Вступ
Коли на підприємство Toyota приходять екскурсійні групи, захоплені відвідувачі бачать злагоджено працюючий механізм. Вони спостерігають за позитивно налаштованими співробітниками, яких не втомлює і не пригнічує навіть монотонна робота. Бачать конструктивних бригадирів, які завжди готові допомогти, але не обмежують особисту відповідальність підлеглих. Бачать охайні, безпечні та добре організовані місця. І здається, що так може і має бути на кожному виробництві, варто лише докласти небагато зусиль та випустити відповідний наказ. Насправді зовнішні прояви — лише вершина айсберга, в основі якого знаходиться копітка робота зі створення особливої корпоративної системи, побудованої на повазі до людей та праці.
Книжка «Корпоративна культура Toyota. Уроки для інших компаній» пропонує ознайомитися з основними цінностями корпоративної системи Toyota: дбайливе ставлення до людських ресурсів, постійне вдосконалення, увага до результату та процесу, прагнення розібратися у сутності проблем. Книга аналізує процеси, які призводять до формування та підтримки цих цінностей, вчить наймати людей на все життя, вибудовувати правильні комунікації, розповідає про те, наскільки важливо вчити співробітників самих розпізнавати та вирішувати проблеми на початковому етапі, а не «гасити» пожежі, що постійно виникають. ».
Автори книги Корпоративна культура Toyota. Уроки для інших компаній» не тільки пояснюють головні постулати та важливі процеси корпоративної системи Toyota, а й розповідають про те, як їх адаптувати до інших компаній. Як західній людині, яка звикла до культу індивідуалізму, зрозуміти та прийняти командні цінності Toyota, витоки яких лежать у японській культурі? Наскільки поступово треба рухатись і в якому напрямку? Як обережно необхідно змінювати підвалини та переглядати цінності? Книга порушує ці питання та дає на них делікатні відповіді, у тому числі на прикладі американських підприємств Toyota.
Кожен керівник, прочитавши цю книгу, зробить висновки, наскільки особисто йому близька система управління Toyota. Але немає сумнівів у тому, що ця знаменита корпорація збагатила світ новою гуманною та ефективною культурою ведення бізнесу.
Глава 1. Основне про культуру Toyota
Що таке культура Toyota?
Головне, що треба знати про корпоративну систему Toyota: у центрі її уваги завжди знаходяться люди . З моменту появи компанія вважала головною умовою успіху інвестиції у персонал. Система будувалася і продовжує будуватися на повазі до своїх співробітників та постійного вдосконалення . У компанії та її працівників формуються спільні цінності, причетність та впевненість у тому, що вони працюють на загальний успіх.
Яскравим прикладом того, як працює культура Toyota, стала поведінка компанії під час кризи кінця 40-х років минулого століття. Незважаючи на те, що економіка перебувала в депресії, продаж впав і банки закликали до масових звільнень, компанія продовжувала думати про людей. Керівник компанії сам пішов у відставку і запропонував звільнитися тим, хто хоче це зробити добровільно, скоротивши кількість робітників у ненасильницький спосіб. Потім було вирішено створювати резервні грошові фонди у разі кризових ситуацій, і навіть обережніше підходити найму штатних співробітників, розпочавши політику залучення тимчасових працівників. Toyota вирішила ніколи не доводити ситуацію до необхідності звільняти співробітників, і дотримується цього постулату до сьогодні.
На яких засадах будується філософія Toyota?
Виклик
Toyota постійно ставить собі і своїм співробітникам нові цілі, що надихають, і креативно підходить до вирішення будь-яких проблем. Засновник компанії Тайіті Оно навчав ніколи не задовольнятися менш як 100-відсотковим досягненням мети.
Кайдзен (удосконалення)
Постійний розвиток та покращення всіх процесів.
Генті генбуцу
Якнайшвидше знайти джерело виникнення проблеми, дійти до суті будь-якого питання, відмова від формального підходу до справи.
Повага
Створення атмосфери взаємної довіри та поваги.
