє їхні цінності, а й з тими, чиї цінності резонують їхнім цінностям.
• Apple цінує елегантний дизайн, а IDEO – співпраця та «дух дитинства». Цінності різні, але вони резонують. Це дозволяє компаніям співпрацювати та разом досягати неймовірних успіхів.
• Лідер на п’ятому рівні дбає про те, щоб у племені була досить розвинена інфраструктура для здійснення значних проривів.
• Змінюється сприйняття світу. Люди кажуть: «Життя прекрасне» замість «Ми великі».
• Співробітники прагнуть брати участь у більш складних проектах, що надихають.
• Люди стають уособленням стратегії племені, особливо її цінностей.
Ті, кому вдалося досягти п’ятого рівня, пам’ятають цей доленосний момент. Справа в тому, що культура п’ятого рівня настільки відрізняється від культури попередніх рівнів, що багато хто навіть не може описати цю різницю словами.
Майк Ерузіон, капітан олімпійської команди США з хокею 1980 року, згадує, що у фіналі Олімпіади вони боролися не проти команди СРСР і не проти тренера, з яким не ладнали. Вони грали заради любові до спорту, один до одного та цінностей, які їх об’єднували. І вони перемогли.
П’ятий рівень непостійний. Ще нікому не вдалося залишитися на ньому. І дуже небагато племен досягали його хоча б одного разу. Можливо, у майбутньому інноваційні компанії навчаться надовго підніматись на п’ятий рівень. Плем’я п’ятого рівня – це майбутнє бізнесу.
Висновок
Людина – стадна тварина. У складі племені він може досягти більшого, ніж поодинці. Лідер племені створює та розвиває його культуру. Плем’я може бути на одному з п’яти культурних рівнів. І на кожному рівні люди розмовляють особливою мовою. Справжній лідер племені володіє мовами всіх рівнів і працює над собою, щоб перевести плем’я на наступний рівень. Чим вищий рівень, тим ефективніше плем’я.
У культурі першого рівня нерідко трапляються вбивства, бійки та інші протиправні дії. На цьому рівні люди вперто повторюють: «Життя – лайно». Щоб перейти з першого рівня на другий, людині потрібно припинити спілкування з представниками першого рівня та знайомитися з людьми, які перебувають на вищих рівнях. Крім того, їм важливо побачити, що життя буває іншим, і захотіти змінити своє життя.
На другому рівні людина каже: “Моє життя – лайно”. Він байдужий до результатів племені, намагається працювати якнайменше, але вдає, що працює не покладаючи рук, ледь з’являється бос. Він може перейти на третій рівень, якщо захоче досягти успіху, познайомитися з людьми, чий культурний рівень вищий за його власний, і почне обговорювати робочі моменти з колегами в режимі «один на один».
На рівні знаходиться половина працюючого населення. Люди спілкуються віч-на-віч, пишаються особистими успіхами, скаржаться на брак часу і відсутність допомоги, не люблять ділитися інформацією, але охоче пліткують. Вони часто кажуть: “Я великий, (а ти ні)”. Людина може перейти на четвертий рівень, коли буде готова ділитися інформацією, взаємодіяти в групі, коли вона усвідомлює, що особисті перемоги — це лише незначні успіхи, а маніпуляція та лідерство — не одне й те саме.
На четвертому рівні членів племені пов’язують спільні цінності, вони обмінюються інформацією, пишаються спільними перемогами, часто кажуть «ми» і намагаються врегулювати конфлікт, якщо двоє членів племені сваряться. Забезпечити стабільний четвертий рівень можна, якщо члени племені зацікавлені в поточних проектах, у них із колегами одні цінності і вони вільно спілкуються у груповому форматі (понад дві особи). Перехід на п’ятий рівень можливий, якщо люди роблять спільну справу та ні з ким не конкурують. Вони шукають вихід із скрутних ситуацій у співпраці з новими людьми і не визнають жодних обмежень на шляху до мети.
Досягти стабільного п’ятого рівня не вдавалося нікому. Це майбутнє бізнесу. На п’ятому рівні люди кажуть: «Життя прекрасне» — і вірять, що співпраця з людьми, чиї цінності резонують їх власним, це криниця неймовірних можливостей.