Керуючи змінами – керуєш життям
Іцхак Адізес – людина з величезним досвідом лектора та консультанта у сфері управління, на його рахунку сотні оздоровлених компаній. У книзі «Керуючи змінами» містяться 14 його бесід зі студентом, у яких він розкриває власну методологію управління через всеосяжний роздум про людське життя. Керуєте ви собою або організацією, вам знадобляться концепції PAEI про чотирьох учасників управління – Виробника, Адміністратора, Підприємця та Інтегратора, і capi – про три важелі реалізації рішення.
Молодший учасник розмови тримає фокус на застосуванні концепції Адізеса в бізнесі. Але наставник постійно дає зрозуміти, що самі процеси відбуваються і в шлюбі, і у вихованні дітей, і всередині людини, і в дружньому колі, і на рівні держав. Адже всі вони схильні до змін.
Іцхак Адізес вивчає людину, не принижуючи. Синтез він цінує вище аналізу, цілісність і складність людської натури залишаються чинними навіть після дослідження. До того ж Адізес не втратив дар дивуватися і вчитися. Двотисячолітня мудрість рабині «Якщо я тільки за себе, то навіщо я?» звучить йому як відкриття, з яким можна піти у завтрашній день. Жодну культуру Адизес не зводить на п’єдестал, але їх порівнює і використовує відмінності. Він би склав із них відмінну комплементарну команду та навчив конструктивному вирішенню конфліктів.
Будь-яке співробітництво і навіть шлюб у Іцхака Адізеса засновані на цінності відмінностей, співпраці та конструктивному конфлікті. І в такому конструктивному конфлікті бажано постійно зберігати та усвідомлювати самого себе: тіло – розум – емоції – дух. Не важливо, як склався ваш шлюб, у якій організації ви працюєте, у якій культурі живете — книга Іцхака Адізеса звернена до кожного.
Всі ми стикаємося зі змінами та проблемами, які вони породжують. То чому ж не навчитися ними керувати?
Суть управління
У різних країнах процес управління розуміється по-своєму. Це може бути диктаторська форма чи демократія, де рішення ухвалюються всім колективом. А десь роль менеджера зовсім не вважається специфічною, і керівник постійно змінюється.
У кібуці керівник ротується, як і решта працівників.
Така неоднозначність пов’язана з тим, що управління намагаються визначити через те, як він здійснюється. А правильне визначення має бути функціонально: навіщо служить управління, які його функція і мета.
Функціонально управління нерозривно пов’язане із змінами. Зміни це суть життя, вони відбуваються весь час і неминучі. “Якщо ви не змінюєтеся, значить, ви мертві”, – каже Адізес. А зміни породжують проблеми. Тому функція та мета менеджменту (лідерства, управління, виховання) полягає в тому, щоб вирішувати поточні проблеми та готуватися до вирішення проблем завтрашнього дня. Це вимагає, по-перше, ухвалення правильного рішення, а по-друге, правильної реалізації цього рішення. Саме так виглядає процес керування змінами.
Хороше вирішення проблеми має робити організацію (будь-яку організаційну структуру) і ефективною, і результативною в короткостроковій та довгостроковій перспективі.
Результативність – це досягнення поставленої мети. Ефективність – можливість повторювати ту ж дію знову і знову з мінімальними витратами. Результативність відноситься до мети, ефективність – до процесу досягнення мети.
Допустимо, вам потрібно нагодувати сім’ю, і ви вирішили приготувати обід. Якщо ви вчасно подали обід на стіл, члени сім’ї охоче поїли, а страви були збалансованими та корисними, то результативність очевидна. Однак якщо ви витратили на продукти для обіду місячний бюджет і втомилися так, що не готові це повторювати, ваше рішення було неефективним.
На різних стадіях життєвого циклу організації акцент може бути більшим на результативності чи ефективності, але ніколи не можна повністю знехтувати одним заради іншого.
Докладніше життєвий цикл організації описаний у саммарі книги Іцхака Адізеса «Як подолати кризи менеджменту. Діагностика та вирішення управлінських проблем»
Спочатку організації зазвичай бувають ефективними. Вони створюються для того, щоб задовольняти певну потребу, і роблять все, щоб задовольнити цю потребу. Якщо при цьому згаяти продуктивність, то великі витрати не дозволять компанії поступово знижувати ціни і її наздоженуть і обійдуть конкуренти.
Згодом більше значення надається процесам, тобто продуктивності, але якщо зосередитися на ній і забути про мету, організація омертвіє в бюрократії.
