Управління продажами – єдина система прийняття рішень
Олексій Назаров більше 20 років працює у продажах та консультує у сфері управління, успішно допомагаючи компаніям вибудовувати ефективну роботу та досягати запланованих результатів. За ці роки бізнес-середовище сильно змінилося, ми живемо в ситуації високої турбулентності, що робить бізнес часом непередбачуваним.
Як у такій ситуації успішно планувати та аналізувати свою діяльність з продажу та керувати нею, щоб знизити непередбачуваність та менше залежати від зовнішніх факторів?
Мета книги – дати комплексну модель оцінки ефективності системи продажів. Цей підхід розглядає управління продажами як науку, де є правила та закономірності. Цю модель можна додати до своєї компанії, як лекало чи шаблон, і сказати: «Тут у нас проблеми, а тут їх немає; тут є недоліки, але вони не фатальні, з ними можна жити; а тут ми прекрасні, як ніхто інший».
Як побудовано книгу? Її структура відбиває структуру концепції оцінки системи продажів. І виглядає вона як перевернута піраміда.
Сім рівнів управління продажами
На кожному рівні приймаються свої рішення, що впливають на продаж компанії в цілому:
- Рівень 1. Цілі та конкурентні переваги компанії.
- Рівень 2. Стратегії та вибір каналів продажів.
- Рівень 3. Стратегічний рівень КАМ.
- Рівень 4. Операційний рівень КАМ.
- Рівень 5. Планування загалом та планування результату.
- Рівень 6. Різні ситуації продажу.
- Рівень 7. Планування та розвиток компетенцій співробітників.
Рівень 1. Цілі та конкурентні переваги
На першому рівні потрібно зрозуміти та визначити мету компанії — щодо продажу та загалом. Чого ми хочемо насправді? І це питання не таке тривіальне, як здається. Усі компанії хочуть фінансового успіху – грошей. Допустимо, але скільки, звідки і коли?
І ще: чому ми вирішили, що те, чого хочемо, реалістично? Також необхідно оцінити, чи створюється істотна цінність клієнта. І якщо створюється, яка саме, на що її будуть готові обміняти клієнти? Потрібно зрозуміти, що таке ланцюжок створення цінності, як взагалі компанія функціонує, за рахунок чого вона продає. Тут же визначаються USP 1 компанії. На цьому рівні піраміди топ-менеджмент компанії приймає основні управлінські рішення. Потім результат цих рішень переходить наступного рівня піраміди як завдання на розробку стратегії.
Рівень 2. Стратегії та вибір каналів продажів
На цьому рівні вирішується, наскільки ми хочемо наблизитись до своїх клієнтів, визначаються модель проникнення на ринок та канали продажів. Тут розробляється стратегія під мету компанії, визначається, яким способом мети буде досягнуто.
Скільки посередників між нашою компанією та клієнтом ми хочемо залишити? Чим менше цих посередників, тим дорожча і складніша структура продажів у компанії. Чим більше посередників, тим простіше та дешевше, але шлях товару до споживача менш прозорий. Цей вибір стоїть перед будь-якою компанією незалежно від її розташування: перед імпортером з-за кордону, так і перед локальним виробником.
Рівень 3. Стратегічний рівень КАМ (SKAM)
Для початку, що таке КАМ? Key Account Management – система взаємодії з ключовими клієнтами компанії. Key Account Manager – співробітник, який цю взаємодію здійснює.
Стратегічний КАМ, по суті, це група людей, які приймають стратегічні рішення про те, як виглядатиме вся система взаємодії з ключовими клієнтами. Завдання стратегічного КАМ — створити умови для роботи операційного КАМ, спростити наскільки це можливо схему роботи з клієнтом, забезпечити, підтримати, прояснити, наділити повноваженнями. На цьому рівні мають бути прийняті такі рішення:
- хто такі ключові клієнти компанії, їхнє місце в системі продажів, сегментація клієнтів;
- які переговори веде КАМ, які його повноваження;
- які KPI (Key Performance Indicators, ключові показники ефективності) у КАМ, яка структура доходу;
- як компанія управляє відносинами з ключовими клієнтами, яку інформацію збирає, як її обробляє, як робляться висновки;
- який профіль КАМ, компетенції, мотивація, схильність; який потрібен співробітник та якої робочої поведінки керівництво від нього очікує.
