Мистецтво управління проектами
Кожен, хто хоч одного разу працював над проектом, знає, як важко спланувати час та ресурси, передбачити всі проблеми та застрахуватися від зриву термінів. Безліч невизначеностей, що супроводжують будь-який проект, змушує менеджерів звертатися до складних оптимізаційних розрахунків і схем, встановлювати жахливі дедлайни і тиснути на співробітників. Оскільки все це не працює, терміни виконання затягуються ще більше, людей починають перекидати із завдання на завдання, специфікації проекту урізаються — але це зазвичай не приносить потрібних результатів. Що ж робити?
Книга «Критичний ланцюг» пропонує логічні та досить прості рішення, що мають широкий спектр застосування. Вона показує, як ефективно управляти проектами та об’єктивно оцінювати прогрес, як вибудовувати кроки у правильній послідовності, стелити соломку там, де це дійсно потрібно і не закладати на прості етапи зайвого часу.
Поглянувши з боку на звичні процеси, вдається зрозуміти, чому традиційне планування часто не дає потрібних результатів, і побачити, що помилки часто ховаються у вихідних передумовах, які ми сприймаємо як належне. В оригіналі книга є виробничим романом, викладеним у ній концепцією — результатом мозкових штурмів професорів та учнів програми MBA для керівників. Ці принципи були відразу ж обкатані в діючих компаніях, їх можна застосовувати в будь-яких проектах, щоб переконатися у високій ефективності цих методів.
Проблеми проектів: зовні чи всередині
Три головні проблеми проекту:
• зірвані терміни; • перевищений бюджет;
• спрощення/скорочення змісту чи обсягу проекту.
Кожна така проблема підвищує ризики та шкодить проекту, але динаміка сучасного світу така, що найважливішим фактором, що визначає фінансовий успіх, сьогодні стає дотримання термінів . Тому буває дуже корисно оцінити, які збитки принесе компанії запізнення, і зрозуміти, що від своєчасного завершення проекту залежить конкурентна перевага, повернення інвестицій та збереження частки ринку. У більшості випадків навіть перевищення бюджету не завдає такого нищівного удару по успішності проекту як зрив термінів.
Як показує практика, коли виникають проблеми зі строками на різних проектах та в різних компаніях, офіційні пояснення керівництва зводяться до одного: вина покладається на зовнішні обставини . Це може бути будь-хто: субпідрядники, погода, політичні конфлікти. Ще один ворог – невизначеність. Причинами зриву менеджери називають фактори, передбачити які спочатку було практично неможливо, — ту саму погоду чи зламану конвеєрну лінію у постачальників. Але якщо проінтерв’ювати менеджерів нижчої ланки, звинувачення в основному будуть спрямовані всередину компанії — поганий контроль, затягування прийняття рішень, помилки в кадровій чи маркетинговій політиці.
Підстраховка у традиційній моделі управління
Справді, кожен проект існує у контексті величезної кількості невизначеностей, та його тим більше, що більше етапів проекту. Здавалося б, з цим не можна нічого зробити, адже передбачити форс-мажори неможливо. Тому зазвичай керуючі проектами закладають терміни «для підстрахування» — явно більші, ніж потрібні для виконання завдання. Це здається цілком логічним, якби не одне «але»: додатковий час закладається на виконання кожного етапу окремо, і здебільшого виконавці накидають дуже багато — від 50 до 200% реального терміну. Так відбувається і тому, що з узгодженні термінів вище керівництво, зазвичай, зменшує цифри.
Здається логічним, що за наявності такого величезного запасу часу проекти мають виконуватися вчасно і навіть раніше. Але цього чомусь не відбувається.
Чому не працює традиційне підстрахування?
• Ефект недбайливого учня. Багато виконавців, знаючи, що в них попереду ще достатньо часу, не поспішають братися до роботи. Вони починають діяти лише тоді, коли відкладати більше не можна і дедлайни наближаються. Звідси виникають аврали, і термін, в який закладено навіть найбільше підстрахування, виявляється критичним. Виходить свого роду самоздійснююче пророцтво.