Концепція PAEI
Організації існують не власними силами і не для себе, а щоб задовольняти певні потреби клієнтів. Закриваючи їх, вони задовольняють потреби та інших осіб – співробітників компанії, акціонерів тощо. Іншими словами, суть управління – служіння, тобто задоволення потреб клієнтів . У коді PAEI Інтегратор визначає, хто є клієнтами організації, кому вона служить і чому це важливо для неї. Виробник поспішає послужити їм просто зараз. Підприємець виявляє можливості послужити у майбутньому. Адміністратор стежить за процесами, які забезпечують служіння.
Але жодна людина не може поєднати у собі всі ролі управління, тому ідеального менеджера не існує. Основний феномен людського життя в тому і полягає, що для прийняття правильного рішення потрібні всі ролі. Кожна з них підходить до проблеми зі свого погляду та вирішує окремий її аспект.
Стиль управління більшості людей змішаний. Він залежить від середовища, від тієї функції, яку співробітника наділили на даний момент, і навіть від етапу життя. «Комплементарна дружина» вдома допомагає і на роботі виявляти велику готовність до продуктивного конфлікту. Найчастіше код людини містить усі літери: одну-дві літери великі, інші — в слабшій формі. «Однолітерні» керуючі небезпечні та марні. Вони перероджуються:
• P000 – в Героя-одиначку. Його стіл похований під паперами, підлеглим не дозволяє ні діло робити, ні виявляти ініціативу.
• 0A00 – у Бюрократа. Правильне оформлення процесу для нього важливіше за результат.
• 00E0 – у Палія. Він підкидає ідею за ідеєю, збиваючи з пантелику і дратуючи колег та підлеглих.
• 000I – у Гарячого прихильника. Найважливіше для нього, щоб все йшло гладко та не було конфліктів.
Коли в коді одні нулі 0000, менеджер перетворюється на Мертвий пень — безініціативну людину, яка мріє лише дотягнути до пенсії. Засилля таких менеджерів в управлінні — симптом смерті компанії, що наближається.
Докладніше стилі управління описані в саммарі книги Іцхака Адізеса «Розвиток лідерів. Як зрозуміти свій стиль управління»
Єдність у відмінностях
Якщо при вирішенні проблеми бракує якогось із стилів управління, проблема не буде вирішена або рішення породить нові проблеми. Також і домінування будь-якого типу управління на шкоду іншим лише посилить проблему.
• Виробник діє. Без виробника затягується вирішення безпосередньої проблеми, задоволення потреб клієнтів. Але вирішуючи проблему, він не зважає на витрати і не шукає нових можливостей.
• Адміністратор розподіляє ресурси. Без Адміністратора кожна проблема вирішується напругою всіх сил з надмірними витратами. Але якщо дати йому волю, діяльність організації зведеться до виконання все більшої кількості інструкцій та процедур.
• Підприємець спрямований у майбутнє. Він швидко відволікається від поточної проблеми, його проекти здаються несвоєчасними, особливо у розпал кризи, але без його участі організація завжди тупцюватиме на місці, доки не відстане безнадійно.
• Інтегратор – зберігач спадкоємності. Він пам’ятає, навіщо було створено компанію, і допомагає згадати це всім іншим. Він грає найважливішу роль під час вирішення конфліктів. Однак властиве інтегратору бажання нікого не образити і все згладити призводить до відмови від конфлікту — а це рівнозначно відмові від життя.
Але хоча ідеального менеджера, що поєднує усі стилі, не існує, вихід є. Можна зібрати комплементарну команду, що складається з людей із різними стилями управління.
Поширена помилка керівників – підбирати собі подібних помічників. Однорідна команда зможе знайти правильне рішення саме тому, що їй не вистачить «літер». Вона зосередиться або на короткостроковій перспективі на шкоду довгостроковій, або на ефективності на шкоду результативності тощо.
Комплементарна команда має найкращі шанси знайти правильне рішення саме тому, що люди, що входять до її складу, схиляються до різних стилів управління. І не важливо, чия це проблема – організації, шлюбу чи суспільства. Але відмінності створюють свої складнощі.
Якщо всі члени команди схожі, організація страждає через перекоси у стилі управління. Якщо всі члени команди або елементи компанії різні, то кожен прагне досягнення своєї мети, а загальна мета ніколи не буде досягнуто. Відмінності породжують конфлікти двох видів: неправильну комунікацію та розбіжність інтересів.
Але не намагайтеся усунути з життя конфлікти: інакше довелося б усунути зміни, які є основою прогресу. Натомість робіть конфлікти продуктивними. У продуктивних конфліктах виникає нове знання — організація, шлюб чи людина досягають вищого рівня.
