Про що ця книга
Ми живемо у світі зворотного зв’язку. Нас постійно оцінюють, критикують, дають поради та рекомендації. Будучи школярами та студентами, ми виконували тисячі завдань та перевірочних робіт на оцінку, складали нескінченні тести. У дорослому віці нам доводиться брати участь у співбесідах, де оцінюється кожне наше слово, слухати критику керівництва та проходити атестації на робочому місці. Та й як розшифрувати “Ти весь час кричиш” або “Ти ніколи мене не розумієш”, з якими ми зустрічаємося в особистому житті?
Бути одержувачем зворотного зв’язку – серйозне випробування. Як та її джерелом. Навіть висловлена з найкращих спонукань, критика сприймається агресивно, зауваження здаються упередженими, недоречними, оцінки — помилковими. Ми не хочемо транслювати негатив і не хочемо отримувати його на свою адресу, тому боїмося зворотного зв’язку і уникаємо його. Наша потреба в любові і прийнятті суперечить бажанню вчитися і вдосконалюватися.
Але практика показує, що люди, відкриті зворотного зв’язку, ефективніші, легше адаптуються до нових ролей і отримують більше задоволення від роботи, тоді як невміння приймати критику на свою адресу веде до безглуздих конфліктів та напруги.
Зворотній зв’язок збільшує рівень тривожності. Вчитися конструктивно сприймати фідбек доводиться всупереч страху, але результат робить нас спокійнішими та успішнішими.
Навіть несправедливі оцінки та непрохані поради можуть бути корисними — якщо ми вміємо на них конструктивно реагувати. Навіть дуже критичні зауваження можна сформулювати так, що одержувач сприйме їх конструктивно.
Ця книга — про те, чому так важко приймати чужі оцінки, що стоїть за нашими реакціями на критику і як зробити зворотний зв’язок ефективним і корисним для себе та свого візаві.
Що заважає зворотному зв’язку
Існує три види тригерів, які заважають нам адекватно сприймати зворотний зв’язок.
Тригери істини. Зауваження здаються нам несправедливими, недоречними. («Що означає “я поводжуся зарозуміло”? Та я сама дружелюбність!»)
Тригери відносин. Акцент переноситься зі змісту зворотного зв’язку на людину, яка її надає, або на наші стосунки з нею. («Хто він такий, щоб мене судити? Що він взагалі про це знає? Це він просто мені на зло!»).
Тригери ідентичності. Нам здається, що критика ставить під загрозу нашу систему уявлень про себе. Намагаючись зберегти власне «я», ми відмовляємось обговорювати свої слабкості. («Ну, звичайно, я завжди все псую»).
Всі ці реакції природні, але заважають конструктивному зворотному зв’язку. Далі йтиметься про те, як їм протидіяти і як вести розмови щодо зворотного зв’язку.
Тригери істини
Коли тригери спрацьовують істини, нашою першою реакцією на зворотний зв’язок стає обурення: «Це неправда!». Зауваження здаються нам несправедливими, образливими та недоречними. («Що означає “я поводжуся зарозуміло”? Та я сама дружелюбність!»). Щоб не траплятися в цю пастку, треба навчитися розрізняти типи зворотного зв’язку .
|
Тип зворотнього зв’язку |
Як виглядає |
Чим корисний |
Коли працює |
|
Визнання |
Подяка |
Підтримує та мотивує |
Коли правильно сформульована (конкретна, у правильній формі, щира) і має на меті роботу над відносинами, особистими чи професійними |
|
Коучинг |
Поради, інструкції, настанови |
Дає нові знання, розвиває навички |
Коли одержувачу потрібно здобути чи вдосконалювати навички (наприклад, при вступі на нову посаду) чи є необхідність виявити проблеми у відносинах |
|
Оцінка |
Рейтинги, атестації, позначки |
Демонструє наше поточне положення |
Коли одержувачеві потрібна визначеність, щоб відрегулювати свої очікування або прийняти правильне рішення |
Тригери істини спрацьовують, бо:
Типи зворотний зв’язок змішуються. Усі типи зворотний зв’язок необхідні, але кожен із новачків працює окремо. Якщо ви вирішили висловити комусь подяку, не варто одразу давати поради – це знецінить вашу вдячність. Якщо у вашій організації прийнято формальні атестації, не проводьте їх одночасно з коучингом, оцінка повинна бути першою. Нам важливо знати, яке наше становище, тільки після цього ми готові приймати настанови.