Завдання стратегічного КАМ (SKAM) – створити управлінську оболонку, кокон, в якому операційний KAM працюватиме. Людина, яка знаходиться в управлінській оболонці, є операційний KAM. Поділ на операційні та стратегічні KAM вводиться для того, щоб можна було чітко розмежувати галузі відповідальності та впливу.
Рівень 4. Операційний KAM
Операційний KAM – це співробітник, який безпосередньо працює з ключовими клієнтами і здійснює весь обсяг операцій та рутинних дій. Він не приймає стратегічних рішень, а працює під гнітом правил та обмежень з використанням ресурсів та можливостей компанії. По суті, робота з ключовими клієнтами — окремий випадок продажу. Але важливий окремий випадок. Суть роботи будь-якого КАМ – зниження ризиків та підвищення прозорості при взаємодії з клієнтом. Отже, суть KAM-роботи — це збирання, аналіз, обробка інформації та прийняття рішень на її основі.
Рівень 5. Планування результату
Наступний етап – планування результату, діяльності та клієнтської бази, а також використання Рipeline та інших спеціальних інструментів планування та прогнозування продажів.
Що таке Pipeline? Це потік замовлень. А точніше, облік усієї інформації про цей потік: його розмір, інтенсивність, етапи продажу. Ripeline, по суті, онуковий племінник вирви продажів. Вирва продажів — це інструмент для усередненого прогнозування результатів, прогнозування найвищого рівня. Pipeline, на відміну від вирви продажів, дуже детальний інструмент, в якому кожна угода на своєму місці врахована, пронумерована і виміряна.
Рівень 6. Різні ситуації продажу
Ситуація продажу – це момент взаємодії співробітників відділу продажу з клієнтами. Ці ситуації можна сегментувати, структурувати та описувати. У ситуації продаж є кілька ключових характеристик, які визначають специфіку поведінки компанії та клієнта в ній. Кожній ситуації продажів повинні відповідати своя поведінка, своя техніка та свої навички, які потрібно розвивати. Звичайно, весь відділ продажу навчити всім необхідним навичкам неможливо. Отже, для різних ситуацій продаж краще підбирати різних людей, тобто співробітників з різним профілем компетенцій.
Рівень 7. Планування та розвиток компетенцій співробітників
Шостий рівень піраміди перетікає на сьомий — планування та розвиток компетенцій, навчання співробітників. Підбір людей дуже важливий момент. Можна підібрати співробітників, які не зможуть успішно продавати. Вони можуть не підходити за своїм профілем під ту роботу, яку компанії потрібно зараз. На цьому етапі слід визначити, яких співробітників, чому і як компанія навчатиме. Або не буде – і чому.
Як працює модель перевернутої піраміди
Модель перевернутої піраміди працює так: спочатку ми аналізуємо верхній рівень прийняття рішень та визначаємо вхідні дані для наступного рівня. І так кілька разів, поки всю піраміду не буде пройдено. Якщо ми припускаємося помилки на вищому рівні, то виправити її на наступному вже не вийде. Скоригувати, частково компенсувати так, можна. Але це, як правило, дорого та довго. І результату не гарантовано. Головне правило управлінської піраміди в наступному: не можна поліпшенням роботи на нижніх рівнях усунути смислові розриви верхніх рівнів піраміди. Детальна розмова про класифікацію смислових розривів, про те, що з ними робити, чекає на вас у книзі.
Поняття смислових розривів. Розриви на різних рівнях
Смисловий розрив – це невідповідність чи суперечність між прийнятими на різних рівнях управлінськими рішеннями; це логічні нестиковки у структурі та процесах компанії, які знижують ефективність роботи співробітників відділу продажів. Методика виявлення таких розривів та їх ліквідація – наше завдання.