Тому менеджери потребують у відмінностях, а й у єдності. Зробити конфлікт продуктивним допомагають любов і служіння – усвідомлення спільної мети, своєї приналежності до цілого та бажання це ціле зберегти.
Якщо люди зібралися разом, значить, вони усвідомили свою взаємозалежність, тобто усвідомили самих себе, бо питання «Хто я?» має на увазі «Для кого я?». “Якщо я тільки для себе, то навіщо я потрібен?” – Запитував раби Гіллель.
Два види єдності:
• Механістичне. Будь-яка деталь незамінна, оскільки єдність підтримується ззовні.
Коли ламається ніжка випорожнення, він більше не може виконувати свою функцію і залишатися стільцем. Вцілілі ніжки не перегрупуються так, щоб на стільці можна було сидіти.
• Органічне єдність. Притаманне будь-якій живій істоті, зокрема людині, людським організаціям, починаючи від сім’ї та команди і закінчуючи компаніями та державою. В органічній єдності інші елементи хоча б частково беруть він функції вибулого.
Коли зламаний палець на руці, інші пальці взаємодіють так, щоб рука могла залишатися рукою та виконувати свої функції.
Органічна єдність ґрунтується на взаємній повазі та довірі.
• Взаємна повага створює синергію. Це єдність колег, які висловлюють незгоду з чужою думкою у поважній формі та навчаються один в одного.
• Взаємна довіра, заснована на любові та лояльності, забезпечує симбіоз. Це єдність між друзями, подружжям – людьми, які усвідомлюють нерозривність свого союзу.
Відмінність між синергетичними та симбіотичними відносинами проявляється під час пошуку компромісу. Члени команди з різними інтересами всередині організації поступаються один одному остільки, оскільки розраховують у майбутньому на взаємну поступку. Якщо вони не довіряють один одному, компромісу не буде. Неможливий компроміс у організаціях, де люди не затримуються надовго — вони просто не встигнуть отримати «зворотну поступку». У симбіотичному союзі про взаємність поступок годі турбуватися, бо «віддавати» тут дорівнює «брати». Те, що добре для коханого, добре для мене.
Батьки роблять добро дітям, не розраховуючи, що відплатять їм у старості. У деяких культурах, наприклад, у Японії, спостерігається безкорислива лояльність стосовно компанії. Дослідження показали, що з більшою ймовірністю зберігаються шлюби, в які подружжя «вкладається», не обумовлюючи терміни «віку поступки».
Команда людей з різними стилями управління, яка визнає та святкує ці відмінності та відчуває органічну єдність, найкраще здатна долати конфлікти та впроваджувати свої рішення.
Конфлікт через неправильну комунікацію
Навіть при взаємній повазі та готовності співпрацювати між членами команди, що управляє, виникають непорозуміння через відмінності в стилях управління. Темп і уявлення про те, що, як і заради чого потрібно робити насамперед, люди різних типів не збігаються. Більше того, часто вони неправильно розуміють навіть найпростіші висловлювання одне одного — так, ні, можливо.
Як у відомому анекдоті, якщо леді каже «ні», вона має на увазі «може бути», якщо каже «може бути», має на увазі «так», а якщо відповідає «так», вона не леді. Зі стилями керівництва ще складніше: тільки Виробник каже «так» і «ні», як і розуміючи. Не здатний нікого образити Інтегратор завжди каже «можливо», а результат залежить від думок інших членів команди. Адміністратор схильний говорити “може бути” замість “ні”, оскільки впевнений, що правильні процедури все одно відсічуть зайве. Підприємець каже “може бути” замість “так”, оскільки захоплюється будь-якою ідеєю і для нього все, що може бути, вже й має бути, вже й є.
Особливо важко взаємодіяти Адміністратору та Підприємцю. Підприємець вважає, що Адміністратор душить будь-яку ініціативу, а в очах Адміністратора Підприємець – безвідповідальна істота. Але страждає і Виробник, який не розуміє, що таке може бути. Страждають підлеглі, які приймають «мрії вголос» Підприємця, про які він завтра ж забуде, за прямий наказ. Страждають ініціативні, які зіткнулися з «можливо» Адміністратора і не зрозуміли, що це відмова.
У будь-якому людському спілкуванні треба виходити із цінності відмінностей. Це означає розуміти особливості стилю кожного, а також усвідомлювати свій. Слідкуйте, як реагують на ваш стиль інші люди, і це підкаже вам, який їхній власний стиль.
