На шляху до Disney
Початок кар’єри
Кар’єра Роберта Айгера розпочалася 1 липня 1974 року, коли він став студійним менеджером у телевізійній компанії American Broadcasting Company. До цього Айгер, який з 15 років плекав мрію потрапити на ТБ, рік пропрацював провідним прогнозом погоди в містечку Ітака, штат Нью-Йорк. Цей рік не приніс ні грошей, ні слави, зате, жартує Айгер, навчив його навичку повідомляти погані новини, що згодом нагоді згодом на високих постах.
Посада студійного менеджера в компанії – це безліч обов’язків, пов’язаних із забезпеченням безперебійної роботи різноманітного контенту: мильних опер, ток-шоу, новин. Ненормований робочий день, постійні форс-мажори, поспіх — але й гарне знання піднаготного телевізійного бізнесу. Невідомо, як довго Айгер виконував би ці клопіткі обов’язки, якби не конфлікт із начальником — людиною, яка нечиста на руку і бачила в зухвалому прямолінійному співробітнику загрозу викриття. У 23 роки Айгер опинився на вулиці, проте не збирався прощатися з телебаченням. Відповідна вакансія виявилася у відділі спортивного мовлення – так Айгер змінив і посаду, і спеціалізацію (як виявилося, не востаннє).
Це була не найгірша зміна роботи: у 1970-х — на початку 1980-х років ABC Sports була одним із найприбутковіших підрозділів компанії — здавалося, вся Америка перетворилася на вболівальників. Крім того, з 1964 до 1988 року ABC займалася трансляцією Олімпійських ігор. Айгеру, який відповідав за організацію спортивного телемовлення з різних країн, буквально відкрився весь світ.
Керівником спортивного мовлення в ABC був Рон Арледж – безпосередній начальник Айгера та його перший справжній учитель. У 1970-х телевізор був для мільйонів людей єдиним вікном у світ, а спорт — найгострішою розвагою. Арледж, однак, розумів технологію трансляції спортивних змагань не просто як організацію видовища, а як розповідь історій: хороший репортер не повинен поступатися новелісту. Ще Арледж славився перфекціонізмом та повною відсутністю поблажливості до своїх співробітників у тому, що стосувалося професійних інтересів. Його девізом була фраза: «Винаходьте нове або помріть, не чекайте жодних відкриттів, якщо вами рухає тільки страх перед новим» . Якщо його завдання здавалися підлеглим нездійсненними і вони давали про це знати, Арледж казав лише одне: «Спробуйте по-іншому».
1979 року в Пхеньяні проходив чемпіонат світу з настільного тенісу. Арледж викликав Айгера до себе і заявив: ABC Sports має висвітлювати цю подію. Перша реакція на цю ідею — подив: Північна Корея — одна з найбільш закритих держав, її відносини з Америкою бажають кращого, ця країна нізащо не надасть права на висвітлення чемпіонату. Але Айгер знав, що Арледжа таке пояснення не спрацює. Потрібно було шукати інших шляхів. Що якщо подивитися на ситуацію не з північнокорейської, а з американської сторони?
Виявилося, що Держдепартамент США не заперечував проти в’їзду команди ABC до Північної Кореї. Права на трансляцію чемпіонату могли бути забезпечені не через країну, що приймає, а через Всесвітню федерацію настільного тенісу, яка, у свою чергу, мала вплив на рішення північнокорейського спорткомітету.
Зрештою, уряд Північної Кореї погодився впустити американських репортерів, і Айгер із колегами стали першою за довгі десятиліття командою журналістів, які в’їхали до Пхеньяна, — історичний момент у спортивному мовленні!
Арледж ніколи не цікавився, яких зусиль коштували його співробітникам заходу на кшталт північнокорейського чемпіонату. Через багато років Айгер міркує про плюси і мінуси такого підходу: подібні завдання робили зі співробітників винахідливих професіоналів і наповнювали величезною особистою гордістю за якісно зроблену роботу (іноді ними рухало бажання догодити харизматичному Арледжу). У той же час Айгер визнає: турбота про те, щоб продукт був якісним будь-що, нерідко йде врозріз із турботою про співробітників, і Арледж дуже рідко замислювався про цю дилему.
