Щастя бути гуглером
Google – невід’ємна частина сучасного життя, а назва компанії давно стала номінальною. Ми вже не шукаємо інформацію в інтернеті – ми її гуглимо. Щохвилини на YouTube (відеосервіс Google) завантажується більше сотні годин відео. Більшість мобільних телефонів та планшетів у світі працюють на операційній системі Android виробництва Google. Користувачі завантажують програми з Google Play. Безкоштовний браузер Chrome має понад 750 млн активних користувачів (тут і далі дані за 2014 рік). Також Google запускає проекти в різних сферах: від самоврядних автомобілів до розумних окулярів Google Glass.
Google – не лише світовий технологічний лідер. Це роботодавець мрії. Рідкісна людина не мріє стати гуглером (так називають себе співробітники). Ще б! Кожен гуглер має право витрачати 20% робочого дня на власний розсуд. А ще тут безкоштовно годують та дозволяють відпочити на зручних кріслах-мішках.
Щороку десятки тисяч відвідувачів приїжджають до офісів Google у різних країнах. Серед них — підприємці та громадські діячі, випускники шкіл та університетів, голови великих компаній та знаменитості, керівники держав, королі та королеви. Усім їм цікаво знати, як працює Google.
HR-менеджер Google Ласло Бок відверто розповідає про внутрішню кухню компанії, її корпоративну культуру, про те, як компанія шукає таланти та якими принципами керується у щоденній діяльності. Ці принципи підвищують ефективність та залученість та роблять співробітників щасливими. Вони застосовні у будь-якій компанії.
Кадрова політика
Є два способи створити команду мрії, в якій працюватимуть переважно талановиті співробітники:
- найняти кращих із кращих;
- найняти середнячків і спробувати перетворити їх на кращих.
Хоча більшість керівників вірять у те, що наймають найкращих, традиційно компанії намагаються знайти дешевший варіант, а вже потім навчити нових співробітників.
За даними Corporate Executive Board74, компанії продовжують збільшувати інвестиції в навчання, а не в найм.
Пошук талантів
Створення ефективної програми підготовки співробітників – справа клопітна. Малоймовірно, що посередній працівник, пройшовши навчання, раптом стане суперзіркою.
Експерти заявляють, що 90% зусиль щодо підготовки співробітників не впливають на ефективність компанії.
Відомі випадки, коли пересічні виконавці досягали величі. Однак їх досягнення — не результат навчання, а наслідок змін у змісті та характері роботи чи зміни сфери діяльності.
Альберт Ейнштейн не міг здобути посаду рядового вчителя і став скромним клерком у патентному бюро. Він не відвідував курси патентознавців, не намагався підвищити викладацьку кваліфікацію. Просто спрямував інтелектуальні зусилля в інше русло (наукові дослідження) та досяг успіху.
Google інвестує у людей: залучення, оцінку та виховання нових кадрів. У середньому компанія витрачає на рекрутинг удвічі більше від середньостатистичної компанії (у відсотках від загальної суми кадрових витрат). Якщо спочатку відбирати максимально відповідних кандидатів, вони принесуть менше клопоту, коли почнуть працювати.
Ось правила від Google щодо пошуку виняткових кандидатів:
- Щоб отримати найкращих рефералів (кандидатів за рекомендацією ваших співробітників), максимально точно описуйте, якого саме співробітника ви шукаєте.
- Зробіть рекрутинг частиною посадових обов’язків кожного працівника.
За кожного успішного кандидата гуглери одержують $4 тисячі. Однак опитування показало, що їхня основна мотивація — залучити найкращих людей до кращої компанії.
- Не бійтеся йти на найсміливіші експерименти, щоб привернути увагу найкращих кандидатів.
Максимум 10% кандидатів можуть стати відмінними працівниками, тому варто проводити більше співбесід.
