Визначення стартапу: повна невизначеність
Стартап – підприємство, що пропонує принципово новий товар чи послугу. Ключове у визначенні стартапу — новизна, шлях у незвідане та пов’язані з цим ризики. У цьому сенсі стартапом може бути як маленька, щойно створена фірма, так і філія величезного давно існуючого підприємства.
Існує стереотип “стартапа в гаражі”. Однак компанія в гаражі – стартап, якщо створює небувалий гаджет, і не стартап, якщо пропонує ремонт машин.
Коли в ролі стартапу виступає підрозділ існуючої компанії, його бачення та стратегія радикально змінюються. Нова чи стара компанія, яка копіює існуючий бізнес, не є стартапом.
Необхідність виникнення стартапу та умови його існування — реальність, що змінюється, і високий рівень невизначеності. Якщо умови ринку не змінюються і немає потреби щось коригувати у системі, стартапи не виникають.
Основні ознаки стартапу — новизна як виробленого продукту, а й способів виробництва, принципів організації бізнесу, вибору цільової аудиторії, поширення інформації тощо.
Продукт стартапу – інновації. Інновації можуть бути різними — від наукових відкриттів та розвитку технологій до нових бізнес-моделей, ринків та цільових аудиторій. Продукт стартапу настільки новий, що багато факторів неможливо прорахувати заздалегідь: з якими проблемами зіткнеться компанія при виробництві, які вади продукту доведеться усувати, чи він сподобається клієнтам, чи не затьмарять стартап конкуренти.
Клейтон Крістенсен у «Дилемі інноватора» описав основну проблему: часто інновації зводяться до вдосконалення існуючих продуктів чи сервісу, тобто до «інновацій, що поліпшують».
Особливо важко створювати щось справді революційне у вже існуючій компанії, оскільки інновації за своєю природою революційні, виникають спонтанно і нецентралізовано, «знизу вгору»: їх не можна ввести наказом керівництва.
Не слід впадати в протилежну крайність і вважати, що стартап некерований. Шлях стартапа – це шлях проб і помилок, але це усвідомлені експерименти та помилки, на яких навчаються, а не суміш геніальних прозрінь і зроблених навмання кроків.
Хибна романтика стартапу («головне — вплутатися в бійку, а там пан чи зник») вводить в оману. Цей вкрай неекономний спосіб ставити експерименти найчастіше призводить до краху і псує репутацію стартапу як шляхів інновацій.
Ідея ощадливого стартапу: робити величезну кількість експериментів, не витрачаючи зайвих ресурсів — грошей та часу.
Якими мають бути експерименти в ощадливому стартапі:
- спрямованими (що ми хочемо дізнатися);
- диференційованими (виявляти проблеми);
- мати точні параметри оцінки успіху;
- супроводжуватись готовністю вчитися;
- мати постійний зворотний зв’язок, щоб у будь-який момент виправити стратегію.
Мінімальний робочий продукт
Оскільки стартап пропонує щось небачене в умовах високої невизначеності, його керівники не знають дуже багато чого про свій продукт і про клієнтів. Їм належить вчитися на ходу, з’ясовуючи, які елементи процесу та стратегії та які якості продукту виявляться ефективними, а які – ні.
Ощадливий стартап — суворий метод, який дозволяє вчитися методом спроб і помилок не хаотично, а оцінюючи успіх за певними параметрами.
Основне завдання ощадливого виробництва – створення цінності. Цінність – це певні, вимірні переваги для клієнта. Решта — витрати.
Традиційні завдання менеджменту головним чином спрямовані на стабільність – дотримання термінів, виконання бюджету. Але який сенс у продукті, нехай створеному вчасно та відповідно до бюджету, якщо він не потрібен клієнту?
Науковий метод «ощадливого стартапу»: систематично розбивати бізнес-план на елементи та кожен елемент тестувати. Кожен продукт, кожна опція, будь-який маркетинговий хід є експериментом, спрямованим на перевірку гіпотези та отримання обґрунтованих знань.
Експеримент — це не просто подивитися, що буде. Він починається з вироблення гіпотези, а потім гіпотеза перевіряється досвідченим шляхом.