Коли студент отримує оцінену викладачем роботу, він насамперед дивиться на виставлені бали і лише потім читає коментарі викладача.
Люди отримують зовсім не той фідбек, на який чекали. Від того, чи збігаються наміри того, хто дає зворотний зв’язок, і його одержувача, залежить, чи працюватиме фідбек.
Батько вчить сестер близнюків грати в бейсбол. Він показує, як тримати биту, як контролювати політ м’яча. Одна з дівчаток у захваті намагається робити, як показує тато. Інша сердиться, що батько її поправляє. Проблема в тому, що одна сприймає те, що відбувається, як коучинг і навчається, а для другої це оцінювання: якщо батько показує, як зробити краще, значить, у неї виходить погано.
Одні й самі факти інтерпретуються по-різному. Коли ми говоримо про щось, ми достеменно знаємо, що маємо на увазі, у нас в голові є яскравий образ. Але співрозмовник чує лише слова, а образу він не бачить.
Начальник каже працівникові, що той другий рік поспіль отримав на атестації чотири бали із п’яти. Він знає, що п’ять не отримує ніхто, четвірка рідкість, дві четвірки поспіль – чудове досягнення! Працівник чує: «Знову лише чотири. Жодного прогресу».
Зворотний зв’язок сформульовано загальними словами. Занадто туманні чи розпливчасті зауваження дратують і не дають розуміння, у чому власне проблема.
Ірвінг, адвокат у колегії громадських захисників, говорить нещодавно прийнятій на роботу Холлі, що та бере надто живу емоційну участь у справах підзахисних. Холлі не згодна: її клієнтам потрібне саме людське ставлення. Однак Ірвінг зовсім не просив її бути холодною чи відстороненою. Він зауважив, що вона занадто потурає клієнтам, наприклад, дає їм гроші в борг. Він сам пройшов через це і знає, що такі стосунки можуть бути шкідливими для обох сторін.
Якби Холлі отримала більш конкретну пораду, вона прийняла б її до уваги. Їй варто було б уточнити, що саме має на увазі Ірвінг, тоді вона могла б отримати цінний урок з його досвіду.
Змішуються факти та висновки. Керівник каже: «Ваш звіт зроблено поверхово», але насправді він думає про те, що ви не розділили продаж через інтернет і через торговельну мережу. Перше твердження — ярлик, узагальнення комунікатора, яке висловлює його думку. Якщо одержувач зможе з’ясувати факт, що стоїть за узагальненням, зворотний зв’язок буде сприйнятий конструктивно.
У сприйнятті людьми себе є «сліпі плями». Інші можуть знати про нас те, чого ми не бачимо. “Сліпі плями” – це розрив між тим, як ми самі себе сприймаємо, і тим, як бачать нас інші. У нас можуть бути найкращі наміри, але під ними ховаються глибші почуття, які обов’язково виявляються і дозволяють оточуючим зрозуміти наші справжні мотиви. Нас видає міміка, тон голосу, звички та моделі поведінки. Ми списуємо свої дії на ситуацію, а оточуючі розрізняють за ними звички та риси характеру.
Хіба ви закричали на колегу, коли вона запропонувала переробити всю презентацію в останній момент? Ви такого не пам’ятаєте. Ця ситуація була напружена, а не ви. Але для неї загрозу становить ваша поведінка, і саме її вона запам’ятає.
Що робити?