• Про раннє завершення роботи не повідомляється. Програш у часі передається далі ланцюжком і накопичується, а виграш у часі не передається і пропадає.
• За наявності паралельних процесів виконання робіт, результати яких потім з’єднуються воєдино, виграш у часі одного чи кількох із них не відіграє ролі. Натомість програш у часі хоча б однієї гілки загальмовує весь процес.
Якщо одна з трьох деталей, що беруть участь у складанні, буде готова на два 2 пізніше, немає значення, що інші деталі будуть готові раніше.
• Жонглювання завданнями. Часто фактором, що з’їдає будь-яку підстраховку, стає велика кількість паралельних завдань. Це створює конкуренцію за ресурс, змушує виконавців буквально метатися між завданнями та розтягує терміни виконання кожного завдання.
Дизайнеру потрібно згорнути три буклети (Б1–Б3) для трьох напрямків проекту. Верстка кожного буклету займає 2 дні, але співробітники, які відповідають за різні напрямки, постійно кваплять дизайнера. Під їхнім тиском він перескакує з однієї верстки на іншу. Як це впливає на терміни виконання роботи?
Як видно, у разі жонглювання завданнями верстка буклета 1, як і інших буклетів, займе 8 днів. А якщо на дизайнера не тиснуть і він виконуватиме роботи послідовно?
Тоді робота над кожним буклетом триватиме 4 дні. Це означає, що через перестрибування із завдання на завдання час виконання кожної з них подвоївся. До цього ще треба додати час на те, щоб дизайнер зміг перейти з однієї роботи на іншу і знову вникнути у зроблене раніше.
Критичний шлях
Критичним шляхом називають найтриваліший за часом ланцюжок взаємозалежних етапів проекту. Це свого роду «пляшка» – кожна затримка на критичному шляху ставить під удар дотримання термінів проекту. Причому затримки трапляються не тільки на самому критичному шляху, а й на гілках, що його підживлюють.
Будівництво житлового будинку триває 7 місяців. Введення його в експлуатацію – 3 місяці. Оформлення документів – 1 місяць. Критичний шлях складає 11 місяців.
Припустимо, що для введення будинку в експлуатацію потрібне складне електротехнічне обладнання.
Воно замовляється у субпідрядників, збирається для конкретного проекту та постачається – на ці етапи заплановано три місяці.
Критичний шлях залишається практично колишнім, але схема ускладнюється, з’являється гілка, що живить.
Чотири питання на критичному шляху
Перше питання: як вимірювати прогрес проекту, якщо на критичному шляху робота рухається швидко, а супутній процес пригальмовує? Дуже часто при оцінці прогресу проекту запізнення на шляху живлення ігнорується.
Через це розуміння реальних термінів реалізації спотворюється: адже якщо постачальники вчасно не встановлять обладнання, будинок не буде зданий в експлуатацію, а отже, постраждає весь критичний шлях.
Друге питання: коли починати вести переговори з субпідрядником? Якщо почати раніше, ймовірність зриву термінів зменшиться, але тоді доведеться раніше залучати інвестиції і, можливо, платити за зберігання вже зібраного обладнання. Якщо почати пізніше, можна почекати з інвестиціями, але є загроза не вкластися в строк, якщо у постачальника станеться форс-мажор.
Третє питання пов’язані з чинником людської концентрації. Проект веде менеджер, і успіх справи багато в чому залежить від того, наскільки сконцентрованою та зібраною буде ця людина. Коли йому простіше бути таким? Якщо всі складові проекту розпочнуться одночасно на самому початку шляху? Або якщо супутні гілки приєднаються в пізнішій точці і йому не доведеться заздалегідь хвилюватися про терміни на всіх ділянках проекту? Обидва шляхи можуть створити проблеми з концентрацією.
І четверте, найважливіше і глобальне питання: як захистити критичний шлях, якщо традиційне підстрахування не працює?
Новий формат підстрахування
Загальний буфер підстрахування
Як захистити критичний шлях? Ми вже зрозуміли, що традиційний метод закладання підстрахування у кожен етап не працює. Проте підстрахування необхідне, у світі невизначеностей і форс-мажорів без нього не обійтися.