Дві головні гіпотези – гіпотеза цінності та гіпотеза зростання. Гіпотеза цінності передбачає, що товар чи послуга залучать клієнтів. Гіпотеза зростання передбачає, як саме і з якою швидкістю поширюватиметься інформація про новий товар.
Часто гіпотези перевіряють за допомогою опитування, але ці дані не є цілком точними: людям важко об’єктивно оцінити свої наміри. Гіпотези перевіряються фактами: поведінкою клієнта.
В експерименті використовується мінімальний робочий продукт (MVP). Мінімальний робочий продукт — спрощена версія, що дозволяє якнайшвидше та з мінімальними витратами запустити цикл «створити — оцінити — навчитися».
Ця версія ще не має безліч опцій, які можуть знадобитися надалі, і відповідає не на всі питання, пов’язані з характеристиками продукту. Головне – перевірити гіпотези творців стартапу. Переконатись, що цей продукт цікавий клієнту.
Основна помилка підприємця: створити товар і потім перевіряти реакцію клієнтів. Але якщо продукт виявиться непотрібним, всі витрати підуть прахом.
Навіть якщо продукт виявиться успішним, всі опції, без яких можна обійтися при тестуванні, – марна трата не лише грошей, а й дорогоцінного часу. Цикл навчання слід зробити якнайкоротше.
Основний принцип мінімального працюючого продукту: відмовлятися від будь-яких ідей, які відкладають початок циклу навчання. Все, що можна, спрощуйте.
Експеримент із MVP вимагає сміливості. Багато компаній побоюються випускати не доведений до досконалості продукт, оскільки бояться:
- юридичних проблем, якщо клієнти висунуть претензії;
Зрозуміло, слід консультуватися з юристами, попереджати клієнтів про те, що вони обкатують продукт, подбати про його безпеку.
- конкурентів, які вкрадуть ідею та випередять із її втіленням;
Насправді “вкрасти ідею” дуже важко, особливо на тій стадії, коли ви ще тільки почали експериментувати з нею. Якщо ваша перевага полягає в секретності, краще і не братися за справу. Справжня конкурентна перевага полягає навіть не в тому, щоб першим вийти на ринок (хоча це суттєво), а в тому, щоб швидше за інших проходити цикли зворотного зв’язку, удосконалюючи продукт.
- зіпсувати репутацію бренду;
Якщо ви попередите клієнтів про можливі проблеми, то не зіпсуєте репутацію, а, навпаки, набудете слави відважного та підривного стартапу. Великі компанії з відомим ім’ям іноді створюють для цього окрему філію.
- підірвати моральний дух співробітників невдачею.
Концепція ощадливого стартапу – сотні та тисячі експериментів. Якби всі гіпотези були вірними і значна частина експериментів не призводила до невдач, навіщо проводити експерименти? Тоді справді був би кращим традиційний метод — довести товар до досконалості та запустити рекламу.
До експерименту слід ставитися саме як до експерименту та цінувати невдачу як можливість навчитися. Важливо заздалегідь вирішити, що невдача не змусить вас відмовитися від проекту, але спонукає переглянути елементи проекту, які себе не виправдають. Ощадливий стартап – точне поєднання наполегливості та гнучкості.
Якість продукту важлива рівно настільки, наскільки вона важлива для клієнта. Не можна нехтувати дисципліною і халтурити, тим більше — видавати бажане за дійсне (це й справді завдасть непоправної шкоди бренду). Слід також усувати дефекти, які завадять розвитку продукту або порушать цикл зворотного зв’язку. Але не потрібно прагнути на першому етапі до досконалості.
Багато ранніх послідовників, особливо у високотехнологічних областях, навіть вважають за краще мати справу з недосконалим продуктом: це дозволяє їм взяти участь у розробці та кастомізувати продукт з урахуванням своїх потреб.
Випробування мінімального робочого продукту проводиться насамперед у тому, щоб уточнити архетип клієнта.
Архетип клієнта
В основі гіпотез про цінність і зростання лежить важливе припущення: автор стартапа передбачає, що його продукт матиме попит. Такий стрибок віри вимагає великої відваги.