У роки становлення Google не мала фінансової можливості запрошувати на роботу найкращих. У 1998 році компанія не мала прибутків, і співробітники отримували чи не найнижчу зарплату в галузі. Переконати людей погодитись на менші гроші та приєднатися до маленького стартапу було непросто. До того ж багатьох талановитих фахівців вже розібрали Yahoo, AltaVista, AOL, Microsoft та ін. Щоб відібрати виняткових працівників з пулу кандидатів, що залишився, потрібно було повністю змінити підхід до найму: наймати співробітників повільно.
Наймайте тільки тих, хто краще за вас
Організації часто намагаються якнайшвидше заповнити вакансії, а не знайти найкращих. Проте поступатися якістю кадрів — неправильно. Якщо ви наймаєте слабких співробітників, не лише їхня результативність, а й результативність інших членів команди буде невисокою. Крім того, неефективні та невмотивовані співробітники негативно впливають на робочу атмосферу.
Якщо незаповнена вакансія означає, що команді доведеться працювати більше і енергійніше, нагадайте незадоволеним про колегу, який псував результативність та енергетику команди і якого не знали, як позбутися.
Приймайте кадрові рішення спільно з членами команди, попередньо встановивши об’єктивні стандарти, не йдіть на компроміс у кадрових питаннях і перевіряйте, чи справді нові працівники кращі за колишні. Правильний підхід до кадрового питання — коли дев’ять із десяти нових колег краще за вас. Якщо це не так, перестаньте набирати персонал, поки не знайдете справді найкращих. У короткостроковій перспективі ви, мабуть, втратите у швидкодії, але у результаті створите сильнішу команду.
Ласло Бок упевнений: кожен співробітник, якого він найняв для Google, був кращим за нього в чомусь важливому. Прасад Мережі, віце-президент з HR-аналітики та компенсацій — більш обдарований аналітик. Ненсі Лі, яка займається програмами особистісного різноманіття та освіти молодих фахівців, має неймовірну сміливість і ясність бачення.
Не довіряйте інтуїції
Інтерв’юери витрачають перші хвилини (або навіть секунди) на те, щоб скласти враження про людину, а решта часу співбесіди — на те, щоб її підтвердити та зміцнити.
А якщо ви сподобалися кадровику, він знайде спосіб полюбити вас ще більше. Якщо йому не сподобалося ваше рукостискання чи вітальна посмішка, можна вважати, що співбесіда закінчена: вона вже не слухає розповіді про професійні успіхи, а шукає привід вам відмовити.
Самі собою співбесіди суб’єктивні. Вибирати кандидата на посаду, виходячи з особистих переваг, означає отримати кота в мішку.
У 1998 році Франк Шмідт та Джон Хантер опублікували метааналіз на основі результатів 85-річних досліджень, що показують, наскільки ефективно оцінки претендентів на вакансію можуть прогнозувати їхню результативність на новому місці. Дослідники дійшли висновку, що типові співбесіди практично не дають інформації, наскільки добре виявить кандидат на новій посаді (вони можуть обґрунтувати лише 14% продуктивності). Це трохи ефективніше, ніж перевірка рекомендацій та послужних списків (обґрунтовують 7% продуктивності) та відомостей про досвід роботи (3%).
Найкращий критерій, що дозволяє передбачити ефективність кандидата, – професійне тестування (29%). Як тест кандидати виконують невеликий обсяг роботи, подібний до того, чим доведеться займатися, а потім результати оцінюються.
Другий за ефективністю критерій прогнозування продуктивності – тестування загальної когнітивної здатності (26%). Кандидату дають тести, що передбачають вірні та невірні відповіді, аналогічні тесту на IQ. Загальна когнітивна здатність передбачає навчання, що забезпечує успішність у діяльності.
Як потрапити до Google
У Google завжди вважали, що потрібно наймати найкращих. Проте команда, яка складається з Гарі Каспарових, навряд чи зможе вирішувати масштабні завдання технологічної компанії.
У 2007 році Google вирішили скласти перелік ключових атрибутів, властивих успішним гуглерам. На той момент у компанії працювало 10 тисяч осіб. Крім інженерних навичок (для технічних фахівців) виявили чотири ознаки, за наявності яких кандидат приречений на успіх Google.