Розрив першого рівня. Цілі компанії не відповідають реальності
Перший, найнебезпечніший і, можливо, навіть фатальний розрив — це розрив між цілями компанії та реальністю. Тобто цілі компанії не можуть бути досягнуті в умовах, у яких вона існує.
Цей розрив нічим не компенсується. Якщо його допущено, то далі весь ланцюжок прийняття рішень, різноманітних навчання, побудова системи KAM та інші зусилля, швидше за все, не принесуть очікуваного результату.
Компанія з великою часткою ринку ставить собі за мету збільшити оборот за рахунок нових клієнтів. При цьому сам ринок падає, але компанію це не бентежить. Вона наймає нових співробітників збільшення клієнтської бази, збільшує рекламний бюджет, створює нові пропозиції нових клієнтів і розробляє дорогі маркетингові активності. Щось вона отримує, але якою ціною!
Таке рішення в результаті призводить до великих інвестицій у недосяжну мету. І якщо компанія в цьому упиратиметься, то в неї може не вистачити ресурсів, наприклад, на збереження/утримання існуючих клієнтів та на підтримку прийнятної якості обслуговування.
Цей розрив можна усунути таким чином: усвідомивши, що досягнення мети обійдеться в неприпустиму суму, компанія від неї відмовляється і упокорює гординю. Ідуть ризик та невиправдані витрати, приходять стабільність та реалістичний погляд на ситуацію.
При постановці мети потрібно відповісти на запитання: яка ймовірність досягнення цієї мети? І ухвалити рішення відповідально! Наприклад, таке: так, ми ставимо перед собою амбітну мету, беремо до уваги умови ринку, розуміємо всі ризики та готові заплатити за це потенційними витратами/витратами.
Розрив другого рівня. Для досягнення цілей обрано чи то напрям, ні той канал (не та стратегія)
Розрив другого рівня — болісний, дуже дорогий для компанії, але не фатальний. Він виникає, коли цілі та стратегія компанії не відповідають її конкурентним перевагам.
Фармацевтична компанія випускає чудовий препарат, ефективний та недорогий. Використовується він у гінекології та урології та може бути альтернативою операції. Це очевидна конкурентна перевага. На рівні кінцевих споживачів цей препарат – суперзнахідка та порятунок. Але компанія вирішила просувати цей препарат лише через корпоративний канал продажу, тобто через лікарів.
Розрив, як виявилось, у тому, що лікарям цей препарат зовсім не цікавий. Те, що добре для споживача, не завжди добре для лікаря. У лікарів ключові показники ефективності вимірюються у кількості операцій. Це дійсність системи. І коли представник компанії пропонує лікареві ліки — альтернативу операції, він фактично залазить до лікаря до кишені.
У цьому прикладі компанія вибрала неправильну конкурентну перевагу для роботи в даному каналі продажу. Потрібно змінювати або канал продажу, або конкурентну перевагу. Чи є тут можливість перемоги? Звісно, але якщо лікарів зміняться показники ефективності. Хто може їх змінити? Медичний представник? Ні. А чи виробник препарату? Можливо, якщо піде не до лікаря, а до міністерства охорони здоров’я. Конкурентна перевага, яку можна продати, — зменшення смертності та, відповідно, зменшення видатків бюджету. Якщо в міністерстві охорони здоров’я цю перевагу вдасться реалізувати, можуть змінитись і ключові показники ефективності лікарів. Якщо ж цей розрив не враховувати, то можна витратити багато сил і засобів на те, щоб «помістити кругле в квадратне». Але чи варто?
Розрив третього рівня. Показники ефективності різних відділів не узгоджені
Цей розрив виникає під час переходу до рівня стратегічного планування відносин із ключовими клієнтами. Він показує нестиковку обраного каналу та системи управління продажами у ньому.
Як зрозуміти, чи є такий розрив у вашій компанії? Треба перевірити відповідність обраного каналу та рішень усередині нього. Ось деякі з цих рішень:
- Принцип відбору ключових клієнтів.
- Рівень повноважень у прийнятті рішень у операційних KAM (повноваження та зона відповідальності).
- Відповідальність та зобов’язання перед KAM інших підрозділів.