Все змінюється
У березні 1985 року Айгер став віце-президентом ABC Sports, і в цей час компанія опинилася на порозі великих змін. Її засновник Леонард Голденсон вирішив продати ABC компанії Capital Cities Communications, якою володіли Томас Мерфі та Деніел Берк — легендарні люди в американському менеджменті 1980-х. Сам Уоррен Баффет називав цих двох «найбільшим дуетом у сфері управління, який будь-коли бачив світ».
Життя ABC змінилося – як спочатку здалося багатьом, на гірше. Арледж був тираном, а й генієм у цьому, що стосувалося свободи творчості, не шкодував цього коштів. Мерфі і Берк були бізнесменами, які в першу чергу рахували гроші. Більше жодних бездонних витрат на організацію спортивного мовлення. Жодних перельотів першим класом з Нью-Йорка в будь-яку точку світу. Арледж було запропоновано займатися не спортом, а новинами. Айгера ж чекав крутіший поворот у кар’єрі. Але спочатку йому запропонували проектування всієї лінійки спортивних програм для ABC.
Головне випробування цього періоду – Олімпійські ігри 1988 року в Калгарі: Айгер був одним із керівників організації мовлення. У цих змаганнях брала участь рекордна кількість спортивних делегацій (з 57 країн!), при цьому Ігри мало не зірвали через погану погоду: сніг на трасах танув, лютував сильний вітер, температура то піднімалася, то падала, і навіть ті заходи, які все-таки відбулися, не могли бути зафіксовані належним чином: камери операторів нічого не бачили крізь туман. Айгер ні хвилини не сидів на місці і майже не випускав з руки телефонної трубки, постійно телефонуючи олімпійському комітету, переконуючи його змінити розклад змагань, щоб репортерам було що показати в прайм-тайм. Там, де діри в ефірі були неминучі, рятувало розповідь історій (ось вона, школа Арледжа!): ефір заповнювався цікавими розповідями про феномени на кшталт ямайської бобслейної команди, яка вперше взяла участь у зимовій Олімпіаді.
Винахідливість Айгера у порятунку олімпійського мовлення надзвичайно вразила Мерфі та Берка. Настільки, що вони запропонували Айгеру нову посаду — керувати розважальним контентом, перейшовши з ABC Sport до ABС Entertainment. Прийняти цю пропозицію означало змінити не тільки сферу діяльності (вперше в історії компанії людина, яка керувала ABC Entertainment, була не зі світу розваг), а й місто, переїхавши з родиною до Лос-Анджелеса. Рішення Айгера? Він пам’ятав урок Арледжа: «Не чекайте жодних відкриттів, якщо вами рухає лише страх перед новим». І він відповів згодою, хоча поки що важко уявляв собі нову роботу.
Лінч та зоряна година ABC
Перші дні в Лос-Анджелесі — низка випробувань. Новий побут у незнайомому місті, де Айгер майже нікого не знав. Нова робота, яка потребувала зовсім інших навичок. Айгер прибув до ABC Entertainment не з Голлівуду і не міг похвалитися великими творчими здібностями. Зате він не соромився ставити запитання та визнавати те, що він ще не все розуміє. Ще один урок, який стане в нагоді майбутньому керівнику Disney: немає нічого менш того, що вселяє довіру, ніж людина, що симулює знання. Справжнє лідерство приходить від знання того, хто ви є насправді, вдавання ж, навпаки, руйнує довіру, без якої людина не може стати лідером.
Першого ж вечора після роботи Айгер прийшов додому зі чаркою із 40 сценаріїв. Кожен треба було прочитати та винести вердикт. Кожен текст був вдумливо переглянутий, обзавівся безліччю послідів на полях, але породжував нові питання. Пізніше Айгер переконався, що сумніви щодо того, як сценарій втілиться на екрані, є абсолютно нормальною частиною робочого процесу. Поява шедеврів не гарантована.
Один із таких сценаріїв розповідав про життя вигаданого містечка та вбивство королеви випускного балу Лори Палмер. Ідея належала Девіду Лінчу та Марку Фросту. Навіть на рівні ідеї це виглядало дуже дивно та надзвичайно привабливо. Айгер та колеги вирішили дати проекту зелене світло.
