Як не потонути в морі показників та звітності
Комерційні компанії та некомерційні організації орієнтуються на безліч показників ефективності: прибуток за квартал, зростання частки ринку, акціонерна вартість тощо. Для найважливіших показників часто використовується абревіатура KPI (Key Performance Indicators) — ключові показники ефективності. З їхньою допомогою оцінюються як фінансові результати, а й бізнес-процеси, відносини з партнерами, задоволеність клієнтів, мотивація співробітників, скорочення відходів, швидкість доставки замовлень та багато іншого.
У керівників виникає бажання включити у звітність якнайбільше показників, щоб контролювати всі процеси, що відбуваються в компанії, проте такий підхід тільки плутає карти.
Які показники вважати ключовими чи головними, а які другорядними? Від яких взагалі потрібно відмовитися, бо вони не варті зусиль щодо їх відстеження?
Збалансована система показників
Девід Парментер розробив методику переходу до системи вирішальних ключових показників ефективності, вдосконалюючи її з кожним виданням своєї книги (останнє вийшло 2020 року). Він багато в чому відштовхувався від розробленої Робертом Капланом та Девідом Нортоном збалансованої системи показників (СПП, англ. Balansed Scorecard, BSC). Це система виміру ефективності всієї організації, яка враховує найважливіші аспекти її діяльності. У Роберта Каплана і Девіда Нортона ці аспекти називалися складовими бачення компанії, а Девіда Парментера вони називаються перспективами.
До чотирьох складових СПП (формулювання деяких було трохи змінено) Девід Парментер додав дві і всього виділив шість перспектив:
- Фінанси
- Клієнти
- Внутрішні бізнес-процеси
- Задоволеність співробітників
- Навчання та розвиток
- Навколишнє середовище/спільнота
Для кожної перспективи Девід Парментер пропонує вибрати обмежену кількість показників і з цих даних коригувати курс організації (система зворотний зв’язок).
Основний недолік СПП, на думку Девіда Парментера, полягає в тому, що вона не дає чіткого визначення ключових показників (наприклад, поєднуються фінансові та нефінансові показники). Інший недолік — орієнтація на стратегію, тобто на вказаний вищим керівництвом напрямок розвитку, який може бути довільним. Справжні, чи вирішальні, ключові показники мають спиратися на внутрішні чинники, характер діяльності конкретної компанії. Вони повинні встановлюватися зсередини, а не зовні та допомагати коригувати поточну діяльність компанії. Інакше можлива така ситуація, коли показники зростають, менеджери досягають заздалегідь поставленої мети і отримують винагороду, а загальне становище компанії погіршується.
Чотири типи показників
Усі безліч показників та індикаторів Девід Парментер ділить на дві групи: показники результатів (result indicators) та показники продуктивності (performance indicators). Для російськомовних читачів додає плутанини багатозначність англійського слова performance – “виконання, продуктивність, образ дій, поточна робота”. Іншими словами, що робиться і як це робиться. Але в російськомовній літературі утвердився вираз «показник ефективності». Щоб уникнути плутанини, надалі наводяться англійські скорочення.
Далі ці групи поділяються на ключові та звичайні показники. Виходить чотири типи:
- Ключові показники результатів (Key Result Indicators, KRI)
- Показники результатів (Result Indicators, RI)
- Ключові показники продуктивності/ефективності (Key Performance Indicators, KPI)
- Показники продуктивності/ефективності (Performance Indicators, PI)
Ці показники мають різні характеристики та становлять інтерес для різних типів керівників чи службовців.
KRI. Ці показники відображають результат спільної діяльності різних команд (відділів, підрозділів, груп) та службовців усієї компанії. Зазвичай на такі показники члени правління очікують від менеджерів вищої ланки. Під правлінням мається на увазі рада директорів чи акціонерів, керуюча компанія, вищий орган державної організації тощо. буд. Часто такі показники виражаються у валюті (доларах, євро, рублях) і відбивають стан справ загалом. На їх основі правління ухвалює стратегічні рішення. Буває так, що жодної іншої звітності за показниками в організації не ведеться.
Такі показники становлять наприкінці місяця, кварталу чи року, вже після того, як відбулися якісь зміни чи процеси, тобто коли «потяг пішов» та оперативно міняти щось уже пізно. Тому KRI не мають особливого інтересу для менеджменту, тобто для тих, хто безпосередньо керує поточними процесами в організації.