У концепції управління Еліха Голдратта підстраховка, назвемо її буфером, закладається відразу на весь проект, а не на його окремі частини. Таким чином, відбувається захист критичного шляху.
Щоб ефективно управляти часом, треба вилучити окремі буфери кожного етапу проекту (БП) і об’єднати в загальний буфер проекту (ОБП). Як це зробити? У середньому у буфери кожного етапу закладається половина реального часу цього етапу (тобто підстраховка в середньому становить 50%). Нам треба відібрати від кожного етапу половину запланованого часу (БП) і, зменшивши цю цифру ще вдвічі, помістити її до загального буфера проекту, розташованого наприкінці критичного шляху.
Переваги загального буфера проекту:
• Не виникне ефекту недбайливого учня : у виконавців немає спокуси відкласти роботу або почекати з повідомленням про готовність етапу. Вони виконуватимуть свою ділянку роботи з максимальною швидкістю, щоб одразу передати естафету наступному етапу.
• Форс-мажори, що виникли, гасить загальний буфер проекту (ОБП).
• Прогрес легко оцінити за станом загального буфера : відстежуючи, наскільки швидко (або повільно) зменшується ОБП, керівник проекту чітко бачить стан всього проекту і залишається сконцентрованим на процесі.
Підживлюючий буфер
З підстраховкою на критичному шляху ми розібралися, але що робити, якщо запізнення виникне на гілках, що його живлять? Плануючи власний обсяг робіт, легко упустити проблеми у субпідрядників чи сусідніх відділів. Але якщо постачання затримаються чи колеги не виконають завдання, необхідні на критичному шляху, під загрозою опиниться весь проект. Як же захистити критичний шлях ще надійніше? На допомогу знову приходять ефективно розташовані буфери проекту.
Перед тим як живильна гілка вливається в критичний шлях, створюється окремий буфер живлення (ПБ). Час йому береться з часу, виділеного на живильну гілку, за тим самим принципом, як і для ОБП на критичному шляху. Час, спочатку запланований на гілку, що живить, ділиться навпіл, і отриманий запас урізається ще вдвічі. Отриманий живильний буфер розміщується перед тим, як гілка живлення вливається в критичний шлях.
Якщо на гілці живлення етап 1 і етап 2 спочатку становили 4 дні кожен, то схема з живильним буфером буде виглядати наступним чином:
Навіть якщо на гілці, що живить, виникнуть дуже серйозні проблеми і живильний буфер буде вичерпаний, у проекту ще залишиться загальний буфер і критичний шлях буде достатньо захищений. Важливо отримувати зворотний зв’язок від гілки про те, як швидко зменшується або збільшується живильний буфер, щоб вчасно оцінити можливі проблеми на некритичному шляху.
Доцільно створювати не лише тимчасові, а й ресурсні буфери — матеріальні та людські. Наприклад, нагадувати колегам і субпідрядникам, які працюють на гілці живлення, що їм потрібно буде підключатися до критичного шляху — за тиждень, два дні, один день. Тоді вони точно знатимуть, що ділянка їхньої роботи на критичному шляху буде готова до певного часу.
Витрати та прохід
Теорія обмежень (Theory of Constraints, TOC) — концепція, розроблена Еліха Голдраттом, яка дає відповіді на багато питань управління проектами. Головні операційні показники, що розглядаються методом TOC для успішної реалізації проектів, – витрати та прохід. Витрати — це кошти, які витрачаються організацією у процесі перетворення інвестицій у прохід. Прохід – це швидкість, з якою генеруються кошти за одиницю товару, за мінусом грошей, сплачених постачальникам.
Багато менеджерів, які звикли діяти в рамках традиційної моделі управління, досі живуть виключно у світі витрат. Для них найважливішим залишається вибрати більш згідливого щодо ціни постачальника або знайти дешеві комплектуючі. Але таке зниження витрат, як правило, завдає шкоди проходу.
Можна взяти менш якісні тканини, зменшивши витрати. Але якщо покупців не влаштує якість одягу, вони його не куплять (низький прохід), і бренд швидко розориться.