Далі відомо: на телебаченні з’явилося легендарне шоу «Твін Пікс», подібного до якого глядачі ще не бачили. ABC Entertainment переживав зіркову годину: з компанією зв’язалися Стівен Спілберг і Джордж Лукас, обом було цікаво поговорити про те, що вони могли б зробити для ABC, — співпраця, про яку Айгер раніше не міг і мріяти. У травні 1991 року Айгер вирушив на велику зустріч з рекламодавцями та пресою, всі чекали виступу людини, яка мала пряме відношення до головного ТБ-тріумфу року, чекали особливих слів. Айгер вийшов на сцену і сказав: «Іноді керівники йдуть на великий ризик…» Натовп негайно вибухнув оваціями. Айгер зізнається: це було хвилююче почуття, яке він коли-небудь відчував у своїй кар’єрі.
Незабаром йому довелося переконатися в несповідності ТБ-успіху: 1991 року легендарний Лукас створив для ABC Entertainment серіал «Хроніки молодого Індіани Джонса», проте той популярності не мав і був швидко закритий.
Творець нового жанру Лінч отримав повну творчу свободу, проте чим ближчим був фінал першого сезону, тим напруженіше ставала суперечка між ним та ABC Entertainment. Суперечка ця була про очікування аудиторії. Усіх надзвичайно цікавило питання: то хто ж таки вбив Лору Палмер? Що сам Лінч думає з цього приводу? Айгер бачив, що творець шоу уникає відповіді. У його голові виникла якась нова, ще нікому не відома сюжетна конструкція, і вбивству Лори Палмер у ній не було місця. Мільйони глядачів залишалися ні з чим. Продюсери не могли цього допустити. Але в Лінчі режисер виявився сильнішим за продюсера.
ABC Entertainment міг звільнити Лінча. Натомість компанія засунула серіал на менш вигідний ефірний час — суботній вечір. Коли рейтинги шоу різко впали, Лінч одразу звинуватив Айгера: мовляв, той спочатку вимагав розкрити всі сюжетні таємниці, а потім обрушив рейтинги. Режисер та продюсер розлучилися ворогами. Ця історія внесла поправку до тези Рона Арледжа: якщо ви хочете створити щось по-справжньому нове, ви повинні бути готовими до невдачі. Більше того, ви повинні навчитися жити із цим почуттям.
Усередині Disney
Нові уроки
1 січня 1992 року, у віці 43 років, Айгер став президентом телекомпанії ABC, а у вересні 1994 року – президентом та генеральним директором Capital Cities/ABC. Вражаюча траєкторія – проте це призначення не було для Айгера надто несподіваним. Всі ці роки він відчував, що в ньому відчувають впевненість, чи йдеться про Рона Арледжа чи Мерфі та Берку. Наче хтось наполегливо підштовхує його в спину і тим самим вселяє віру у власні сили. А незабаром після призначення Walt Disney Company почала наводити довідки щодо можливого придбання Capital Cities/ABC. У 1996 році угода відбулася.
На початку 1990-х Disney вже був легендою. Компанія випускала хіт за хітом (“Дорога, я зменшив дітей”, “Русалочка”, “Красуня і Чудовисько”, “Алладін”), успішно заробляла продажем прав на свої товари, запустила в США канал Disney Channel. Це була величезна повністю централізована та жорстко структурована корпорація, принципи роботи якої співробітникам Cap Cities/ABC спочатку здавалися надмірно жорсткими. Disney ніколи раніше не купував такої великої компанії, проте мало дбав про те, щоб поставитися до нових співробітників з чуйністю. Розбіжності, які можна було б врегулювати дипломатичним шляхом, вирішувалися у владному та вимогливому тоні.
Багато підрозділів Capital Cities/ABC були рішуче закриті, оскільки досвідчений Disney передбачав відсутність вигоди — наприклад, вирішив відмовитися від газетного бізнесу Capital Cities/ABC задовго до того, як вся ця галузь стала збитковою. А коли Айгер намагався захистити газетний бізнес, один із керівників Disney іронічно зауважив: «Уникайте займатися чимось на зразок виробництва олії для тромбонів. Ви можете стати найбільшим виробником цієї олії, але, зрештою, світу потрібно всього кілька кварт тромбонного масла в рік!» Це стало для Айгера добрим уроком — записка про олію для тромбонів зберігається в його столі й досі.