Приклади KRI:
- чистий прибуток до сплати податків;
- прибутковість оборотного капіталу;
- обсяг продажу за місяць/квартал/рік;
- задоволеність клієнтів протягом місяця/квартал/рік;
- кількість нових членів організації;
- реалізація запланованих проектів
RI. Це менш важливі показники результативності лише на рівні однієї команди чи невеликих груп. Зазвичай вони не варті того, щоб пред’являти їх правлінню. Вони можуть стосуватися невеликих проміжків минулого чи майбутнього.
Як і KRI, RI говорять лише про результати. Вони нічого не говорять про те, які процеси спричинили такий результат. Обсяг продажів, наприклад, залежить як від відділу продажів, і від відділу маркетингу (реклами), служби доставки, співробітників складів, торгових точок тощо. буд.
Приклади RI:
- обсяг продажу за вчорашній день;
- кількість менеджерів, які не відвідували наради щодо модернізації минулого місяця;
- прибуток, який отримали ключові клієнти організації.
KPI. Це найважливіші показники поточної діяльності організації. Виділити такі показники серед маси інших важко, але необхідно для впровадження ефективної системи звітності, яка допоможе організації досягти успіху. Вони повинні ґрунтуватися на ключових факторах успіху, про які буде сказано нижче. Такі показники мають на увазі команду або відповідальну особу, якій може зателефонувати CEO і вимагати звітності. Але при цьому вони не мають на увазі покарання чи заохочення , вони потрібні для відстеження та покращення робочих процесів організації.
Приклади KPI:
- кількість продукції, яку не доставили у строк за тиждень;
- скарги головних клієнтів, не дозволені протягом двох годин;
- кількість форм документації, які планується скасувати у ході реорганізації звітності та процесів наступного місяця;
- щотижневий список завдань, які не реалізовані в строк;
- затримки в обслуговуванні відвідувачів, про які повідомляють у режимі реального часу.
PI. Це показники поточної діяльності організації чи команди. Вони важливі, але не настільки як KPI, і допомагають команді (філії, підрозділу, відділу) усвідомити свою діяльність у контексті всієї організації.
Приклади PI:
- кількість дзвінків, на які не відповіли оператори;
- заплановані наради, які можна скасувати;
- кількість впроваджених заходів у ході реорганізації;
- дати наступних опитувань фокус-груп.
Сім характеристик KPI
Виділити KPI серед інших показників допоможуть сім характеристик:
1) нефінансовий характер (не виражаються у доларах, євро тощо);
2) часте відстеження (щодня або навіть щогодини);
3) вимагають втручання менеджерів та CEO;
4) вимагають адекватних дій та розуміння всього персоналу;
5) передбачають відповідальність конкретної особи чи команди;
6) надають позитивний вплив на всю організацію;
7) мають мінімальний тіньовий ефект.
Під тіньовим ефектом маються на увазі можливі негативні наслідки впровадження показників. Наприклад, якщо у ресторані швидкого харчування вимагати від менеджерів зменшення часу обслуговування клієнтів, клієнтам можуть подавати погано приготовлені страви.
Правило 10/80/10
Згідно з цим правилом у всій організації має бути не більше 10 показників KRI, до 80 показників RI та PI та не більше 10 показників KPI.
- 10 KRI говорять про стан справ у цілому. Звітність надається правлінню.
- 80 RI та PI говорять про те, що потрібно зробити. Звітність ведеться щоденно, щотижня чи щомісяця.
- 10 KPI говорять про те, як кардинально підвищити продуктивність. Звітність ведеться у поточному часі, щодня чи щотижня (максимальний період – два тижні).
Спочатку така кількість може здатися недостатньою, особливо для великих організацій. Але багато показників часто повторюються, і їх можна об’єднати. Так скорочується плутанина, а зусилля зосереджуються на справді важливих напрямках.
Також рекомендується дотримуватись правила, згідно з яким 60% KPI мають відображати процеси недавнього минулого, 20% — поточні процеси та ще 20% — майбутні процеси та заплановані заходи. Те саме стосується PI.
Критичні фактори успіху (КФУ)
Усі KPI повинні ґрунтуватися на критичних факторах успіху (КФУ), специфічних для кожної організації. Ці фактори виявляються на нарадах усередині самої організації під керівництвом групи KPI. Фактори успіху повинні охоплювати якнайбільше зазначених вище перспектив збалансованої системи показників.