У традиційній моделі, орієнтованій на витрати, з будь-якого покращення на кожному окремому етапі проекту автоматично слідує покращення всього проекту. Чим більше локальних покращень, тим краще.
Звучить логічно, але у ТГС, де важливий показник проходу, ця лінійна логіка не працює. Якщо традиційна концепція прагне поліпшити окремі ланки ланцюга, для проходу важлива зв’язок між ланками і міцність ланцюга.
Міцність ланцюга завжди зменшується через наявність слабкої ланки. Зміцнення цієї слабкої ланки веде до зміцнення всього ланцюга та забезпечує успіх проекту загалом. Якщо ж зміцнювати і без того сильні ланки, це ніяк не вплине на проект в цілому.
Розглянемо конвеєрну стрічку:
верстат А – верстат B – верстат С.
Верстат А обробляє 30 деталей на годину.
Верстат С може обробляти 25 деталей на годину.
Верстат B, розташований посередині, – слабка ланка конвеєра, обробляє лише 15 деталей на годину.
Як за такої потужності верстатів працюватиме конвеєр? Перед верстатом B накопичується велика кількість не оброблених ним деталей, при цьому Верстат С, який може обробляти 25 деталей на годину, працює зі швидкістю, що не перевищує швидкість верстата B. Якщо збільшити потужність верстатів А і С, чи конвеєрна стрічка стане працювати швидше? Безумовно ні.
Як збільшити міцність всього ланцюга
Крок 1. Визначити обмеження системи (знайти слабкі ланки). Це може бути не брак матеріальних ресурсів, а й недостатня кваліфікація співробітників, неправильна політика керівництва. На питання обмежень системи потрібно дивитися якнайширше.
Крок 2. Зміцнити/підсилити ланку, яка обмежує систему. Переконайтеся, що слабка ланка використовується на повну потужність і збільшити потужність до максимуму.
Крок 3. Підкорити решту системи обмеження. Як показано у прикладі вище, немає сенсу прискорювати інші процеси до того часу, поки швидкість слабкої ланки залишається незмінною.
Крок 4. Розширити обмеження. Зняти зі слабкої ланки частину навантаження — перенести частину операцій інші, більш вільні ланки, докупити устаткування, найняти додаткових співробітників.
Крок 5. Перевірити, чи залишається ще ланка обмеженням проекту і, якщо ні, перестати фокусуватися на ньому, повернувшись до кроку 1. Якщо ланка перестала бути слабкою, потрібно вчасно перестати її посилювати. Для цього важливо сфокусуватися на процесі та постійно відстежувати обмеження системи.
Вихід із конфлікту
Отже, традиційна концепція, орієнтована витрати, і концепція, яка враховує показник проходу, конфліктують між собою. Працювати, застосовуючи дві конфліктуючі моделі, важко. Як же вирішити цю проблему? Зазвичай керівники проектів намагаються шукати компромісу, але фактично компромісу не існує.
Якщо верстат А стане працювати на повну потужність, це призведе до утворення зайвих проміжних резервів недооброблених деталей, які треба десь зберігати, вони можуть псуватися або ставати неактуальними. Все це спричинить непотрібні витрати. Отже, вихідна передумова традиційної моделі управління помилкова: локальні поліпшення який завжди користуються глобальному навіть із погляду витрат.
Сучасні методики управління (не тільки TOC) уникають традиційної концепції витрат, що декларує важливість локальних поліпшень. Прийнявши це, компромісу шукати не треба, оскільки пропадає сама суть конфлікту.
Показник визначення прогресу – слабка ланка
Часто слабкою ланкою ланцюга стають самі операційні показники ефективності. Як не дивно, те, що має стимулювати подальший прогрес, виявляється гальмом прогресу.
Сталеливарний завод зазнав великих збитків. Новий віце-президент, добре знайомий із філософією TOC, насамперед поставив запитання: «Що виступає обмеженням у роботі?» В результаті дослідження з’ясувалося, що обмеженням став головний показник, на який роками орієнтується вся сталеливарна промисловість — тонна година. Завод, як та інші підприємства галузі, беззастережно вважав цей показник мірилом ефективності. Тому кожен цех з ентузіазмом виборював його поліпшення. Але це не лише не покращувало роботу заводу, а й створювало масу негативних наслідків.