Основний фактор невизначеності для стартапу: ми ще не знаємо, хто наш клієнт і що є для нього цінністю. Насамперед потрібно з’ясувати саме це. Будь-які припущення щодо того, хто стане клієнтом і чому має сподобатися продукт, можуть виявитися помилковими. Ці припущення слід вважати гіпотезами та їх підтвердження збирати емпіричні дані від реальних користувачів.
Єдиний доказ: втілена у життя версія, куплена клієнтом.
Багато компаній замовляють “архетип клієнта” – портрет цільового клієнта. При створенні цього портрета використовуються багато методів, прийнятих на озброєння та бережливим стартапом, — розробка мінімального робочого продукту, індивідуальні спостереження, швидкий зворотний зв’язок. Але, на відміну від концепції ощадливого стартапу, такі розробки зазвичай доручаються зовнішньому агентству або спеціальному відділу компанії, на їх основі створюється єдина і остаточна пропозиція, і на цьому цикл зворотного зв’язку навчання, як правило, закінчується.
Архетип клієнта – це гіпотеза. Його потрібно уточнювати, одночасно покращуючи дизайн продукту: хороший дизайн – той, що впливає на поведінку клієнтів.
Експеримент із мінімальним робочим продуктом спрямований на уточнення архетипу клієнта та факторів, що впливають на поведінку клієнта , тому мінімальним робочим продуктом може бути не лише готова річ чи послуга, а й демоверсія чи індивідуальне обслуговування.
Щоб перевірити, чи буде зручний інтерфейс Dropbox, автори показали публіці ролик, що демонструє, як працює ця програма. Розробники Aardvark, перш ніж запустити програму, обслуговували клієнтів самі (імітуючи роботу програми).
Дуже важливо правильно вибрати перших користувачів, на кому пробується продукт, а ще важливіше розуміти, яку інформацію потрібно отримати в експерименті. Першим користувачем може бути одна людина, на якій перевіряється кастомізована форма продукту, і фокус-група, і широке коло інтернет-користувачів залежно від особливостей продукту. Головне – справжній зворотний зв’язок.
Не можна замінювати експеримент опитуванням. По-перше, люди не можуть точно судити про свої наміри, і якщо комусь «загалом подобається» продукт, це не означає, що він його купить, використовуватиме та рекомендуватиме. А по-друге, захоплений стартапер мимоволі підтасовує дані опитування та уточнює архетип клієнта «на свою користь».
Коли Ерік Ріс створював свій перший продукт, він запрошував клієнтів до офісу та просив протестувати продукт. Позитивний відгук вселяв надію на успіх, а негативний відгук стартапер пропускав повз вуха: якщо людині продукт не подобається, значить, він не входить до цільової аудиторії.
Проблема будь-якої компанії – орієнтація на невірні показники. Найчастіше успіх оцінюється за загальними показниками, досягнутими за підсумками року або маркетингової кампанії, — це спонукає використовувати звичайний арсенал засобів: знижки, рекламу тощо.
Такі «показники марнославства» не дають відповіді на головне питання: чому змінилася поведінка клієнтів? що саме змушує їх купувати? який прогноз зростання?
Експеримент спрямовано розуміння поведінки клієнтів. Замість збору загальних показників слід проводити когортний аналіз, враховуючи дані кожної групи споживачів. Щоб виявити конкретні чинники, які впливають поведінка клієнтів, використовується спліт-тестування: версії продукту одночасно пропонуються декільком групам клієнтів і виявляються розбіжності у поведінці контрольних груп. Головне – поставити питання до експерименту (що саме ми перевіряємо), а не вибудовувати причинно-наслідкові зв’язки заднім числом.
Метод обліку інновацій: чи здатний стартап зростати?
Експерименти будуть марною тратою часу, якщо результати не спонукають компанію змінити (іноді різко) свою стратегію.
Експеримент – основа кількісного методу обліку інновацій. Він запускає зворотний зв’язок «створити оцінити навчитися».
Планування експерименту відбувається у зворотному порядку: спочатку стартапер вирішує, чого треба навчитися, потім — що треба оцінити методом обліку інновацій, щоб отримати потрібні знання, і нарешті — яку версію створити експерименту.