|
Якщо ви одержувач зворотного зв’язку |
Якщо ви – джерело зворотного зв’язку |
|
Визначте свої цілі та обговоріть їх із співрозмовником. Відверто говоріть про них. «Мені здається, я чую у ваших словах оцінку. Ви вважаєте, що я не впораюся?» або “Я хочу, щоб ви оцінили мої шанси на підвищення”. Це допоможе отримати саме той зворотний зв’язок, який для вас цінний. |
Зважайте на те, що співрозмовник може чекати від вас іншого типу зворотного зв’язку. Не транслюйте всі три типи одночасно. |
|
Намагайтеся зрозуміти сенс. Навіть якщо ініціатор зворотного зв’язку щось упустив чи неправильно сформулював, у критиці є раціональне зерно, і, фокусуючись на неправоті співрозмовника, ви його упускаєте. |
Формулюйте точніше. Уникайте ярликів та узагальнень, будьте конкретні, говоріть про суть. |
|
З’ясуйте, звідки беруться висновки. Запитайте, чому співрозмовник так вважає. З’ясуйте, чи хоче він щось порадити. |
Відокремлюйте факти від висновків. «Вам наплювати на колектив» та «Ви не брали участь у корпоративному заході» — різні речі. |
|
Уточніть, куди веде зворотний зв’язок. Якщо дружина каже, що їй потрібно більше кохання, запитайте, у чому саме це має виражатись. Частіше допомагати по дому? Бути ніжнішим? Хоча б раз на десять років говорити «Я тебе кохаю»? |
Озвучуйте очікування та наслідки. Поясніть, що саме ви хотіли б отримати в результаті цієї розмови, і що, на вашу думку, станеться в іншому випадку. |
|
Пам’ятайте про «сліпі плями». Виходьте з того, що людина, що дає зворотний зв’язок, ймовірно, діє з добрих спонукань. Намагайтеся сконцентрувати увагу на змісті зворотного зв’язку. |
Намагайтеся побачити свої «сліпі плями» (помічайте патерни поведінки, запитуйте іншу думку). Можливо, те, як ви говорите і поводитеся, дратує та кривдить співрозмовника. |
Тригери відносин
Сприйняття критики може бути утруднено, якщо ми чуємо її не від тієї людини, не вчасно, у неприйнятній формі. Обставини отримання зворотного зв’язку затьмарюють і знецінюють її зміст. («Він-то що про це знає? На себе краще подивився б! Та ще прямо перед відпусткою: розуміє ж, що все одно не встигну переробити».) Однак навіть якщо зворотний зв’язок доставляється геть погано і її джерело викликає у вас ворожість, з неї можна і потрібно отримувати корисну інформацію.
Тригери відносин спрацьовують, бо:
|
Що запускає тригер |
Що робити |
|
Джерело фідбека ненадійне. Той, хто надає зворотний зв’язок, здається недостатньо компетентним («У нього навіть немає своїх дітей! Як він може давати поради щодо виховання?») |
Згадати, що збоку іноді видніше. Новачок іноді може краще оцінити ситуацію та побачити корінь проблеми. Нові ідеї часто приходять від людей, які мислять нестандартно, тому що вони не знають стандартів. |
|
Джерело не викликає довіри. Мотиви інформатора ставляться під сумнів. («Він просто мені на зло. Або мітить на моє місце».) |
Не чекати на кохання. Люди, які нас не люблять, можуть стати цінним джерелом зворотного зв’язку: у нас більше шансів почути правду від них, ніж від тих, хто боїться зачепити наші почуття. Так, вони бачать нас з гіршого боку, але це наша гірша сторона. І тут корисно згадати про «сліпі плями». |
|
Ми не відчуваємо визнання. Наші заслуги не цінують, до нас не виявляють належної поваги чи подяки. («Я кілька місяців доглядала сестру після інсульту. А тепер її син вимовляє мені, що від втоми я зірвалася і прикрикнула на неї. І це після всього, що я зробила!») |
Відокремлювати зізнання від критики. Кожен потребує визнання, і ми маємо право вимагати поваги до себе, але це зовсім не означає, що критика несправедлива. |
|
Критика порушує автономію отримувача. Критика торкається ваших прав, інформатор зазіхає на вашу свободу або сферу компетенції. («Моя кімната: хочу прибираю, хочу — ні»; «Начальник відредагував мого листа, не спитавши мене».) |
Обговорити свої повноваження. Межі наших повноважень можуть суперечити правам іншої сторони. Так, наша кімната, але в будинку ми живемо не одні. Спокійне обговорення проблеми допоможе виявити правоту кожної сторони. |
|
Ситуація несприятлива одержувача. Обставини, за яких ми почули критику, можуть посилювати нашу образу чи невдоволення від критики («Як можна було сказати таке за всіх?») |
Розділяти «що» та «як». Насамперед, постарайтеся отримати корисний урок з почутого, а потім варто обговорити з інформатором, чому вас так зачепив спосіб отримання зворотного зв’язку. |
Дві головні проблеми із тригерами відносин
Проблема 1. “Розмова сліпого з глухим”. Одержувач не чує Фідбек, оскільки зосереджений на іншому аспекті.