Виробам, які можна зробити швидше, за умовчанням віддавався пріоритет. З усього обсягу замовлень підприємство прагнуло швидше виконати ті, які дозволяли виготовити більше продукції на годину. Щоб зайвий раз не переналаштовувати обладнання (це досить трудомісткий процес), цехи прагнули випускати якнайбільше партій без переналаштування. Завод випускав навіть ту продукцію, на яку поки що не було замовлень.
На складах накопичувалися надлишкові запаси, потрібної продукції не вистачало, іноді не вистачало навіть матеріалів термінових замовлень. Постачання затримувалися, чаша терпіння клієнтів переповнювалася, але операційні показники демонстрували чудові результати.
Переставши фокусуватися на тонно-годинниках, завод швидко обігнав конкурентів, які продовжували жити в парадигмі цього сумнівного показника. Навіть ті фактори невизначеності, на які зазвичай посилаються менеджери, зриваючи терміни, вдалося легко нейтралізувати: завод перестав виробляти надлишки лише заради того, щоб не простоювали цехи, сформував запаси сталі для термінових замовлень та перестав залежати від форс-мажорів у постачальників сировини.
Робота з субпідрядниками
Отже, для успішної реалізації проекту необхідно враховувати на критичному шляху такий операційний показник, як прохід, і створювати для підстрахування загальні тимчасові та живильні буфери. Але якщо створювати живильні буфери всередині компанії не так складно з організаційної точки зору, то домовитися про подібну схему з субпідрядниками може виявитися важчим.
Що ж робити? Відповідь проста: вибираючи субпідрядників, потрібно пам’ятати про важливість проходу і не зосереджуватися на традиційній моделі витрат. Має сенс заплатити субпідрядникам більше, якщо виграш у термінах принесе значний прибуток. Щоб мотивувати підрядників, можна запровадити бонуси за дострокове завершення роботи підрядником та розглянути варіант штрафів за запізнення.
Багато субпідрядників також вдаються до традиційної моделі, закладаючи максимальні підстрахування, оскільки звикли до тяганини, у тому числі і з боку замовників. Важливо продемонструвати підрядникам вашу готовність діяти чітко та оперативно, вчасно надавати всю потрібну інформацію (документацію, інформаційні матеріали, макети, креслення тощо).
Підрядникам у свою чергу корисно перестати конкурувати виключно за допомогою цін, включивши до своїх пропозицій фактор швидкого та чіткого виконання замовлення. Підрядники можуть самі позначати суми штрафів та бонусів, щоб серйозність їхніх намірів була зрозумілою. При такій взаємодії гілки, що живлять, в яких містяться роботи, що виконуються підрядниками, не тільки не будуть негативно впливати на проходження критичного шляху, а й зможуть прискорити реалізацію проекту.
Критичний ланцюг
У міру роботи над проектом, критичний шлях може змінитися. Це відбувається, коли на одній з гілок, що живлять, виникає проблема, яка з’їдає весь свій живильний буфер і починає проникати в загальний буфер проекту. Тоді цей шлях стає найдовшим і, відповідно, критичним.
Якщо таке трапляється тільки на одній гілки, що живить, це не дуже змінює структуру проекту — фактично він залишається тим самим з моменту приєднання гілки, що живить, до критичного шляху і не вимагає складної перебудови.
Якщо ж запізнення відбуваються то на одній, то на іншій гілці, що живить, зазвичай у цього існує глобальна причина — конкуренція за ресурс або жонглювання завданнями. У такому разі слабкою ланкою стає якась дефіцитна навичка, як було в прикладі з версткою буклетів, де в дефіциті навичка дизайнера.
Оскільки паралельне виконання кількох завдань одним ресурсом неможливе, критичний шлях починає стрибати з однієї гілки на іншу.
Щоб відрегулювати та описати процес конкуруючих завдань, вводиться поняття «критичний ланцюг». Це послідовність обмежувальних елементів, слабких ланок на критичному шляху і живлячому гілках.