Метод обліку інновацій — альтернативний традиційній системі плановий метод, що дозволяє оцінити успіхи компанії та підтвердити їх фактами.
У компанії Toyota, на принципи якої спирається ощадливий стартап, основне гасло — «гені генбуцу»: «йди і подивися сам», отримай знання з перших рук.
Навчання методом обліку інновацій складається із трьох етапів:
- Створення мінімального робочого продукту для експерименту.
- Оптимізація продукту – мікрозміни, після кожного з яких проводяться нові експерименти, спліт-тестування, когортний аналіз.
- Рішення: чи потрібний віраж.
Мінімальний робочий продукт дозволяє першому етапі визначити базові параметри моделі зростання: швидкість залучення клієнта, життєвий цикл продукту тощо.
Насамперед треба перевіряти ті початкові гіпотези, закладені в бізнес-план, пов’язані з найбільшим ризиком. Якщо не вдасться усунути перешкоди для життєздатного зростання, від усієї концепції стартапу потрібно вчасно відмовитись.
На другому етапі – оптимізація продукту – механізм зростання проходить налаштування. Будь-яка нова опція як у розробці продукту, так і в маркетингу, ціновій політиці і т. д. спрямована на зміцнення драйверів зростання.
Життєздатне зростання компанії забезпечують клієнти, які залучають нових клієнтів.
Основні джерела зростання:
- сарафанне радіо;
- привабливість модних продуктів, побачених у ранніх користувачів;
- реклама;
Слід розрізняти цілі реклами: спрямована вона на залучення нових чи утримання старих клієнтів.
- повторне звернення клієнтів.
Компанії намагаються стимулювати повторне звернення за допомогою підписки, знижок тощо. Але в деяких випадках повторне звернення небажане (наприклад, ремонт з гарантією) і слід зосередитись на показниках залучення нових клієнтів.
Потрібно визначити свій механізм зростання та показники, які для нього важливі.
- Липке зростання – утримання клієнтів. Якщо швидкість появи нових клієнтів перевищує коефіцієнт втрати, відбувається «накопичення клієнтів».
Для липкого зростання дуже важливі реклама і швидкість поширення інформації. Основне завдання зробити так, щоб клієнти частіше зверталися повторно: запропонувати знижки за лояльність, розсилати каталоги, додавати опції.
- Вірусне зростання — стрімке, «епідемічне» поширення інформації від клієнта до клієнта. Вірусний механізм зростання також можна перевіряти та оцінювати за кількісними параметрами. Основний параметр: скільки людина може в середньому навести за собою кожен клієнт. При вірусному механізмі зростання залучення нових клієнтів саме собою є цінністю для компанії, тому компанії нерідко воліють поширювати свій продукт безкоштовно, одержуючи непрямий дохід (найчастіше із сторонньої реклами).
Зразок вірусного зростання – соціальні мережі. Кожен користувач самим фактом користування залучає нових клієнтів. Предтеча соціальних мереж – мережевий маркетинг.
Прикладом знову ж таки служать соцмережі, сервери електронної пошти тощо.
- Сплачене зростання. Витрати на залучення нових клієнтів неминучі (не лише реклама, а й усі експерименти з новими опціями та оптимізацією якості). Питання лише у співвідношенні доходів від появи нових клієнтів та витрат на їхнє залучення.
Для оплаченого зростання важливий насамперед маркетинг, який можна ігнорувати за вірусного зростання.
Зростання відбувається не через удосконалення продукту, а завдяки ефективному та правильно обраному механізму зростання. Механізм зростання кожному етапі життя фірми може сповільнитися, його потрібно змінювати, і цього знову ж таки потрібен постійний цикл зворотний зв’язок.
Крутий віраж
Цінність наукового методу обліку інновацій у тому, що він максимально економить ресурси, дозволяє стежити за життєздатністю компанії та вчасно коригувати курс. На першому етапі в циклі зворотного зв’язку (“створити”) в експерименті з’ясовується привабливість продукту для клієнтів, на другому (“оцінити”) оптимізуються механізми зростання, а на заключному етапі (“навчитися”) робляться висновки – і віражі.