Командна праця
Toyota велику увагу приділяє колективній роботі в групах, максимально заохочуючи індивідуальний розвиток кожного співробітника.
Дотримання стандартів
Стандартні операції є на всіх рівнях, для будь-якого співробітника та кожного процесу. Проблемою є будь-яке відхилення від стандартної операції, тоді використовуються навички вирішення проблем, щоб повернути процес назад у рамки стандарту. Стандарти постійно вдосконалюються на кшталт «кайдзен» Toyota і, коли є найкращий спосіб, листуються. У Toyota впевнені, що стандарт не обмежує творчість, а дозволяє розвивати її, звільняючи мозок від роздумів у рамках виконання рутинних процесів.
ощадливе виробництво
Корпоративну систему Toyota іноді характеризують як “ощадливе виробництво”. Але це термін лише частково відбиває ємну культуру японської корпорації. Налагодивши роботу зі зниження витрат та підвищення якості, ви лише частково наблизитесь до моделі ведення бізнесу Toyota. Це лише цегла у великій будівлі!
2. Потік створення цінності працівників
Співробітники Toyota зростають через ефективне вирішення виявлених проблем. Навчання є найважливішим елементом системи управління персоналом: реалізується всіх рівнях ієрархії, заохочується оволодіння новими навичками і готовність вирішувати складніші завдання.
Можна виділити чотири важливі етапи формування пріоритету цінності співробітників.
Етап 1. Залучення. Toyota наймає співробітників на все життя, тому процес залучення працівників має особливу важливість для компанії. Відповідає цей процес відділ персоналу, якому необхідно забезпечувати компанії оптимальну кількість професійних співробітників у потрібний час. В даному випадку ефективно працюють базові принципи Toyota: «вчасно», «у необхідній кількості», «доставка у правильне місце та у правильний час».
Існує налагоджений процес розміщення вакансій, тестування кандидатів, оцінювання їхньої кваліфікації на підставі майбутньої відповідальності. Це так звана «воронка», коли з великої кількості кандидатів вибираються не всі, хто відповідає духу та цінностям Toyota.
Кандидати проходять письмові тести, які оцінюють їхні навички за різними критеріями, у тому числі психомоторність, відкритість нового, навички колективної роботи. Виконують тести, які визначають рівень професійних навичок. Резюме та рекомендації ретельно перевіряються, потім кандидати проходять випробувальний термін на робочому місці.
Соціалізації та навчання нових працівників приділяється велика увага, вони починаються ще у процесі підбору співробітників. І надалі співробітнику чітко позначаються його обов’язки, складається графік навчання нових навичок, вимог і процедур компанії. Система підбору співробітників постійно контролюється і продовжує вдосконалюватись, як і будь-який процес у компанії.
При наборі співробітників на підприємство Toyota у США було отримано понад 100 тисяч резюме, з них спочатку було відібрано 25 тисяч осіб, а роботу отримали 3 тисячі. Так працює «воронка» вакансій Toyota.
Етап 2. Розвиток. Кажуть, що Toyota готує своїх співробітників так само ретельно, як хірургів вчать оперувати. Для новачків все починається з п’ятиденного періоду введення у курс справи, який розписано за хвилинами. Він включає фізичну підготовку до роботи (виконання вправ, що готують до майбутнього навантаження), знайомство з філософією та політикою компанії, безпосереднє навчання операцій на виробництві. Частина занять відбувається у аудиторіях, проте акцент робиться навчання на робочому місці. Для всіх етапів навчання є стандарти.
Наприклад, виробничий інструктаж на роботі включає такі кроки:
• Підготовка включає вивчення докладної робочої інструкції (документа на 1–2 сторінках), яка пояснює основні етапи, ключові моменти та обґрунтування. У рамках підготовки співробітник також розповідає, що він прочитав та засвоїв з інструкції.
• Демонстрація проводиться три рази із роз’ясненням.
• Потім робітник пробно виконує операцію чотири рази, спочатку мовчки, потім обґрунтовуючи кожен крок.