Після того як критичний ланцюг виявлено, час реалізації проекту дорівнює тривалості критичного ланцюга . Резерви часу для завдань на критичному ланцюгу збираються до загального буфера проекту, сюди ж додається запас часу до реального дедлайну. Буфери завдань за критичної ланцюга збираються на живильний буфер біля неї.
Може здатися, що за такої моделі термін реалізації проекту збільшується, але насправді робота рухатиметься набагато швидше, ніж при критичному шляху, що стрибає. Виконуючи завдання послідовно, затребуваний дефіцитний ресурс працюватиме оперативніше і організовано. Якщо критичний ланцюг буде візуалізований, на схемі можна буде побачити, чи є спосіб якось розвантажити затребуваний ресурс або зробити його завдання більш рівномірним.
Залишається останнє важливе питання: в якій послідовності треба побудувати критичну ланцюг і як розмістити на ній завдання дефіцитного ресурсу, адже вони бувають практично ідентичними за значимістю? Еліха Голдратт закликає тут не надто заглиблюватися в оптимізацію і не намагатися якось раціоналізувати цей вибір. Послідовність завдань на критичному ланцюзі мало відбивається на тривалості проекту. Якщо невеликі зрушення у часі й виникнуть, то їх погасить загальний буфер проекту. Тому тут цілком достатньо керуватися звичайною логікою, а якщо вона поки що не очевидна — розмістити завдання випадково.
10 найкращих думок
1. Головна проблема, яка загрожує проектам сьогодні, – зірвані терміни. Це негативно впливає і на бюджет, і на специфіку проекту, і повернення інвестицій. Правильне планування часу є принципово важливим.
2. Керівники при зриві термінів зазвичай покладають провину зовнішні обставини і невизначеність. Претензії менеджерів нижчих рівнів найчастіше спрямовані всередину компанії.
3. Критичним шляхом називають найтриваліший за часом ланцюжок взаємопов’язаних етапів проекту. Кожна затримка на критичному шляху ставить під удар дотримання термінів проекту. Затримки трапляються не тільки на критичному шляху, а й на гілках, що його живлять.
4. Зазвичай менеджери страхуються від невизначеності, закладаючи кожен етап мінімум 50% часу. Помилка традиційної моделі в тому, що тимчасовий буфер закладається в кожен етап, так що виконавці не поспішають братися за роботу або не повідомляють про її раннє завершення.
5. Щоб захистити критичний шлях, підстрахування треба закладати відразу на весь проект. Тоді виконавці виконуватимуть свою частину роботи з максимальною швидкістю і одразу передаватимуть естафету далі, а форс-мажори погасять загальний буфер проекту. Загальний буфер дорівнює сумі вилучених із етапів підстраховок, урізаної вдвічі. На гілках, що живлять, підстраховку розміщують перед тим, як гілка вливається в критичний шлях.
6. Після того, як зменшується або збільшується загальний буфер, можна оцінити прогрес просування проекту. Слідкуючи за станом загального буфера, керівник проекту завжди буде сконцентрований на процесі.
7. У традиційній моделі каменем спотикання стають зменшення витрат та внесення покращень у кожну ланку проекту. У моделі Голдратта використовується показник проходу – швидкість, з якою компанія генерує кошти, за мінусом сплати постачальникам. За такого підходу важливі не локальні досягнення, а зв’язок між ланками і міцність всього ланцюга.
8. Слабка ланка в ланцюзі обмежує її міцність і впливає на реалізацію всього проекту. Щоб зміцнити ланцюг, треба знайти цю ланку, посилити її, підпорядкувати йому всю систему, постаратися її розширити і, якщо вона вже перестала бути обмеженням, шукати нове обмеження.
9. При уважному аналізі виявляється, що слабкою ланкою часто стають показники ефективності , хоча, начебто, вони мають бути мотиваторами.
10. Критичний ланцюг – це послідовність слабких ланок на критичному шляху. Її тривалість визначає термін реалізації проекту. Щоб убезпечити критичний шлях, після закінчення критичного ланцюга вводиться додатковий живильний тимчасовий буфер.