- Загальна когнітивна здатність. Це зрозуміло: в Google працюють розумні люди, які вміють вчитися і пристосовуватися до умов, що змінюються. Середній бал диплома не пов’язаний із загальною когнітивною здатністю.
- Лідерські здібності. Google шукає лідерів особливого типу – «спонтанних». У Google вважають, що в різних обставинах можуть бути потрібні різні навички, тому різні люди повинні ставати лідерами, коли саме їх сильні сторони затребувані. Вони роблять справу і потім повертаються до колишніх обов’язків. У Google негативно ставляться до лідерів, які занадто часто говорять “я” і надто переймаються тим, чого вони досягли.
- “Гуглість”. Люди, що вписуються в культуру Google, вміють веселитися, але при цьому мають смиренність (завзято вчаться і спокійно сприймають помилки), сумлінністю (в Google потрібні власники, а не виконавці), здатністю орієнтуватися в неоднозначних ситуаціях (робота в Google пов’язана з несподіванками) і цікавим життєвим досвідом
- Знання, необхідних виконання робочих обов’язків. Не надто важливо досконально знати роботу, яку потрібно виконувати на конкретній посаді. Людина, що підходить для Google, здатна визначити ситуацію, схожу на ту, в яку вона вже потрапляла, і прийняти правильне рішення.
Керуйте ефективністю співробітників
Демонструйте працівникам, що вас турбує не лише результативність компанії, а й їхня кар’єра та навчання.
Регулярно проводьте зі співробітниками розмови про професійний розвиток, нехай вони будуть безпечними (не звинувачуйте у невдачах і не вимагайте пояснень) та продуктивними (в результаті розмови має бути вироблено рішення). Починайте їх із запитання: «Що я можу зробити, щоб допомогти вам працювати успішніше?» Розмови про професійний розвиток викличуть менше бажання оборонятися, якщо ви проводитимете їх регулярно в процесі руху до мети.
Після закінчення етапу роботи обговорюйте, які цілі були поставлені, а яких досягнуто і як система заохочень прив’язана до робочих результатів.
Розмова має бути присвячена результатам, а чи не процесу їх отримання. Завдання можуть бути не виконані, виконані або перевиконані, і кожен із цих статусів тягне за собою різні винагороди або заохочення (або їх відсутність). Якщо ви регулярно розмовлятимете з співробітниками про ефективність, ці розмови не будуть неприємною несподіванкою, а співробітники на кожному етапі відчуватимуть вашу підтримку. Оцінюючи результативності співробітників не варто орієнтуватися лише з графік індивідуальної результативності, складений лінійним менеджером. Щоб стимулювати розвиток членів команди, просіть зворотний зв’язок у колег, наприклад у формі простого опитування або короткої онлайн-анкети. Для справедливої оцінки результативності попросіть менеджерів провести групове калібрування оцінок.
Зосередьтеся на двох полюсах — найкращих та найгірших співробітниках
Вивчайте найкращих співробітників «під мікроскопом» — то ви зрозумієте, які фахівці вам потрібні. Завдяки збігу обставин, вмінням та твердості характеру вони відкрили секрет успіху, який можна масштабувати на інших співробітників, нових і тих, хто вже працює, але не може похвалитися надрезультатами.
Щоб знайти справжніх зірок, намагайтеся максимально звузити вимоги до вакансії: шукайте не просто менеджера з продажу, а спеціаліста, який вміє продавати товар, максимально схожий на ваш, клієнтам певного рівня.
Використовуйте найкращих співробітників не лише як еталон, а й як вчителів. Нехай вони розкажуть новачкам, як діють, необов’язково у формальній обстановці, можна за чашкою кави. Можливість ділитися досвідом дасть імпульс та їхнього власного професійного зростання.
Спілкуючись із зірками, не забувайте і про відстаючих. Якщо ви правильно підходите до підбору співробітників, аутсайдери показують низькі результати не тому, що ліниві або ні на що не здатні, а тому, що ви поставили їх не на те місце. Допоможіть їм освоїти необхідні навички або знайти нове місце. Не виходить? Звільняйте! Ви робите добру справу — даєте їм шанс знайти своє місце, на якому вони не будуть серед найгірших.