Луї приносить дружині букет червоних троянд. Вона незадоволена, бо не любить троянди і вже багато разів говорила про це. Луї скривджений: букет заслуговує на подяку, а не докору. Замість романтичного вечора трапляється сімейна сварка.
Проблема в тому, що подружжя каже про різні речі: дружина скаржиться на брак уваги («Ти мене не чуєш»), а Луї засмучує відсутність подяки («Ти мене не цінуєш»). При цьому вони навіть не розуміють, що говорять про різні речі: кожен фільтрує інформацію, ігноруючи те, що не стосується його бачення. Такий діалог може бути одностороннім, коли ми мовчки вислуховуємо критику, знаходячи про себе безліч заперечень.
Як побудувати розмову. Виділіть у розмові кілька тем і обговоріть їх по черзі («Я бачу тут дві пов’язані теми. Обидві важливі. Давайте обговоримо одну і повернемося до другої»). Черговість обговорення тим не має значення.
Проблема 2. Це вони винні. Ми часто бачимо те, чого не помічають інші, але не здатні оцінити свою частку відповідальності за конфлікт чи напруженість у відносинах.
Партнер наполягає, що ви повинні змінитись, і проблема зникне («Перестань мене постійно контролювати»). Але ви знаєте, що джерелом проблеми є він сам («…якби він був здатний зробити хоч щось самостійно!») Зсередини важко побачити повну картину: ми сприймаємо тільки поведінку іншої людини і те, як вона відбивається на нас.
Джил вважає Сенді марнотратом, а Сенді Джила – скнаром. У сім’ї фінансові труднощі, бо чоловік без роботи. Джил вважає всі витрати дружини та обмежує її навіть у купівлі чашки кави. Але Сенді любить купувати невеликі предмети розкоші: це її заспокоює. З часом проблема поглиблюється. Сенді починає ховати від Джила куплені речі, а він ще більше посилює контроль за її витратами. Обидва впевнені, що у їхній проблемі винне лише «божевілля» партнера.
Як побудувати розмову. Зверніть увагу на такі моменти.
1) Соціальні ролі. В організаціях, наприклад, часто конфліктують працівники відділу персоналу та виробництва. («Це кадровики консервативні, настирливі і лізуть не в свою справу!» — «Ні, це начальники підрозділів безвідповідальні, забувають про атестацію та підвищення кваліфікації співробітників!») Якщо люди завдають один одному чимало турбот, вони часто починають бачити один одного ворогів , і конфлікт породжується системою відносин і структурою ролей. Насправді, у служб та їхніх співробітників просто різні цілі, і це треба враховувати.
2) Загальну картину того, що відбувається. Часто саме поведінку людей визначають:
|
Інші гравці |
Підлеглі конфліктують, бо два керівники змагаються між собою та дають суперечливі вказівки. |
|
Середа |
Син-підліток надовго займає ванну кімнату, бо йому нема де побути одному. |
|
Швидкість |
Один приймає рішення миттєво, іншому треба все обміркувати та узгодити. Відмінності можуть призводити до конфліктів. |
|
Правила, процедури, стратегії |
У регіональному відділенні не дотримуються правил центру, тому що в регіоні життя влаштоване інакше і виконати вказівку неможливо. |
Тригери ідентичності
Негативні відгуки важко прийняти, тому що вони загрожують нашим найважливішим уявленням про себе самого. («Якщо те, що мені кажуть — правда, значить, я не такий гарний, як мені здавалося. Моя поведінка ображає людей. Як із цим жити?»)
Тригери ідентичності спрацьовують, бо:
1) Люди по-різному реагують на критику. Є оптимісти, які нічого не сприймають близько до серця. Але є й песимісти, яких навіть незначна скарга вибиває з колії, що надовго позбавляє впевненості в собі. Така різниця у сприйнятті великою мірою визначається тим, як працюють нейронні зв’язки, що визначають характер та схильності.
2) Люди різний базовий рівень задоволеності. Те, наскільки щасливими ми почуваємося, залежить не так від обставин, як від звички та генетики. Звичайно, всі радіють, вигравши в лотерею, і засмучуються, втративши роботу. Але коли почуття радості чи невдоволення минає, люди повертаються до свого базового рівня задоволеності. Чим вище цей рівень, тим спокійніше люди ставляться до негативного фідбеку на свою адресу.