Якщо ваш керівник – Виробник, ідеальне формулювання для поводження з проблемою: «Ось проблема, ось як я пропоную її вирішувати і ось що вже зроблено». Однак вона не сподобається трьом іншим типам.
• Адміністратор почує : порушуючи всі процедури, ця людина надумала діяти самостійно, без санкції, а я тепер повинен її прикривати.
• Підприємець почує : у мене перехопили ініціативу, я тут взагалі не потрібний.
• Інтегратор почує : він діяв без погодження, тепер образяться всі члени команди, а в результаті він і сам образиться, що його не оцінили.
Картина перед очима у людей з різним стилем ухвалення рішення суттєво відрізняється.
Дивлячись в те саме вікно, Підприємець бачить пейзаж, Адміністратор — погано помите скло, Виробник — як вікно відкривається і чи забезпечує достатню вентиляцію, Інтегратор взагалі не дивиться на вікно або за вікно, а дбайливо стежить за реакціями своїх колег.
Стиль проявляється навіть у схильності до більш тривалої чи короткої розмови. Виробнику ніколи, він поспішає перейти до справи. Адміністратор бажає дотриматися регламенту, а для Підприємця немає нічого гіршого, якщо його перебивають.
Велике значення має різниця в темпі: Підприємець та Виробник діють стрімко. Бажано знати свій «коефіцієнт» стосовно підлеглих: у скільки разів більше часу їм знадобиться те, що керівник, схильний бачити загальну картину, охопив за годину.
Про себе Іцхак Адізес каже: «Я — Підприємець, і мій коефіцієнт шість! Уявіть собі, як працювати з таким лідером».
Але припустимо, команда зігралася, кожен знає стиль кожного, порозуміння досягнуто. Припустимо також, що команда менеджерів усвідомлює єдність своїх інтересів та ухвалить оптимальне рішення, поступаючись один одному. Все це можливе лише на основі повної взаємної довіри та поваги. Але чи вдасться реалізувати рішення?
Реалізація рішення
Для реалізації рішення потрібні важелі: повноваження, влада та вплив (capi). Якщо команда менеджерів має всі важелі, її рішення виконуються автоматично.
Якщо є лише повноваження, тобто певна посада, але немає впливу і влади, то, перш ніж вирішувати основну проблему, менеджеру потрібно вирішити передпроблему: як залучити на свій бік тих, хто має брати участь у реалізації рішення та кого воно торкнеться.
Влада часто плутає з повноваженнями. Насправді вона має на увазі, що інша людина залежить від вас більшою мірою, ніж ви від неї. Реальну владу мають якраз рядові працівники.
На взуттєвій фабриці робітник з гордістю повідомив про свою помсту поганому начальнику: він просто вкладав у коробки непарні чоботи. Будь-яка логістика, всі ухвалені комплементарною командою правильні рішення розбиваються про владу робітника.
Якщо менеджери мають лише вплив, спочатку їм слід вирішити попередню проблему: за допомогою впливу залучити тих, хто має повноваження та владу.
Найчастіше команда менеджерів не має повноважень, влади та впливу одночасно і в повному обсязі. Тому для впровадження рішення потрібні компроміси як із різними зацікавленими сторонами, так і з тими, чиїми силами реалізовуватиметься рішення.
Саме розподіл повноважень, влади та впливу найбільше відрізняються від культури до культури, а разом з ними та способи вирішення конфліктів.
У Японії спостерігається прагнення максимальної синергії, до компромісу заради спільних інтересів. У США, навпаки, індивід позбавиться самоповаги, якщо не буде до останнього відстоювати свої права.
Єдина основа для вирішення конфліктів – взаємна повага та довіра. Але яке джерело взаємної довіри? Повага та довіра виникають, коли є загальновизнані та дотримувані правила. Ось чому адміністратор, цей зануда, зовсім не зайвий, а необхідний елемент команди.
Необхідність і природність правил щодня підтверджується поведінкою дітей: вони не гратимуть, доки про все не умовляться, і будь-які угоди у грі затверджуються лише з посиланнями на правила та їхньою прискіпливою перевіркою.
Особливо важливі правила досягнення компромісу між командою менеджерів, усіма зацікавленими особами, працівниками тощо. буд. Ретельно прописані і дотримуються у всіх подробицях правила сприяють довірі між малознайомими людьми у відповідності інтересів.
Щоб Підприємці не залишилися незадоволеними, Іцхак Адізес радить не обмежувати тривалість їхнього виступу. Закінчивши, оратор повинен передати слово найближчому праворуч людині з піднятою рукою, назвавши його на ім’я.