• Потім він продовжує виконувати операції спочатку у присутності викладача, потім абсолютно самостійно під періодичним контролем та зі зниженням рівня підтримки.
Розвиток співробітників триває безперервно і на всіх рівнях — від генерального директора компанії до пересічного робітника. Важливим інструментом такого розвитку, який допомагає співробітникам бачити компанію широко, розуміти системність проблем та їх рішень, є ротація — періодичне переміщення на інші посади та інші відділи. Наприклад, начальник відділу складання може бути направлений у відділ кадрів. Ротація поширюється і на вищу ланку, віце-президенти часто змінюють напрямок та місце своєї діяльності. Віце-президент за якістю завтра може отримати посаду віце-президента з виробництва чи навпаки.
Етап 3. Включення у процес. У Toyota уміють вирішувати проблеми. Кожен працівник, виконавець чи керівник, уважно спостерігає за довіреними йому чи їй операціями, шукає можливі проблеми, стежить за відхиленням від стандартів та пропонує способи покращення операцій . Ці покращення фіксуються у нових стандартах. Пропозиції щодо покращення приймаються керівником, який дає добро на реалізацію пілотного проекту щодо покращення. Існують і стандартизовані методи вирішення проблем, яким навчають працівників.
Основні кроки методу: виявити проблему, розбити її на частини, виявити причини, розробити методи розв’язання, проконтролювати застосування методів та результати, створити нові стандарти. Важливі як малі, і великі поліпшення, велика кількість малих поліпшень вважається важливіше, ніж одне велике. Сам процес удосконалення вважається не менш важливим, ніж його кінцеві результати.
Гасити пожежі – це не метод Toyota! Наприклад, у Toyota готові зупинити лінію та досконало розібратися в причині збою, а не шукати тимчасового рішення.
При запусках нових моделей або в інших великих проектах від кожної бригади виділяється людина, яка приєднається до пілотної групи запуску проекту. Так виховується причетність.
Завдяки цьому підходу, наприклад, запуск Toyota Camry у 2006 році та перехід на виробництво цієї нової моделі зайняв лише три години.
Етап 4. Натхнення та відданість. Найвищий пріоритет Toyota – відданість співробітників цінностям компанії та прагнення до вдосконалення. Ставлячи працівникам складні завдання, компанія сприяє їхньому особистісному зростанню. У свою чергу, Toyota сприймає себе як соціальний інститут, беручи активну участь у житті своїх працівників та суспільства. Її мета — взаємне благополуччя на тривалий термін, тому діяльність Toyota спрямована не лише всередину себе, на власний прибуток, а й назовні — на охорону навколишнього середовища, благодійність, допомогу співробітникам та їхнім родинам. Компанія опікується працівниками, допомагаючи їм у пошуку житла, надаючи безвідсоткові позики, забезпечуючи соціальні виплати. Люди цінують повагу та гарне ставлення до себе, зберігаючи відданість Toyota та поділяючи її ідеали.
3. Процеси виховання співробітників на кшталт Toyota
Командна праця
Робочі групи та бригади – базові організаційні осередки Toyota. Вони створюються, існують та взаємодіють на всіх рівнях та у всіх сегментах компанії. Стандартна кількість осіб у команді – 5–7. Вони підпорядковані бригадирам, які контролюють стандарти, організують і направляють команду. У бригаді розподілені обов’язки, але за особливих обставин можуть гнучко перерозподілятися відповідно до встановленими протоколами. Співробітників цілеспрямовано навчають роботі в команді, щоб взаємодія була ефективною. Існують тимчасові групи , що створюються для вирішення певних проблем та під окремі проекти, такі як гуртки якості або пілотні групи. Компанія вважає важливими та неформальні групи , наприклад, групи за інтересами.