3) Погане викликає сильніші емоції. Сотня компліментів часто може пом’якшити одного критичного зауваження. Ми схильні все бачити у чорному кольорі, гіперболізувати проблеми та впадати в крайнощі в інтерпретаціях. Спотворення проектуються в минуле («У мене ніколи нічого не виходило, я невдаха»), сьогодення («Мене ніхто не любить. Я вічно все псую») та майбутнє («Я помру на самоті»).
Як виправити спотворення тригерів ідентичності
Генетична природа темпераменту означає, що ми безсилі контролювати свою реакцію. Наша здатність бути щасливими на 50% залежить від генетичних параметрів, на 40% – від нашої власної інтерпретації того, що відбувається, і на 10% – від умов життя: здоров’я, роботи, сімейного стану та ін. Змінити 40% – у наших силах. Крім того, концепція нейропластичності стверджує, що під впливом досвіду та умов змінюються навіть уроджені установки та характеристики.
|
Що робити? |
Як цього досягти? |
|
Розділяти емоції, інтерпретації та факти |
Намалюйте таблицю, що відокремлює сенс інтерпретацій. Оцінюйте реальні наслідки. “Це може статися” не означає “Це неодмінно станеться”. Погляньте на ситуацію під іншим кутом. А якби це сталося не з вами, а з вашою сестрою? Чи матиме те, що сьогодні сталося, мати значення через 20 років? Увімкніть самоіронію. Що краще: посміятися з безглуздої помилки, яку ви зробили в листі, або доводити, що ви знаєте, як потрібно писати це слово? |
|
Відмовитись від ярликів. Якщо ми сприймаємо себе в чорно-білому світлі, негативний зворотний зв’язок може перевернути все з ніг на голову: ми не зовсім білі — значить ми чорні. І ось ви вже не «талановитий учений», а «недоучка та невдаха». |
Визнайте, що ви не завжди досконалість. Ви, як будь-який інший, можете помилятися. Ваші наміри складні та суперечливі. Поряд з благородними намірами у вас бувають егоїстичні, пихати і корисливі мотиви. Ви також можете схалтурити, збрехати, обійти правила. Проблема виникла не без вашої участі, і немає причин виставляти себе жертвою. |
|
Культивувати установку зростання. Люди часто сприймають зворотний зв’язок як підтвердження чи заперечення своїх здібностей: якщо я впорався – я молодець; якщо ні — то мені це не дано. Для людини із встановленням на зростання важке завдання – це спосіб навчитися. Такі люди краще сприймають зворотний зв’язок, адже він характеризує не їхню особистість, а лише нинішню стадію розвитку їхнього навичку. |
Сприймайте зворотний зв’язок як коучинг, а чи не як оцінювання. Будь-яке повчання містить оцінку, але тільки від вас залежить, який із двох компонентів переважить. В середині довгої презентації, у перерві, клієнт радить доповідачці бути швидшим. Вона може прийняти це як оцінку («Я всіх втомила») і засмутитися, або прийняти це як пораду та подумати, як зробити другу частину презентації цікавішою для слухачів. Розділяйте оцінку, її наслідки та судження про неї. Оцінювання включає власне оцінку (Ви прийшли четвертим); наслідки (Ви не проходьте до збірної) та судження про цей результат (Ви задоволені — непогано для новачка, а тренер чекав більшого). Оцінка та наслідки важливі для зростання, а судження зовсім не обов’язково. Поставте собі другу оцінку. Нехай вам поставили двійку за роботу, ви можете заробити п’ять із плюсом за дії, які після цього розпочали. Зрештою, друга оцінка важливіша. Мел та Мелінда записали ролик і виклали на YouTube. Глядачам ролик не сподобався, всі коментарі були негативні, навіть знущальні. Крейда впала духом: співака з нього не вийде. Мелінда уважно переглянула ролик і зрозуміла, що є проблеми з монтажем, погано чутний текст, тобто вони просто не зуміли втілити свою ідею і потрібно переробити ролик. |
Коли варто відмовитися від зворотного зв’язку
Зовсім не обов’язково приймати будь-який зворотний зв’язок. Для власного душевного спокою та здорових стосунків необхідно встановити допустимі межі. Потрібно навчитися говорити «ні» людям, які:
• оцінюють не ваші вчинки, а вашу особистість;
• не поважають вашу автономію, ваші почуття та точку зору;
• тільки підвищують рівень вимог, коли ви поступаєтеся;
• загрожують вигаданими наслідками;
• завжди звинувачують у всьому лише вас.