Не забувайте висловлювати вдячність найкращим співробітникам публічно. Зауважте досягнення команд, підбадьорюючи тих, хто не досягнув висот ефективності, наголошуючи на тому, чому та чи інша невдача була корисною і чому їх навчила.
Будьте економні та щедрі одночасно
Турбота про співробітників найчастіше не вартує нам ні рубля. Наприклад, можна укласти договір з кафе про доставку обідів до офісу або організувати зустріч із цікавою людиною прямо в офісі.
Для організації традиційних щотижневих зустрічей «Слава богу, вже п’ятниця» з Ларрі Пейджем та Сергієм Бріном потрібні лише приміщення та мікрофон, щоб десятки тисяч гуглерів могли почути з перших вуст про новини компанії та поставити будь-які запитання засновникам Google.
Фінансова допомога теж важлива, але краще заощадити гроші на випадок, коли вони дійсно знадобляться вашим співробітникам: хтось захворіє або в когось народиться дитина. Так люди побачать, що ви піклуєтеся особисто про кожного і що, якщо в житті будь-якого співробітника настануть лихоліття, компанія їх підтримає, навіть якщо вона невелика.
Не платіть усім однаково
Найкращі співробітники коштують значно дорожче, ніж середнячки. Важливо, щоб вони про це знали. Навіть якщо у вас немає можливості платити їм у кілька разів більше, ви повинні забезпечити значно більшу оплату.
Білл Гейтс вважає, що «видатний токар коштує в кілька разів більше за середній; але талановитий інженер, що пише програмні коди, коштує в 10 тисяч разів більше, ніж звичайного програміста».
“Гравці другої ліги” не будуть раді, якщо ви підвищите зарплату лідерам. Проте ви можете чесно їм пояснити, чому їхній дохід нижчий і що вони можуть зробити, щоб змінити ситуацію.
Більшість великих технологічних компаній заохочують лише керівників — їх бонуси обчислюються мільйонами доларів, тоді як розмір премій пересічних співробітників прагне нуля.
У Google усі мають право на нагороду у вигляді акцій: будь-який співробітник на будь-якій посаді у будь-якій країні. Основний критерій, що визначає розмір винагороди, – результативність даної людини.
Багато компаній грішать тим, що платять співробітникам зарплату, порівнянну із середньою по ринку (плюс-мінус 20%). При цьому особистий внесок найкращих співробітників у спільну справу збільшується значно швидше, ніж їхня зарплата.
Велика консалтингова компанія може платити випускнику з MBA $100 тисяч на рік, а з клієнтів брати по $2 тисячі на день ($500 тисяч на рік), що приблизно вп’ятеро більше. На другий рік випускник зароблятиме $120–150 тисяч, а клієнти платитимуть уже $4 тисячі на день ($1 млн на рік), тобто у вісім разів більше. Надалі зарплата співробітника може не збільшуватись, якщо він не отримає підвищення на посаді.
Рік від року фахівець заробляє для компанії все більше грошей, але отримує менший відсоток.
Економіст Едвард Лазір зі Стенфордського університету стверджує, що людям на початку кар’єри недоплачують порівняно з їхнім внеском у спільну справу.
Найкращим працівникам не платять стільки, скільки ті насправді коштують. Якщо ви такий працівник, вам краще піти туди, де вас гідно оцінять.
Подавайте приклад
На нас впливає наше оточення, і ми також впливаємо на близьких. Про це важливо пам’ятати, щоб ви самі і ваша команда відчували себе щасливішими та працювали продуктивніше. Організуйте фізичний простір навколо себе так, щоб він стимулював прояви потрібної поведінки.
Бажаєте, щоб люди інтенсивніше взаємодіяли? Знесіть стіни кабінок.
Подумайте над тим, як ефективніше донести інформацію до робочих груп. Розкажіть про те, як допомагаєте місцевим благодійним організаціям, і, можливо, колеги також захочуть взяти участь у волонтерській діяльності. Подумайте про те, як можна забезпечити собі та співробітникам найкраще майбутнє. Спробуйте заощаджувати більше з кожної зарплати та розкажіть про результати колегам.