Розроблено процеси та стандарти організації командної роботи та взаємодії команд. Здоровий дух змагань між групами вітається, але Toyota закликає пам’ятати, що всі працюють на одну мету — тому важливо ділитися один з одним новими методиками та досягненнями. Соціальні відмінності між керівництвом та рядовими співробітниками намагаються мінімізувати. Робота в групах дозволяє підтримувати плоску організаційну структуру компанії, побудовану на горизонтальних зв’язках , що забезпечує швидке прийняття рішень та оперативне розповсюдження інформації.
Організація робочого місця
Чистота та порядок – базові цінності Toyota. У компанії існують перевірені часом і стандарти робочого місця співробітників, що постійно вдосконалюються. Вони включають підтримку місця в акуратному та функціональному стані, правильне освітлення, ергономічність (кожна операція повинна відповідати фізіологічним можливостям людини, вона повинна знаходитися в правильній позі, не напружувати зайве тіло тощо), оптимальну температуру (від +18 до +26) градусів), психологічну (скорочення стресу на роботі) та фізичну безпеку.
Безпека – це найважливіший пріоритет Toyota, оскільки робота на заводі може бути пов’язана з серйозними травмами, стандарти безпеки дотримуються неухильно, постійно проводяться п’ятихвилинки безпеки, часті інструктажі, здійснюється раннє виявлення прихованих проблем, які можуть надалі загрожувати безпеці працівників. Для цього працівника просять повідомляти про перші ж симптоми больових відчуттів, що виникають у процесі роботи, після чого операція, яку він виконує, уважно перевіряється на безпеку. Мета – повна відсутність травм та професійних проблем зі здоров’ям у працівників.
Комунікації
Вибудовування ефективних комунікацій – досить складний процес, без якого немислима довіра, що є основою системи Toyota. У компанії комунікації розглядають із трьох основних сторін: формальні комунікації (між співробітниками, між керівництвом та співробітниками), неформальні комунікації та діяльність відділу з управління персоналом.
У рамках формальних комунікацій компанія завжди максимально чесна зі своїми працівниками, ніколи не прикрашає дійсність та об’єктивно малює картину, попереджаючи заздалегідь про можливі кризи та економічні спади. Поширена практика п’ятихвилинних щоденних нарад, де повідомляються новини компанії, колеги обмінюються коментарями. Проведення нарад навчають на тренінгах. Головні правила нарад: пунктуальність, підготовка, чіткий розподіл ролей та відповідальності, продовження обговорень поза нарадою, концентрація на важливому. Переважає практика «стоячих нарад» — вони проходять швидше і дозволяють переміщатися вивчення візуальної інформації.
Про візуальні методи комунікації необхідно сказати окремо, вони дуже поширені у Toyota і дозволяють стежити за відхиленнями від стандартів. Так, над кожним приладом розміщено візуальний стандарт його роботи (наприклад, межі допустимих значень), з яким працівник може звірятись у процесі. Ключовою формою візуальної комунікації є звіт А3 — на одному аркуші паперу відповідного формату (А3) відображається інформація, яка надалі надається колегам для оцінки та дружньої критики.
Важлива ланка в комунікаціях – відділ управління персоналом . У компанії створюється така атмосфера, в якій працівникам простіше висловлювати свої міркування та доносити їх до керівництва, у чому активно бере участь відділ. Існують гарячі лінії, повідомлення на які фіксує цей підрозділ та залучає до вирішення питань керівництво чи відповідні відділи. Відділ з управління персоналом оцінює рівень довіри працівників до керівництва, досліджує думку та актуальні цінності працівників.
Неформальне спілкування заохочується й у робоче, й у неробочий час. Практикуються пікніки разом із сім’ями, спортивні заходи, керівництво запрошує співробітників у гості.
Щоб уникнути неповажного ставлення до жінок (що ще мало місце в заводській культурі Америки 20 років тому), на заводі Toyota у Джорджтауні (США) працівникам пропонували думати, діяти і говорити так, ніби поряд працює їхня мати або дочка. Таке взаємини між співробітниками Toyota вважається зразковим.