- KPI KAM.
- Компетенція KAM.
- Профіль KAM.
Наочний приклад такого розриву — показники ефективності різних відділів компанії, що суперечать один одному. Це трапляється досить часто.
Ключовий показник ефективності відділу продажу – обсяг продажів, а ключовий показник ефективності виробництва – виробництво найрентабельнішої продукції. Виникає системне протиріччя, що у теорії конфліктів називається системним конфліктом. І призводить цей конфлікт до систематичної втрати ефективності. Жодні тренінги та курси щодо підвищення ефективності та покращення взаємодії між підрозділами цей конфлікт не вирішать.
Розрив четвертого рівня. Діяльність операційного KAM не узгоджена зі стратегією роботи з ключовим клієнтом – стратегічним КАМ
Розрив четвертого рівня виникає між рішенням SKAM про правила та методи роботи з ключовими клієнтами та роботою самого операційного KAM. Цей розрив демонструє помилки під час переходу від стратегії до тактики.
Наприклад, ми очікуємо від KAM активних переговорів у підприємницькому ключі, але не дали йому права приймати рішення щодо більшості компонентів переговорів.
Компанія чекає від KAM планування на рік, складання плану роботи з ключовим клієнтом на рік, але виставляє йому короткострокові KPI на місяць. Або компанія очікує від KAM збору та аналізу інформації про клієнта, але CRM не готовий або не підтримує цю активність або співробітники не розуміють, як цю інформацію в CRM заносити.
Через розриви на цьому рівні відбуваються втрата ефективності (ніколи для компанії не фатальна), зниження рівня задоволеності клієнтів і «день бабака», коли постійно виникають ті самі рутинні проблеми.
Розрив п’ятого рівня. Розрив між цілями, які ставить система менеджерам з продажу, та реальним станом клієнтської бази
Такий розрив між системою управління продажами та можливостями клієнтської бази виявляється у відсутності планування, неправильному сегментуванні клієнтської бази та, як результат, поганої конвертації вирви продажів.
Співробітнику поставили амбітний план — збільшити обсяг продажу на 15% наступного року. При аналізі структури клієнтської бази з’ясувалося, що приріст має становити 1 млн рублів, а середній чек при завоюванні нового клієнта становив 100 000 рублів на рік. Тобто, за рік потрібно отримати 10 нових клієнтів. На ринку, доступному співробітнику, їх всього 35, що непогано і вселяє впевненість.
А тепер, забігаючи трохи вперед, додамо до наших розрахунків два важливі критерії: цикл продажів та конверсію. Цикл продажу – це час від першого контакту з клієнтом до надходження грошей до каси. У прикладі він становить 6 місяців. Це означає, що перший клієнт з’явиться в липні і зможе принести лише 50 000 рублів (пам’ятаємо, новий клієнт приносить 100 000 рублів на рік). Нам потрібен 1 млн. приросту.
Відповідно, до липня з нами мають почати працювати:
1 млн приросту / 50 000 рублів з одного клієнта = 20 клієнтів.
І другий критерій – конверсія. Це співвідношення переговорів та фактичних продажів. У нашому прикладі воно дорівнює 40%. Це означає, що з 10 ініційованих переговорів успішно закінчуються лише 4. Грубо порахувавши співвідношення, отримуємо:
1 млн рублів = N клієнтів 40% 50 000 рублів.
N клієнтів = 1 млн рублів/(0,4 × 50 000 рублів).
N = 50 клієнтів.
Таким чином, щоб отримати 1 млн рублів приросту з нашою поточною конверсією, середнім чеком та циклом продажів, нам потрібно розпочати переговори 1 січня з 50 клієнтами. Це набагато більше за доступний обсяг ринку (35 клієнтів).
Цей приклад розриву між цілями та станом клієнтської бази демонструє нереальність очікувань. Можливі причини цього розриву:
- неправильний облік конверсії;
- доступність ринку (конкуренти також працюють);
- оцінка середнього чека;
- оцінка циклу продаж;
- фізичні можливості працівників;
- час, необхідний на переговори з новими клієнтами та обслуговування вже існуючих партнерів.