Гуглери стали відкладати лише на 3% більше, і в результаті їх пенсійні накопичення збільшилися в середньому на 262 тисячі доларів.
Менше бюрократії, більше довіри та свободи
У традиційних організаціях лідери (виключно із добрих спонукань) займаються мікроменеджментом і прагнуть зробити максимум роботи самостійно, не делегуючи. Компанії створюють грандіозні бюрократичні структури контролювати своїх працівників. Так вони демонструють, що людям довіряти не можна, навпаки, їх потрібно виховувати за допомогою численних правил, процедур, батогів та пряників. У Google є інший підхід. Тут панують довіра та вільний дух. Робоча атмосфера у вашій компанії також може стати позитивною, довірчою та проактивною, якщо ви створите власну культуру, що базується на свободі та довірі.
Зробіть роботу осмисленою
Робота займає третину нашого життя, тому логічно, якщо вона стане не просто засобом виживання, а чимось більшим. Зв’яжіть роботу з ідеєю чи цінністю.
Google організує інформацію у світовому масштабі, роблячи її доступною та корисною. Кожен, хто працює в компанії, стикається з цією місією, і неважливо, які його обов’язки та чи сприяють вони безпосередньо виконанню місії.
Місія приваблює людей до компанії, спонукає залишатися в ній, приймати на себе ризики та працювати на високому рівні.
Якщо ви нарізаєте рибу в ресторані – ви годуєте людей. Якщо ви сантехнік, ви покращуєте якість життя людей. Якщо ви працюєте на конвеєрі, продукція, яка з нього сходить, використовується людьми та приносить їм користь.
Що б ви не робили, це для когось важливе. І має бути важливим для вас. Якщо ви керівник, ви повинні допомогти людям зрозуміти цю важливість.
Почніть довіряти людям
Будьте відкриті та щирі зі своїми співробітниками, дайте їм право голосу у вирішенні робочих завдань. Почніть із малого. Для компанії з довгою історією авторитарного управління навіть ящик для пропозицій співробітників, які читатимуть та обговорюватимуть колеги та керівники, вже стане революційним перетворенням.
Нехай співробітники задають вам питання про те, чим продиктовані ваші рішення. І ви також ставте їм питання, які стосуються продуктивності та організації робочих процесів. Заохочуйте їх поводитися так, ніби вони господарі компанії. Нехай люди спробують покерувати та взяти на себе більше відповідальності.
Спробуйте дати співробітникам більше свободи та можливостей виявити ініціативу, ризик не такий вже й великий. Керівництво завжди може зняти скриньку для пропозицій, сказати людям, що їхні ідеї неактуальні, навіть усіх звільнити. Якщо побоюєтеся, що гра в демократію не принесе користі, скажіть людям, що кожна зміна перевірятиметься на працездатність протягом кількох місяців. Якщо спрацює, ви його запровадите. Ні означає ні. Співробітники оцінять навіть спробу.
Практикуйте відкритість та прозорість, незважаючи ні на що
У Google багато говорять про цінності. Щодня вони перевіряються на міцність, і це не дивно, бо у компанії працюють десятки тисяч людей. Тут не намагаються досягти досконалості, але роблять все, щоб зберегти вірність своїм цінностям та гідно відповідати на кинуті виклики. Прозорість – одна з базових цінностей Google.
Ласло пропрацював у компанії зовсім недовго, коли став свідком перевірки керівництва на прихильність до цінностей. Перша зустріч колективу «Слава богу, вже п’ятниця», на якій він був присутній, почалася з того, що віце-президент компанії Ерік Шмідт вийшов на сцену і показав зображення на екрані позаду нього. “Це копії Google Min, внутрішня розробка зразків апаратного забезпечення, його можна купити та отримати особисту версію пошукової системи Google в Intranet будь-якої компанії”, – пояснив Ерік. У залі сиділи сотні гуглерів, серед яких були новачки. «Ці копії один із співробітників виніс із компанії. Ми його знайшли та звільнили», — сказав Ерік. Він заявив, що довіряє співробітникам, тож не боїться показувати копії. Щороку в Google відбувається щонайменше один витік інформації. Проводиться розслідування і винуватця звільняють. І щоразу керівництво повідомляє всім співробітникам, чого саме торкнувся витік та які наслідки.