Лідерство
У культурі Toyota лідерство позиціонується як служіння компанії, її людям та цінностям. Тому лідери — це не ті, хто владує, а ті, хто демонструє своїм прикладом і поширює принципи філософії Toyota (виклик, кайдзен, генті генбуцу, повагу та командну роботу). Лідерів Toyota виховує у своєму колективі, відповідно до духу компанії, за допомогою ротації, поступового розвитку та глибинного розуміння процесів. Вони проходять і спеціальне навчання для покращення навичок міжособистісної комунікації. Лідерів з боку приваблюють дуже рідко, і в цьому випадку шукаються люди, яким близькі цінності Toyota. Справжній лідер Toyota поважає свою команду та довіряє їй, не боїться передавати повноваження та дозволяти співробітникам самим шукати ресурси для вирішення проблем.
4. Організаційні процеси, що сприяють професійному зростанню
Toyota прагне бути роботодавцем на все життя
У багатьох країнах та у багатьох компаніях співробітники вважаються відновлюваним ресурсом, відносини з якими регулюється та стримується лише профспілкою та громадською думкою. Toyota ж наймає людей на все життя, всіма силами дбає про те, щоб зберегти робочі місця та уникнути звільнень. Співробітники – справжній актив компанії. Щоб зберегти цей актив, Toyota не втрачає пильності як в умовах спаду, так і в умовах зростання економіки, розробляючи план і прогнозуючи ситуацію на довгостроковий та короткостроковий період. Планування здійснюється й у межах підприємств, й у міжнародному масштабі. Співробітники поінформовані у тому, що робити, коли виробництво перебуває у періоді спаду.
Щоб уникнути звільнень, кадрова політика налаштована гнучко, практикується залучення тимчасових працівників на посади для початківців (щоб під час економічних спадів не звільняти постійних співробітників), освоєння суміжних професій (щоб полегшити ротацію та переміщення у разі потреби), особливу систему понаднормових (двохсмугових) не тризмінна робота, що дозволяє створити проміжний резерв часу для понаднормових), гнучкий графік обідів та перерв.
Політика справедливості та винагороди
Традиційно вважається, що співвідношення вкладу та винагороди у працівників має бути приблизно однаковим. Тобто, якщо один працівник робить для компанії більше, ніж інший, то і його винагорода має бути більшою. Це типово західний підхід, у якому все заздалегідь прописано у договорах та індивідуалізовано. У японській культурі всі працюють на спільну справу і ніхто не чекає на швидкі нагороди. Це скоріше довірчий (спрямований на спільне зростання), ніж товарно-грошовий підхід (де кожна сторона хоче щось виграти за рахунок іншої). Звичайно, нагороди бувають, але досить невеликі, і в переважній більшості випадків вся команда заохочується однаково, зате працівник має стабільність, повагу, хорошу зарплату, хорошу допомогу та соцпакет, гідну пенсію, безпеку та захищеність . Як показує практика, відносини, побудовані на довірі, надійніші, ніж відносини, побудовані на матеріальній вигоді (тим більше що неможливо платити бонус щоразу, коли людина робить правильно). Але довірчі відносини складніше вибудовувати та складніше підтримувати. Компаніям, які впроваджують у себе культуру Toyota, рекомендується змінювати систему винагород повільно, акуратно та послідовно, постійно коригуючи дії у процесі змін.
У японській культурі прийнято хвалити у виконанні прямих обов’язків. На 100 відсотків виконувати роботу – це ваш обов’язок. У компаніях Toyota, розташованих у США та інших західних країнах, з огляду на місцевий менталітет, намагаються заохочувати трохи частіше, але при цьому більше фокусуються на командних досягненнях. Визнання та нагороди отримує не окрема людина, а вся команда. Крім того, оцінюється не лише результат, а й процес, лояльність співробітників до компанії. Коли керівник оцінює співробітника, спілкування відбувається у формі розмови та складання плану розвитку, тобто робиться акцент на майбутньому, а не на сьогоденні, на розвитку людини, а не на фіксації її недоліків.