Як відкинути непотрібний зворотний зв’язок:
1) Поясніть свою позицію шанобливо, але твердо. Відверто говоріть про свої думки та почуття — не думайте, що співрозмовнику вони й так зрозумілі.
2) Зверніть увагу ініціатора зворотного зв’язку на те, що дійсно могло б допомогти. Так можна відкинути непотрібну пораду, але зміцнити стосунки.
Мати завжди прискіпується до того, як ви ведете господарство. Попросіть її навчити вас пекти її знамениті булочки. Вона відчує важливість для вас.
3) Замініть союз «але» союзом «і». (Не «Я рада тебе бачити, але ти весь час мене критикуєш», а «Я хочу зробити те, і мені потрібна твоя підтримка»).
Як приймати зворотний зв’язок: до, під час, після розмови
Перед розмовою
Продумати мету розмови. Запитайте себе, який вид зворотнього зв’язку вас цікавить. Пам’ятайте, що ваша роль не зводиться до пасивного сприйняття. Запропонуйте співрозмовнику обговорити ваше бачення проблеми.
Під час розмови
1) Слухати співрозмовника. Ваша мета – зрозуміти, побачити проблему так, як її бачить співрозмовник. Після цього ви зможете вирішити, наскільки це бачення вкладається у вашу систему поглядів.
2) Слухати свій “внутрішній голос”. У будь-якій розмові беруть участь і “внутрішні голоси” співрозмовників – їхні думки, почуття, внутрішні реакції.
Бос лає вас за те, що запізнилися зі здаванням проекту. Внутрішній голос негайно видає десяток аргументів, чому у затримці винен сам бос. Що він там ще каже, ви не чуєте, але в цьому він теж неправий!
Не намагайтеся заглушити свій внутрішній голос, прислухайтеся до нього, усвідомте, які тригери заважають вам сприймати зміст сказаного. Покажіть співрозмовнику, що хочете зрозуміти. Задавайте уточнюючі питання («Що ви маєте на увазі під непрофесіоналізмом?», «Чи правильно розумію, що…»). Не допускайте надто емоційних, риторичних питань чи сарказму, але скажіть те, що вважаєте за потрібне («Мені ваша критика здається несправедливою. Але, можливо, я щось упускаю»).
3) Відстоювати свою точку зору. Жоден із співрозмовників не володіє монополією на істину. Ви разом маєте зібрати пазл і з’ясувати, що і чому ви бачите по-різному.
4) Управляти розмовою. Люди з розвиненими комунікативними навичками вміють вести дискусію і одночасно спостерігати її з боку, вчасно помічати проблеми та повертати бесіду в конструктивне русло. Ці зауваження не стосуються суті дискусії, лише процесу («Ми не до кінця розуміємо один одного. Поясні, чому це так важливо для тебе», «Давай заспокоїмося і продовжимо потім»). Такі репліки звучать дещо штучно, але, як це не дивно, саме це допомагає протистояти емоціям.
5) Вигадувати рішення. Варіанти рішення залежать від цілей ініціатора зворотного зв’язку: чи він хоче допомогти вам, переслідує власні цілі, бажає виправити щось у ваших відносинах або його турбують інтереси групи, організації. Залежно від цього можна запропонувати варіанти вирішення проблеми з урахуванням ваших потреб.
Ерло має нестандартну зовнішність, і сім’ям дітей-інвалідів, з якими він працює, важко його прийняти. Його начальник багато разів просив його постригтися і одягатися традиційніше, але він ігнорував ці прохання. Однак, коли він зрозумів, що начальник діє на користь дітей, він знайшов інше рішення: до приходу Ерла в сім’ю розповісти їм не тільки про його професійні якості, а й про те, що він грає блюграс на банджо. Його зовнішність почала сприйматися в іншому світлі і більше не викликала заперечень.
Після розмови
1) Сказати, з чим ви згодні чи не згодні. Скажіть хоча б: “Я подумаю про це”.
2) Діяти. Якщо ви погоджуєтесь з інформатором і хочете змінитися, починайте щось змінювати.
3) Експериментувати. Іноді ми не впевнені, чи варто приймати пораду, чи боїмося вийти із зони комфорту. Спробуйте: ризик невеликий, а користь може бути суттєвою. Зважитися, наприклад, на один урок танців чи йоги набагато простіше, ніж пообіцяти займатися цим постійно.