У 1980-х роках British Airways спробувала покращити свою діяльність за допомогою єдиного КФУ та заснованого на ньому KPI. Критичним фактором виявилася затримка рейсів, що впливала на всі шість перспектив. Вона збільшувала витрати, породжувала невдоволення пасажирів та персоналу, забруднювала навколишнє середовище, ускладнювала робочі процеси та підготовку співробітників. Один із директорів почав особисто відстежувати затримку всіх рейсів, і кожен менеджер у будь-якому аеропорту був упевнений, що якщо ця затримка перевищить встановлені норми, то директор особисто зателефонує йому.
Генеральний директор іншої транспортної компанії дійшов висновку, що успіх його бізнесу залежить від завантаження машин, що розвозять товари клієнтам. Диспетчери іноді відправляли машини наполовину порожніми, збільшуючи витрати пального та заплутуючи робочі процеси. Щоранку директор отримував відомості про відправки з неповним завантаженням та особисто дзвонив диспетчерам. У багатьох випадках клієнти погоджувалися трохи зачекати, і прибуток зріс.
Ключові чинники успіху слід плутати з цілями виробничої діяльності. Розробка та впровадження нового продукту на ринку X – це не КФУ, це результат дії різних факторів. Такі результати обговорюють на засіданнях правління. Своєчасна доставка з повним завантаженням ключовим клієнтам – це КФУ, показники за яким менеджери можуть відстежувати щотижня, щодня та навіть у реальному часі. КФУ специфічні для різних видів бізнесу та організацій. Багато компаній погано уявляють, які вони насправді КФУ.
КФУ мають бути:
- Конкретні. Потрібно уникати порожніх слів і виразів, таких як «прискорення», «боротьба за…», «подолання бар’єрів», «підвищення якості», «оновлення», «значний» і т.д. “Своєчасна доставка з повним завантаженням ключовим клієнтам” – конкретне.
- Вимірювані. КФУ можна відстежувати та вимірювати за допомогою показників. Своєчасна видача замовлень протягом робочого дня — завдання, що відстежується.
- Досяжні. Не потрібно видавати за КФУ труднодосяжні цілі та ідеали. Стати незаперечним лідером у своєму секторі, досягти ідеальної якості — не КФУ.
- Релевантність. КФУ повинні мати сенс для багатьох відділів та співробітників компанії чи організації. Якщо якийсь чинник має сенс лише одного відділу, це не КФУ компанії загалом.
- Чутливість на час. КФУ мають належати до поточного процесу. Вимога своєчасного відправлення літаків 24/7 передбачає дії, які працівники мають виконувати тут і зараз.
Впровадження системи вирішальних KPI
Процес переходу організації на новий вид звітності має на увазі три стадії, кожна з яких містить кілька кроків і триває 16 тижнів. Для організацій, у яких менше 250 і більше 100 співробітників, цей час може бути скорочено до 12–10 тижнів. Під час переходу слід керуватися сімома основними принципами.
Сім основних принципів переходу на систему вирішальних KPI
1. Співробітництво персоналу організації, профспілок, основних постачальників та споживачів. (Впровадження деяких KPI може вимагати широкого співробітництва з іншими компаніями та клієнтами. У прикладі із затримкою рейсів вдалося налагодити взаємодію зі співробітниками аеропорту, а в прикладі з транспортною компанією – з клієнтами.)
2. Перенесення зусиль на головний напрямок. (При цьому створюється особлива група KPI до чотирьох осіб, які на весь період переходу відсторонюються від своєї роботи і зосереджують зусилля лише на переході. Тому це не повинні бути CEO та вищі керівники, які завжди зайняті іншими справами. Група KPI керує семінарами та тренінгами). Команди всередині організації повинні виробляти свої показники і мати певну самостійність у прийнятті рішень.)
3. Ведення звітності лише за справді важливими показниками.
4. KPI ґрунтуються лише на КФУ організації.
5. Відмова від усіх зайвих показників та процесів.
6. Призначення внутрішніх керівників. На початковому етапі корисно запросити зовнішнього координатора проекту, спеціаліста з KPI. Але він лише консультує. Відповідно до принципу «На нову роботу нових людей не призначають» потрібно підготувати своїх фахівців із числа досвідчених співробітників, які чудово знаються на специфіці бізнесу чи виробничого процесу саме цієї компанії (але не вищих керівників). Група KPI безпосередньо підпорядковується CEO. В ідеалі передбачається створення посади директора за показниками та звітністю – Chief Measurement Officer.
7. Усвідомити принципи системи KPI повинні усі співробітники організації.