Основна відповідальність за визначення критеріїв оцінювання працівників, їх підвищення, навчання, заохочення лягає на відділ по роботі з персоналом, який у Toyota відіграє більш важливу роль, ніж в інших компаніях. Тому «персональники» активно взаємодіють із працівниками на місцях, їхній офіс знаходиться ближче до робочих місць, щоб було зручно спілкуватися з людьми. Відділ персоналу прислухається до думки працівників (у тому числі за допомогою опитувань), захищає їхні інтереси та перебуває на їхньому боці.
Коли на виробництві Toyota у США виникла серйозна проблема взаємовідносин між співробітниками, перше, що піддали аналізу – роботу відділу персоналу. В результаті виявились наступні моменти, що заважають його якісній роботі: відділ HR розташовувався далеко від виробництва, був зациклений на адміністративних питаннях, а не на поточних проблемах співробітників, працівники неохоче ділилися з ним своїми проблемами, сприймаючи їх як чужинців (ми проти них »). В результаті робота відділу персоналу була переосмислена та перебудована. У тому числі були створені міні-команди HR на кожному виробництві, були переглянуті функції, введені «адвокати співробітників» (захищаючі їх інтереси) та «агенти змін» (керуючі процесами змін), було введено «прозорий» комп’ютерний облік, коли кожен співробітник міг самостійно подивитися на терміналах свої дані (пільги, компенсації та інше).
Неспішне кар’єрне зростання
Цей аспект по-різному сприймається у східній та західній культурі. У США, де на підвищення чекають кожні два роки, непросто адаптувалася концепція повільного підвищення Toyota, де вважається нормальним працювати на одній посаді 5–10 років. У Toyota часто буває, що молодий інженер лише через 5 років одержує керівну посаду з єдиним підлеглим. Зате така система дозволяє набратися досвіду і глибоко зрозуміти всі процеси — у Toyota це називається співробітники типу «Т», де вертикальна паличка — початкове зростання навичок, а горизонтальна — широкий досвід, що отримується далі по всій організації компанії.
Корегуюча дія
Якщо співробітник робить помилку, це сприймається як відхилення від стандарту, що потребує корекції. Помилки не караються, а вивчаються їх причини, і акцент робиться на вирішення проблем та навчання, націлене на уникнення проблем надалі . Неприпустимий перехід на особистості, оцінюється не індивід, а конкретні моменти поведінки та ситуації.
Наприклад, якщо співробітник спізнюється працювати, це сприймається як відхилення від стандарту. З’ясовується причина, що керівник ставить не менше п’яти питань, щоб глибше розібратися (Ти спізнився? Чому спізнився? Чому не задзвонив будильник? Чому він зламався? Що можна зробити, щоб це більше не повторилося?). Особистість суворо відокремлюється від проблеми. Далі, якщо за 12 місяців буде ще 4 порушення, складається письмове нагадування. Наступний крок, якщо запізнення не припиняються — дисциплінарні збори. Потім дається відгул ухвалення співробітником рішення про продовження роботи, відповідної стандартам. І тільки потім слідує звільнення.
Планування та хосін канрі
«Хосин канрі» у перекладі з японської означає процес управління засобами та напрямом руху. Це система планування на тривалий та середньостроковий відрізок часу, що співвідноситься з основними цінностями, пріоритетами, цілями, політикою, стандартами та філософією компанії Toyota. Планування здійснюється як у більш традиційному для західної культури напрямку зверху вниз, так і по горизонталі, і в напрямку знизу вгору за допомогою налагоджених схем комунікації та координації.
Відмінність від традиційної системи планування у тому, що однакову увагу спрямовано результати і процеси , що здійснення плану йде з допомогою залучення і відповідальності співробітників. В основі хосін канрі є такі етапи: розуміння місії компанії, визначення мети, розподіл пріоритетів, планування на рівні груп і робочих місць з розумінням відповідальності кожного, необхідна корекція з урахуванням існуючих стандартів, стандартизація нових процесів.