• Чому справа? — Тому що закінчивши, людина дивиться у цей бік.
• Чому найближчого, а не того, хто раніше підняв руку? — Тому що тоді виступатимуть переважно Підприємці, їм не терпиться втрутитися.
• Чому назвавши, а не вказавши рукою чи поглядом? — Тому що здатність пригадати, як звуть колегу, повертається у той момент, коли оратор заспокоюється і готовий до спілкування.
• Чому на ім’я, а не на прізвище? — Тому що це зближує та запобігає конфлікту.
Справжня демократія спирається на диктатуру докладних, осмислених та перевірених на досвіді правил. Для ухвалення рішення найбільш правильний демократичний шлях, тобто визнання відмінностей, взаємна повага, право кожного висловитися, причому у власному стилі. Але виконуватися рішення має «диктаторськи» — не в сенсі тотального контролю в руках однієї людини, а в сенсі неухильної прихильності до прийнятого рішення.
Всередині кожної людини
Комплементарна команда існує й у кожній людині: тіло – розум – емоції – душа. Кожен із цих елементів вимагає свого і працює у своєму стилі.
Основні помилки, що призводять до того, що особисті рішення залишаються нереалізованими:
• Недемократичний процес ухвалення рішення («з завтрашнього дня – дієта»).
• Відсутність диктатора під час здійснення («не вистачає сили волі»).
• Розбіжності у команді («розум із серцем не в ладу»).
• Нестача важелів для впровадження рішення («тіло саботує накази розуму»).
Людина влаштована за тим самим принципом, що держава чи організація. І йому необхідне те саме: взаємна довіра та повага між різними елементами себе. Оскільки елементи людини приречені на вічний союз, йдеться не про синергетичний зв’язок, як між колегами, а про симбіотичний зв’язок.
Симбіотичний зв’язок = кохання. Людині слід полюбити себе, тобто рівно поважати всі чотири елементи, що живуть у ньому, і всі свої стилі управління (собою).
Навчившись любити себе, людина поширить повагу та довіру і на інших людей. Так починаються зрілі відносини, в яких людина росте і постійно змінюється, адже «якщо ви не змінюєтеся, то ви мертві». Зростання відбувається у відносинах несхожих людей, у конструктивних конфліктах. Поширені помилки у відносинах :
• Пошук ідеального партнера.
• Бажання обмежитись у спілкуванні близькими за духом людьми.
Іврит, у якому слова «колега» та «конфронтація» походять від одного кореня, а чоловік — це «корисний проти», нагадує необхідність шукати інших, не схожих на тебе.
10 найкращих ідей
1. Зміни – це суть життя, а тому неминучі. “Якщо ви не змінюєтеся, значить, ви мертві”.
2. Управління змінами – це процес вирішення проблем, що породжуються змінами. Він має дві складові: ухвалення правильного рішення та правильної реалізації цього рішення.
3. Для прийняття правильного рішення потрібні всі чотири ролі або стилю керування : P – Виробник; A – Адміністратор; E – Підприємець; I – Інтегратор.
4. Жодна людина не поєднує в собі всі ролі повною мірою , тому ідеального менеджера не існує, а вирішенням проблеми має займатися комплементарна команда.
5. Відмінності у стилях управління у команді породжують конфлікти:
• Через помилкову комунікацію: люди з різними стилями управління часто не розуміють навіть найпростіші висловлювання один одного — «так», «ні», «можливо».
• Через різницю інтересів.
6. Основа для вирішення конфліктів – взаємна повага та довіра. Вони виникають, коли є правила, що дотримуються.
7. Найкращим чином долає конфлікти та впроваджує рішення команда з різними стилями управління , яка визнає та цінує відмінності та відчуває органічну єдність.
8. Для реалізації рішення потрібні повноваження, влада та вплив. Але найчастіше команда менеджерів не має цих важелів одночасно і в повній мірі. Тому, перш ніж вирішувати основну проблему, потрібно залучити тих, у чиїх руках важелі, що бракують.
9. Приймати рішення варто демократичним шляхом — поважаючи відмінності та право кожного висловитись, причому у власному стилі. Для виконання рішення потрібна диктатура — не в сенсі тотального контролю, але в сенсі неухильної прихильності до прийнятого рішення.
10. Комплементарна команда існує і в кожній людині : тіло – розум – емоції – душа. Кожен із цих елементів вимагає свого і працює у своєму стилі. Навчившись любити себе – поважати їх усі – людина поширить повагу та довіру і на інших людей.