Стадії та кроки переходу до системи вирішальних KPI
1.1. Переконати вище керівництво у необхідності переходу. Заручитися його підтримкою та підтримкою досвідчених співробітників. Для цього використовуються такі засоби, як емоційне переконання, підготовка промови в ліфті (тривалістю не більше п’яти хвилин), презентація на 15-20 хвилин перед фокус-групою.
1.2. Запросіть зовнішнього координатора.
1.3. Підготувати групу KPI (провести тренінги з її учасниками), до завдань якої входитимуть складання плану заходів щодо переходу, створення засобів візуалізації процесу та сторінки у внутрішній мережі.
1.4. Інформувати співробітників компанії про перехід на дводенний семінар (див. пункт 3.1).
2.1. Визначити ключові фактори успіху (КФУ) на основі документації компанії за кілька років і опитувань досвідчених співробітників.
2.2. Провести дводенний семінар із представниками всіх відділів з визначення КФУ.
3.1. Провести семінар із розробки значимих в організацію показників (ітеративний процес).
3.2. Група KPI створює базу показників, уточнює їх формулювання, видаляє повторювані, вибирає найважливіші (ітеративний процес).
3.3. Група KPI організує «галерею показників продуктивності» — вивішує формулювання на аркушах та стендах, щоб кожен співробітник міг висловити свої міркування.
3.4. Команди (відділи) вибирають показники, важливі своєї діяльності (PI).
3.5. Група KPI вибирає ключові показники – KRI для звітності перед правлінням та KPI, які тестуються у трьох колективах. Вона ж слідкує за дотриманням правила 10/80/10.
3.6. Група KPI встановлює формат звітності та її періодичність для різних показників.
3.7. Протягом кількох місяців KPI стежить за правильним відображенням показників та коригує роботу. За потреби проводить заняття для нових співробітників.
3.8. Через рік КФУ та відповідні їм показники уточнюються.
Формулювання КФУ та KPI
Згідно з методикою Девіда Парментера ключові фактори успіху визначаються та формулюються на двох тижневих семінарах (можливі вебінари) з представниками всіх колективів компанії. Учасники семінару розбиваються на невеликі команди та складають карти КФУ. Пропонуючи свій чинник (швидке обслуговування, своєчасна заміна шлюбу), вони стрілочками показують, які перспективи ССП він впливає (фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси тощо. буд.). Інші команди висловлюють свою думку та також проводять стрілочки. Група KPI заносить фактори в базу даних із зазначенням імені запропонованого, задіяних перспектив та кількості стрілок. Потім учасники вирішують, які чинники є важливими для всієї компанії, а які тільки для відділів. Усього для компанії рекомендується встановити не більше 5–6 КФУ. Після відбору про КФУ інформують усіх співробітників компанії, бажано у доступній візуальній формі у вигляді плакатів або онлайн-зображень та графіків.
Після цього проводяться семінари, на яких учасники та група KPI формулюють показники своєї компанії або організації на основі встановлених факторів успіху. Головний принцип при цьому — відсікати все зайве у документації та процесах та пам’ятати про правило 10/80/10.
П’ять помилок при складанні KPI
1. Зв’язувати KPI та PI з преміями чи покараннями. У такому разі замість того, щоб підвищувати ефективність виробництва/дій, персонал стурбований звітністю, що виражається у показусі чи фальсифікації даних.
2. Довільно вибирати показники чи запозичувати їх в іншої організації чи компанії.
3. Плутати цілі (віхи життя компанії) та KPI. Завершити проект до 31 грудня – це ціль (віха). Щотижневий список незавершених проектів із зазначенням менеджерів – це показник.
4. Видавати абстрактні заяви та нечіткі формулювання. Фраза «своєчасне обслуговування» нічого не каже. Своєчасне повне обслуговування ключових клієнтів за день/тиждень – KPI.
5. Нав’язувати показники від правління чи клієнтів. Часто цим грішать некомерційні організації, змушені підлаштовуватися під вимоги вищих органів, які не враховують специфіки на місцях.
Щоб уникнути помилок, члени групи KPI на ранніх стадіях повинні пройти підготовку під керівництвом зовнішнього координатора, а учасники семінарів отримати уявлення про основи переходу до системи KPI.
Надання звітності
Рекомендується принаймні половину KPI надавати щодня з ранку або безперервному режимі 24/7, бажано в електронному вигляді на смартфони. Інша половина надається щотижня у вигляді простих і зрозумілих графіків (наприклад, у вигляді гістограм та ліній з осями X і Y або спарклайнів, а не у вигляді заплутаних таблиць Excel або кругових діаграм із секторами), що розміщуються на робочих місцях та в часто відвідуваних приміщеннях. Членам групи KPI було б непогано пройти додаткові заняття з візуалізації та подання даних.