Віраж – маневр, при якому стартап спирається на те, чого вже навчився, і робить розворот. Види віражів:
- Віраж сегмент споживачів.
Від B2C – до В2В.
- Збільшення те, що вважалося опцією, стає основним продуктом.
Компанія Votizen замість соцмережі створила сервіс для спілкування із виборцями.
- Зменшення – окремий продукт входить опцією до загального функціоналу.
- Витіснення – другорядний продукт витісняє основний.
Такий віраж проробила мережу Potbelly Sandwich Shop, яка спочатку продавала бутерброди для залучення покупців до антикварного магазину.
- Віраж платформи – перехід від платформи до додатку та навпаки.
- Віраж потреби клієнта — один із найважливіших. Може виявитися важливіша потреба, ніж та, яку спрямований початковий продукт.
Віраж здійснюється не тільки стосовно продукту — можливий віраж бізнес-архітектури, механізму зростання, способу монетизації, каналу збуту і т. д. Віраж — структуровані зміни, спрямовані на перевірку чергової гіпотези про продукт компанії, її бізнес-модель та механізм зростання.
Життєздатність стартапу визначається тим, скільки віражів у нього в запасі , скільки разів він встигає внести до своєї стратегії принципові зміни. Чим швидше відбуваються віражі, тим довша «злітна смуга». Усі методи ощадливого стартапу спрямовані на подовження «злітної смуги».
Вчасно зробити віраж заважають:
- “показники марнославства” (компанія збирає загальні дані зростання і не бачить необхідності щось терміново змінювати);
- нечітка стратегія , непрописані показники (знову-таки невдача залишається непоміченою);
- страх (віраж – це відмова від початкової стратегії).
Основний спосіб подовжити «злітну смугу» без залучення додаткових грошових ресурсів та витрат часу — прискорити зворотний зв’язок , а для цього:
- максимально прискорити цикл «створити – оцінити – навчитися»;
- максимально спростити базовий продукт;
- перевіряти у кожному експерименті один елемент продукту чи бізнес-моделі;
- постійно аналізувати зібрані дані, зробити звітність доступною всім співробітників;
- вчасно здійснювати віраж.
“Точно вчасно”: японський метод економічного виробництва
Принципи ощадливого виробництва розроблено японською компанією Toyota.
- Замість дорогого спеціалізованого обладнання – прості верстати.
- Невеликі партії та невеликі запаси на великій кількості складів.
- Швидко переналаштовувати верстати та все виробництво.
Виробництво та постачання малими партіями здавалися контрінтуїтивними. Однак саме такий підхід забезпечує переваги і для компанії, і для клієнта:
- Малі партії постачаються частіше, і їх годі чекати.
Вам потрібна деталь певного кольору для автомобіля. Її оперативно доставляють із найближчого складу, центральний склад отримує замовлення на поповнення запасів, завод — на відвантаження цієї деталі. Якщо регулярно працює зворотний зв’язок та замовлення виконуються щодня, клієнту не доводиться чекати планових поставок за місяць.
- Не залишається прострочених та незатребуваних товарів.
Якщо товар у продуктовий магазин завозиться раз на добу, багато береться із запасом і стає наступного дня несвіжим.
- Для компанії перевага малих партій полягає у прискоренні зворотного зв’язку: швидше буде помічено недоліки.
Принцип «андон» на заводах Toyota: будь-який працівник може зупинити виробництво, якщо помітить якусь проблему.
Пропозиція однієї опції за іншою в спліт-тестуванні є таким самим методом малих партій. Спрацьовує імунна система:
- Невдалі зміни видаляються.
- Усі причетні до проблеми співробітники отримують повідомлення.
- Перш ніж діяти далі, проводиться розбір помилки та її причин.
Цей метод безперервного розгортання поступово використовують стартапи.
Метод п’яти «чому»
Цей метод розроблений Toyota і адаптований для стартапу – при розборі помилки слід шукати причини, а не винуватця.
- Чому трапився збій?
Виникло навантаження. Сталися неполадки на сервері.
- Чому виникла ця ситуація (технічна причина)?