Хосін визначає, що потрібно робити, і створює загальне розуміння того, як це робити. Для реалізації та підтримки системи хосін канрі в Toyota існує система розвитку управління цехом , яка вже детальніше розписує процес, визначає вимірні цілі наступного рівня, координує глобальні та локальні цілі та процеси, формує зворотний зв’язок про конкретні результати, навчає лідерів груп управлінню та плануванню, розвиває членів бригад. Система розвитку управління цехом активно використовує у роботі візуальні уявлення, що демонструють керівництву та членам бригад ключові показники ефективності та результати.
Незважаючи на те, що планування хосін канрі ефективніше за традиційне, не рекомендується різко вводити його в компаніях, які бажають практикувати культуру Toyota. Хосін канрі принесе успіх лише за наявності інших сформованих основ та налагоджених процесів системи Toyota (вміння співробітниками виявляти та вирішувати проблеми, злагоджена командна робота, висока свідомість, безпека та інше). Якщо цього ще немає, то розумніше поки що практикувати традиційний для західних компаній метод планування зверху донизу.
5. Адаптація культури Toyоta в інших компаніях та на західному ґрунті
Експансія Toyota на захід
Коріння системи Toyota сягає глибоко в японську культуру, що передбачає сімейність, колективізм, орієнтацію на процес, уміння пристосовуватися до навколишнього середовища та роботу на загальну перспективу. Західна філософія, особливо американська, будується на протилежних засадах — індивідуалізм, прагнення швидких результатів, спроб впливати на довкілля, формалізмі.
Як адаптувати культуру Toyota в інших країнах, не відмовляючись від її базових концепцій? Без труднощів не обійтися, але Toyota при експансії на захід не йде на компроміси по відношенню до основних елементів своєї культури. Однак, щоб не було відторгнення, вона виявляє терпіння та впроваджує їх поступово, даючи можливість людям глибоко усвідомити пропоновані їм цінності.
При відкритті заводу Toyota в американському Джорджтауні процес адаптації зайняв майже 15 років. І тому ретельно вивчалася місцева культура, застосовувалася спеціальна система навчання, наставництво, використовувалася послідовна політика керівництва.
Використання принципів культури Toyota іншими компаніями
Поверхневого наслідування культури Toyota краще уникати – воно може бути навіть шкідливим для успіху компанії. Якщо західна компанія вирішує самостійно впроваджувати культуру Toyota на своєму виробництві, треба робити це в природному ритмі і дуже послідовно, а не висмикувати з неї окремі фрагменти поза контекстом місцевих реалій . Необхідно приділяти більше уваги людським ресурсам та глибокому розвитку потенціалу своїх працівників. Керівництво спочатку має глибоко перейнятися цінностями та методами Toyota, а потім викладати їх підлеглим через наставництво — переважно на робочих місцях, а не на лекціях та семінарах. Якщо компанія націлена на швидкі та короткострокові результати, якщо вона готова оцінювати виключно рентабельність, а не розвиток, якщо не планує серйозно працювати над зміною своєї культури, вона обов’язково зайде у глухий кут при спробах адаптації культури Toyota.
Немає другої компанії Toyota, яка повністю перейняла її дух, але є компанії, які намагаються вчитися у Toyota, досягли успіху на цьому шляху і не планують зупинятися. Що роблять ці компанії?
• Вони розуміють свої сильні сторони і спираються на них, аналізують свою культуру та беруть із неї краще.
• Терплячі і готові рухатися вперед невеликими кроками, не чекають миттєвої віддачі.
• Вони переосмислюють цінності. За допомогою опитувань складають реальну картину поточного стану компанії та цінностей працівників. • Вони знаходять баланс між впровадженням нової культури на місцях та в компанії в цілому.
• Готові постійно коригувати плани та розбивають їх на реально здійснені відрізки. • Поступово розвивають своїх співробітників, вкладаються в них, продовжують безперервне навчання на всіх рівнях та на робочих місцях, вибудовують прозорі комунікації через системи управління персоналом, впроваджують систему наставництва, підвищують відповідальність працівників та не бояться делегувати їм повноваження. • Забезпечують відповідну інфраструктуру для змін та розвитку.