KRI для правління надаються також у вигляді окремих аркушів з 3–5 графіками за найважливішими показниками, з текстом для інших показників та з поясненням їхнього зв’язку з КФУ. Група KPI має розробити алгоритми швидкого надання звітності. В ідеалі складання місячного звіту має займати трохи більше половини дня.
У поквартальній звітності замість календарних місяців рекомендується використовувати періоди 4, 4 і 5 тижнів — так зручніше порівнювати між собою показники за різними кварталами. Рекомендується також орієнтуватися не на річні показники, а на період 18 місяців, щоб можна було порівнювати поточний та попередній квартали з аналогічними періодами минулого року.
Підтримка та розвиток системи
Успішне впровадження системи вирішальних KPI залежить від того, наскільки її підтримує найвище керівництво і насамперед CEO. Проводити презентації серед персоналу важливо для завоювання довіри співробітників та для того, щоб вони зрозуміли справжнє значення складання системи показників. При переході рекомендується дотримуватись правил «Просто зроби це!», тобто приймати рішення та розробляти методи без зайвих обговорень та без прагнення довести кожен крок до досконалості. У наступні півроку все одно виявляться різні недоліки, які можна буде виправити, тому важливо підтримувати зворотний зв’язок із командами. Через рік КФУ слід переглянути разом із відповідними KPI. Можливо, деякі чинники успіху були лише тимчасовими, спричиненими поточною ситуацією, і термін їхньої важливості минув, а їхнє місце посіли інші. Деякі KPI можуть стати PI, і навпаки.
10 найкращих думок
1. Велика кількість показників загрожує хаосом у звітності і заважає покращувати поточну діяльність підприємства. Потрібно виділити кілька вирішальних ключових показників ефективності.
2. Ключові показники повинні охоплювати якнайбільше наступних сфер, або перспектив: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, задоволеність співробітників, навчання та розвиток, довкілля/спільнота.
3. Усі показники поділяються на дві групи: показники результатів та показники продуктивності. Далі серед них виділяються ключові та менш важливі. Виходить чотири типи: ключові показники результатів (KRI), показники результатів (RI), ключові показники продуктивності (KPI), показники продуктивності (PI).
4. KRI та RI говорять про результат дій багатьох людей і команд, для них немає єдиної відповідальної особи чи колективу, їх пред’являють правлінню, і вони часто виражаються у фінансовому вигляді. PI говорять про поточну діяльність відділів, KPI говорять про те, як кардинально підвищити продуктивність у всій компанії, і вони потрібні для менеджерів.
5. Відповідно до правила 10/80/10 для окремої організації має бути встановлено не більше 10 KRI , близько 80 RI та PI та не більше 10 KPI. Серед PI та KPI близько 60% мають відображати процеси недавнього минулого, 20% – поточні процеси та ще 20% – майбутні та заплановані процеси.
6. KPI формулюються з урахуванням ключових чинників успіху (КФУ) конкретної компанії. КФУ не слід плутати з цілями та загальними заявами. КФУ мають бути конкретними та впливати на якомога більшу кількість перспектив.
7. Процес переходу на систему вирішальних KPI відбувається за кілька кроків протягом 16 тижнів. При цьому необхідно забезпечити співпрацю всіх зацікавлених осіб та організацій, зосередити зусилля на головному, відмовитись від усього зайвого, підготувати персонал, сформулювати КФУ, вибрати потрібні показники та розробити механізми звітності.
8. За сприяння зовнішнього консультанта організація створює групу KPI чисельністю до чотирьох осіб із своїх досвідчених співробітників, які відповідатимуть за процес переходу та підпорядковуватимуться безпосередньо СЕО.
9. Після підготовчих презентацій (вебінарів) проводяться семінари за участю представників усіх колективів, на яких формулюються фактори успіху за допомогою так званих карток КФУ. На основі формулюються необхідні організації показники, зокрема і KPI.
10. Звітність по PI та KPI рекомендується вести щотижня, щодня і навіть у поточному часі (близько половини KPI). Подання та візуалізація показників мають бути простими та зрозумілими. У звітності за KRI рекомендується орієнтуватися на періоди 4, 4 і 5 тижнів і 18 місяців.
. Читайте саммарі книги Девіда Нортона та Роберта Каплана «Збалансована система показників» .