Коли десятки тисяч людей мають інформацію, витоки неминучі. Однак збитки від них менші, ніж користь від відкритості.
Цінуйте диваків
Диваки – двигун прогресу.
Одна група інженерів ніколи не пропускала зустрічі у п’ятницю. Вони сідали в першому ряду і завжди ставили довгі заплутані питання. Новачки зітхали і закочували очі. Але ветерани компанії уважно їх слухали, бо розуміли їхню цінність. Серед цих диваків був худорлявий брюнет. Його питання були особливо довгими. Часом вони звучали як чисте божевілля. Але саме цей інженер запитав про двофакторну аутентифікацію за кілька років до того, як ця ідея набула широкого поширення. Якось ця людина пішла на пенсію. Його місце на щотижневій зустрічі посів хтось інший. І Ерік Шмідт з жалем сказав: «Ми біднішаємо, тому що від нас ідуть диваки, які були з нами з перших днів».
Поводьтеся як власник
Навіть якщо не ви створили компанію, в якій працюєте, і займаєте нижчий щабель у робочій ієрархії, ви можете діяти як засновник і допомогти створити компанію, куди прагнутимуть талановиті люди.
Якщо ви рядовий член команди, зверніться до боса: Дайте мені шанс. Я хочу розібратися, в чому мета компанії, і вирішити, як її досягти».
Тільки від вас залежить, як ви взаємодіятимете з оточуючими, як організуєте робочий простір, виявите свої лідерські якості чи ні.
Ларрі та Сергій мріяли створити компанію, в якій самі хотіли б працювати. І ви можете зробити те саме.
Керуйте очікуваннями
Не намагайтеся міняти компанію поодинці. Спочатку повідомте співробітникам, що ви вирішили поекспериментувати з ідеями з цієї книги, дізнайтеся, що вони думають із цього приводу, і тільки після цього починайте діяти. Так співробітники будуть співучасниками процесу та підтримають вас, навіть якщо експеримент не вдасться.
10 найкращих думок
1. Принципи Google підвищують ефективність та залученість та роблять співробітників щасливими. Вони застосовні у будь-якій компанії.
2. Щоб створити команду мрії, можна найняти кращих із кращих або найняти середніх фахівців і спробувати перетворити їх на кращих. Перший спосіб ефективніший.
3. Не більше 10% кандидатів можуть стати відмінними працівниками , тому потрібно проводити більше співбесід.
4. Не варто намагатися якнайшвидше заповнити вакансію, важливо знайти тих, хто в чомусь вас перевершує.
5. Під час пошуку кандидата на посаду не варто покладатися на інтуїцію та керуватися результатами однієї співбесіди.
6. У вас є шанс потрапити на роботу в Google, якщо ви маєте лідерські якості, знання, необхідні для виконання професійних обов’язків, розвинену загальну когнітивну здатність і «гуглість».
7. Кращих співробітників потрібно уважно вивчати, використовувати як зразок і як вчителів. При цьому важливо не забувати про аутсайдерів: допомагати їм освоювати робочі обов’язки та знаходити для них місце, де вони зможуть проявити себе. Якщо нічого не допомагає, краще звільнити їх — так у них буде шанс знайти роботу до душі.
8. Компанія має дбати про співробітників. Це нескладно та недорого. Найчастіше прояви турботи не варті жодної копійки.
9. Найкращі співробітники повинні отримувати значно більше середняків.
10. Для підвищення ефективності важливо створити унікальну культуру компанії : цінувати диваків, мотивувати співробітників поводитися як власники, довіряти людям, розповідати їм про всі справи компанії та керувати їх очікуваннями.