4) Не здаватися заздалегідь. Коли ми намагаємося навчитися чогось нового, процес навчання розвивається кривою, яка спочатку йде вниз (ситуація погіршується), і тільки потім піднімається. Це так звана крива набуття навички. Завдання полягає в тому, щоб не залишити, перш ніж з’являться позитивні результати.
5) Навчати свого «наставника». Поясніть ініціатору зворотного зв’язку, який допомагає вам вчитися, як можна прискорити процес. Опишіть свої реакції на зворотний зв’язок («Натяків я не розумію. Говори прямо», «Я спочатку йду в оборону. Не звертайте уваги»). Обговорюйте сильні та слабкі сторони самого наставника.
5 способів максимізувати користь фідбека в компанії
1. Не пропагувати прийняту систему оцінки персоналу. Жодна система не ідеальна. Краще чесно обговорити недоліки обраної системи і пояснити, чому вона все ж таки підходить краще за інших. Так працівники з жертв системи перетворюються на учасників процесу прийняття рішень.
2. Розділяти визнання, коучинг та оцінку. Переконайтеся, що критерії оцінки зрозумілі для атестування. Створіть багатоканальну систему зворотного зв’язку: бесіди, обговорення вдалих рішень та непрацюючих практик, історій успіху та невдач. Розповідайте про досвід, набутий завдяки помилкам. Формуйте установку зростання, поділіться концепцією «другий оцінки».
3. Підтримувати правильну поведінку. Замість того, щоб всоте оголошувати, хто запізнюється зі здаванням звіту, відзначте і подякуйте тим, хто зробив все вчасно.
4. Подавати приклад правильного ставлення до фідбеку. Вчіться, просіть людей допомогти вам виявити ваші «сліпі плями».
5. Враховувати темперамент працівника. Але все ж таки не бійтеся образити тих, хто занадто емоційно сприймає критику: у довгостроковій перспективі вона все одно принесе користь.
Найважливіші думки книги
Ми живемо у світі зворотного зв’язку. Бути одержувачем зворотного зв’язку, як і його джерелом, — серйозне випробування.
Зворотній зв’язок корисний. Люди, відкриті зворотний зв’язок, ефективніші. Навіть несправедливі оцінки допомагають нам змінюватися на краще. Тільки від нас залежить, чи фідбек піде нам на користь.
Фідбек спричиняє стрес. Але, навчившись його правильно приймати, ми стаємо спокійнішими та впевненішими.
Зворотний зв’язок заважають сприймати конструктивно три види тригерів.
Тригери істини спрацьовують, коли Фідбек здається нам несправедливим.
Що робити: навчитися відрізняти визнання від коучингу та оцінки. Запитувати той фідбек, який нам потрібний. Не транслювати одночасно різні види фідбеку.
Тригери відносин спрацьовують, коли ми не довіряємо джерелу зворотного зв’язку та сумніваємось у його мотивах.
Що робити: не чекати на любов, пам’ятати, що з боку часто видніше, відокремлювати форму критики від змісту.
Тригери ідентичності спрацьовують, коли фідбек загрожує нашим уявленням про себе.
Що робити: розділяти факти, їх інтерпретації та емоції, які вони викликають. Перестати мислити ярликами. Згадати, що ми — не такі досконалості. Використовувати критику як стимул змін.
Буває шкідливий фідбек , від якого можна і потрібно відмовитись. Варто ввічливо, але твердо відкидати зворотний зв’язок від людей, які оцінюють не ваші вчинки, а вашу особистість, загрожують, завжди звинувачують лише вас чи вимагають неможливого.
Щоб зробити фідбек корисним, потрібно правильно розмовляти.
Перед розмовою продумати його мету.
Під час розмови слухати співрозмовника; слухати свій «внутрішній голос» та усвідомлювати, які тригери заважають сприймати сенс сказаного; пояснювати свою думку; вигадувати рішення; не давати розмові переходити в суперечку.
Після розмови діяти; експериментувати; не здаватися заздалегідь; пояснювати наставнику, що допомагає.
Користу від фідбеку у масштабах компанії можна значно збільшити. Для цього потрібно пояснити співробітникам, чому саме така система оцінки персоналу в компанії. Розділяти визнання, коучинг та оцінку. Заохочувати правильну поведінку. Подавати приклад конструктивного ставлення до зворотного зв’язку. Враховувати темперамент працівників.