Розрив не фатальний. Серйозність наслідків зменшується з поступом по піраміді вниз.
Але цей розрив призводить до нереалістичних очікувань, невиконаних бюджетів та демотивації працівників.
Розрив шостого рівня. При реалізації плану визначається неправильна ситуація продажу та використовуються неправильні техніки продажів
Ситуація продажів — це ситуація взаємодії «покупець — продавець» з урахуванням навколишніх чинників: сили позицій сторін, новизни пропозиції, рівня довіри до продавця, рівня очікувань від постачальника тощо. Компанія не розуміє або не враховує, в яких ситуаціях продажів перебувають її співробітники та до яких ситуацій їх варто готувати.
Компанія ставить співробітникам завдання збільшити обсяги продажів за рахунок залучення нових клієнтів. Тим самим компанія штовхає співробітників у певну (асертивну) ситуацію продажів, де потрібна спеціальна фактична та емоційна підготовка, розуміння тривалості циклу продажів, а також те, що конверсія буде дуже низькою і потрібно одночасно вести N переговорів, щоб отримати M угод.
Якщо компанія не враховує ці параметри, виникає розрив: неправильна оцінка ситуації продажу та невиправдані очікування щодо конверсії та зусиль співробітників.
Інша компанія вважає, що може підвищити продаж за рахунок збільшення середнього чека. А середній чек планується збільшити за рахунок пропозиції додаткової послуги до продуктів/товарів, що вже продаються. Очікується, що допродати послугу (наприклад, сервіс) буде просто і не вимагатиме проведення повного циклу переговорів.
При цьому послуга не дуже добре пов’язується з продуктом, цикл її продажів виявляється тривалішим, ніж очікувалося, а конкурентне середовище сильно відрізняється від середовища продажу самого продукту. Крім того, підготовка працівників не відповідає ситуації продажу.
Виходить, що нові можливості продуктової лінійки не зможуть забезпечити обсяг продажів, на який очікує компанія. Тут розрив у портфелі пропозицій, у неправильній оцінці можливості розширення торгового асортименту.
Розрив сьомого рівня. Профіль співробітника не відповідає стратегічним та тактичним цілям компанії
Цей розрив відбувається, коли працювати наймають «неправильних» людей. Профіль співробітників (рівень компетенцій, установки, психологічний портрет) відповідає тим завданням, які стоять перед компанією. Це призводить до втрати ефективності, що цілком очікувано. А менеджер з персоналу панікує: “У нас дуже велика плинність кадрів, у нас люди неефективні!”
Співробітники перебувають у асертивній ситуації продажів, тому що компанія хоче, щоб вони працювали з новими клієнтами, їздили на зустрічі та проводили «холодні» переговори. А профіль співробітників — інтроверти, схильні до роботи в офісі, з чудовою технічною освітою, готові працювати з запитами, що входять, і консультувати розумних адекватних клієнтів з усіх питань експлуатації. А нерозумних та неадекватних не вважають клієнтами.
До чого веде цей розрив? До демотивації співробітників, плинності кадрів, зниження рівня задоволеності клієнтів. Чи не фатально, але часто дуже болісно для компанії та співробітників.
Ще раз згадаймо основне правило управлінської піраміди: не можна поліпшенням роботи на нижніх рівнях, значно скоригувати розриви верхніх рівнів. Розрив на вищому рівні завжди важливіший і болючіший для компанії, ніж розрив на нижчому. А якщо в компанії має місце розрив першого рівня, то про решту потрібно забути і розбиратися з ним. Решта несуттєва.
Виправити розриви знизу практично неможливо, та й не потрібно. При обмеженості ресурсів потрібно братися за найвищий рівень — навіть невелика зміна зверху трансформує низ піраміди природним чином.
Unique Selling Point – унікальна торгова пропозиція для клієнтів. Іноді USP переводять як Unique Selling Proposition, що, насправді, те саме. У деяких джерелах можна зустріти варіант перекладу російською мовою — УТП, унікальна торгова пропозиція.