• Керівний склад у таких компаніях завжди готовий до самоаналізу та активно взаємодіє з працівниками як у робочий, так і у позаурочний час.
І найважливіше — подібні зміни мають системний характер, мають базуватися на реальній готовності керівництва змінюватися, вимагають серйозного і глибокого, а не формального відношення, принципи не можуть стосуватися лише одного підрозділу або одного рівня ієрархії.
Висновок
У культурі Toyota працюють на загальний успіх, добробут співробітників сприяє зростанню компанії. Філософія Toyota базується на принципах: виклик – нові надихаючі цілі та творче вирішення проблем, кайдзен – постійне вдосконалення всіх процесів, генти генбуцу – швидке виявлення джерела проблеми, повага – створення атмосфери взаємної довіри, командна робота . У культурі Toyota важливим є дотримання стандартів, швидке виправлення відхилення від них та їх удосконалення.
Співробітники Toyota – це основний актив компанії. Процес створення їхньої цінності складається з 4 етапів.
Етап 1. Залучення. Toyota наймає співробітників на все життя. За це відповідає відділ персоналу, який забезпечує оптимальну кількість необхідних фахівців. Існує налагоджений процес розміщення вакансій та тестування кандидатів.
Етап 2. Розвиток. Навчання на робочому місці та на всіх рівнях — від директора до робітника. Важливим інструментом розвитку є ротація співробітників у рамках компанії.
Етап 3. Включення у процес. Кожен працівник повинен шукати приховані проблеми, стежити за відхиленням від стандартів та пропонувати способи покращення операцій.
Етап 4. Натхнення та відданість. Toyota виховує у співробітниках відданість корпорації, беручи активну участь у їхньому житті та житті суспільства.
В організації існують процеси виховання співробітників на кшталт Toyota.
Командна робота. p align=”justify”> Робота в групах підтримує плоску організаційну структуру компанії, побудовану на горизонтальних зв’язках , що забезпечує швидке прийняття рішень. Змагання вітається, але всі працюють на одну мету.
Організація робочого місця. Безпека – важливий пріоритет компанії. Існують суворі стандарти щодо підтримки робочого місця в акуратному стані, освітленні, ергономічності, температурі, психологічній та фізичній безпеці.
Комунікації. Компанія чесна у спілкуванні зі співробітниками, надає їм максимум інформації та розвиває зворотний зв’язок. Посередником у комунікаціях між працівниками та компанією є відділ персоналу. У компанії поширені «стоячі» швидкі наради та візуальні методи подання інформації.
Лідерство. Лідерство сприймається як служіння людям. В основі лідерства — дотримання принципу генті генбуцу . Лідерів Toyota виховує у своєму колективі.
Сформовано також процеси, що сприяють професійному зростанню. Щоб уникнути звільнень, компанія займається ретельним плануванням, залучає тимчасових працівників, практикує освоєння суміжних професій та гнучкі графіки. Винагороди в компанії переважно командні, а не індивідуальні. Ніхто не чекає миттєвих нагород, і стосунки побудовані на довірі та тривалій співпраці, а не на швидких бонусах. Кар’єрне зростання також здійснюється повільно, що дозволяє глибше зрозуміти всі процеси. Помилки співробітників коригуються з пошуком причин, а не караються.
Адаптація культури Toyоta не буде простою в будь-якій організації . Коріння системи Toyota сягає глибоко в японську культуру, що базується на колективізмі, тому на західному індивідуалістичному грунті Toyota впроваджує свої принципи повільно, терпляче та поступально. Поверхневе наслідування культури Toyota не принесе довгострокового успіху. Плідною буде лише послідовна та глибока робота над зміною своєї культури, з переглядом цінностей, вибудовуванням інфраструктури, навчанням співробітників, самоаналізом, без очікування моментальної віддачі.