Бракувало мастила. Підсистема працювала неправильно.
- Чому не було забезпечено правильної роботи (системної помилки)?
Насос погано працює. Оператор не знає, як діє підсистема.
- Чому припущена системна помилка?
Насос зношений. Працівника не було навчено.
- Чому існує можливість такої системної помилки (що переглянули)?
У насосі не передбачено прокладання. У цьому відділі не навчають працівників.
За допомогою п’яти «чому» можна дійти корінної причини проблеми — саме її і треба усунути. Цей метод служить регулятором швидкості: з одного боку, стартап повинен максимально прискорювати цикл «створити — оцінити — навчитися», з іншого — витрачати час на вирішення проблем, причому найбільше часу на вирішення проблем йде саме на початку життєвого циклу стартапу, коли особливо велика спокуса поспішити.
Як не витрачати на експерименти та вирішення проблем зайвий час
- Доручати експеримент крос-функціональній команді, яка здійснює його повністю, від початку до кінця, не запитуючи щохвилини дозвіл начальства.
- Відводити експерименту точно обумовлений час.
- Обмежити групу клієнтів, що охоплюється експериментом.
- Оцінювати кожен експеримент на основі єдиного звіту, що містить менше ніж 10 стандартизованих показників.
- Відслідковуватимемо реакцію споживачів: якщо клієнти будуть категорично проти нових версій, відразу ж припинятиме експеримент.
Облік інновацій — метод, що дозволяє крос-функціональним командам діяти самостійно, швидко та ефективно, набуваючи та застосовуючи засновані на фактах знання у постійному циклі зворотного зв’язку. На даний момент цей метод є основою для ощадливого стартапу, але не виключено, що в процесі навчання з’являться нові методи. Більше того, появи нових методів слід очікувати, адже суть ощадливого стартапу не в тому, щоб створити успішний бізнес, а в тому, щоб навчитися вчитися, швидко відокремлювати те, що добре працює, від малоефективного .
10 головних думок
1. Стартап – підприємство, що пропонує принципово новий товар чи послугу, що освоює нові процеси виробництва чи нові ринки. Стартап діє в умовах високої невизначеності, тому традиційні методи управління стосовно стартапу свідомо програшні.
2. Бережливий стартап виробляє величезну кількість експериментів з мінімальною витратою грошей та часу, зі швидким циклом зворотного зв’язку. Ощадливий — значить не «дешевий», а «нерозтратний».
3. Щоб уберегтися від марнотратства, потрібно проводити експеримент із мінімальним робочим продуктом , уникаючи зайвих витрат, підтримувати цикл зворотного зв’язку «створити — оцінити — навчитися», застосовувати метод оцінки інновацій — точний кількісний облік віддачі кожної інновації.
4. Мінімальний робочий продукт використовується у базовому експерименті, всі опції додаються після того, як потенційні клієнти виявлять реальний інтерес до мінімального робочого продукту.
5. Метод оцінки інновацій спрямовано прискорення зворотний зв’язок «створити — оцінити — навчитися». Він передбачає три етапи навчання:
- Створення мінімального робочого продукту перших експериментів.
- Численні мікрооптимізації з подальшим спліт-тестуванням.
- Часту перевірку досягнутих параметрів та відповідну корекцію курсу.
6. На етапі створення мінімального робочого продукту уточнюється архетип клієнта та фактори, що впливають на його поведінку. У експерименті слід орієнтуватися реальні показники поведінки клієнта, а чи не на опитування про наміри.
7. На етапі оптимізації перевіряються механізми зростання. На етапі коригування курсу приймається рішення про необхідність віражу.
8. Дотримуючись правил ощадливого виробництва Toyota, стартап працює з невеликими партіями та мінімальним набором опцій , прагнучи все робити «точно вчасно».
9. Хоча для стартапу надзвичайно важлива швидкість циклів зворотного зв’язку, не менш важливо зупинятися та продумувати причини кожної невдачі, застосовуючи метод п’яти «чому».
10. Ці принципи можуть застосовуватися не тільки у бізнесі, а й у приватно-державному партнерстві, у політиці, у школі.