Після купівлі Disney Capital Cities/ABC змінила назву (ABC, Inc), але не президента – Айгер залишився на колишній посаді. Адаптуючись до нової корпоративної культури, він став свідком стрімкого розпаду відносин між його новим босом Майклом Овіцем та головою Disney Майклом Ейснером.
Овіц був співзасновником Creative Artists Agency – найбільшого голлівудського акторського агентства і обіймав посаду його голови до 1995 року. Потім пішов із CAA, щоб стати президентом Walt Disney Company під керівництвом Ейснера. На жаль, він швидко розчарувався у своїй ролі. Процес прийняття рішень в агентстві зовсім не схожий на роботу у великій корпорації. Замість фонтанування творчими ідеями потрібне методичне управління складним конгломератом Disney, і Овіц не готовий до цього. Але не готовий він був і визнати невідповідність нової посади. Після низки скандалів Овіц залишив свою посаду, мимоволі виклавши Айгеру, що спостерігав за цими подіями, новий урок: усі хочуть вірити у свою незамінність, але хороше лідерство не передбачає незамінності — воно означає готовність допомогти іншим бути готовими зайняти ваше місце за потреби .
Чи потрібний Айгер компанії Disney?
Самого Айгера на початку 1999 року чекала нова посада — його було призначено президентом Walt Disney International, яка відповідає за представлення інтересів компанії за кордоном. Як не дивно, до цього часу Disney залишався компанією з надзвичайно слабкими міжнародними зв’язками (Айгер напівжартома називає її «містечковою»). Адже найважливішою ідеєю Майкла Ейснера, з якою він прийшов на посаду голови Disney, було визнання факту, що компанія має надзвичайно цінні, але мало задіяні активи, наприклад, тематичні парки. Якби вони хоч трохи підняли ціни на квитки, це значно збільшило б дохід, при цьому ціна не позначилася б на кількості відвідувачів. Що вже говорити про величезні і поки що незадіяні ресурси Китаю, Індії…
Не це, однак, було головною проблемою компанії у 1999 році. Рубіж століть – час іншого серйозного виклику для Disney. Це технологічні зміни, які обіцяли нове століття. На ринку з’явилися гравці, які готові грати за новими правилами, у тому числі Apple. У 1990-х справи у майбутньої мегакорпорації йшли не дуже добре, але 1997-го в компанію повернувся Джобс, і Apple почав відкривати для себе нові можливості. У 2001 році світу був представлений аудіоплеєр iPod, в 2003-му було відкрито iTunes Store, який обіцяв перевернути світ аудіо-, відео- та ігрового медіаконтенту. Disney бачив у всьому цьому пряму загрозу власному благополуччю і мав рацію.
Справа ще й у тому, що Джобс, який, окрім керівництва Apple, очолював Pixar, був партнером Disney, і партнером вигідним, але лише до певного часу. У середині 1990-х років Disney уклав угоду з Pixar про спільне виробництво п’яти фільмів. Один лише успіх «Історії іграшок» у 1995-му ($400 млн у світовому прокаті) показав плідність такої співпраці, проте Pixar залишався самостійною компанією, яка цінувала свою незалежність і до того ж набагато випереджала Disney щодо анімаційних новацій. У свою чергу, студія Disney володіла всіма сценаріями та правами на випущені фільми, що обмежувало можливості Pixar. Поступатися не хотів ніхто, ситуація вимагала тонкої дипломатії, але на жаль – Ейснер вирішив рубати з плеча: він заявив, що Disney готовий знімати ремейки фільмів з Pixar або без неї. Враховуючи технологічні та креативні можливості компанії на той момент, це було надто сміливою заявою.
Рада директорів поставила під сумнів управлінські можливості Ейснера. З надзвичайно різкою критикою виступив Рой Дісней, племінник засновника корпорації, а нині віце-голова ради директорів. Так, Disney ще не збіднів, прибуток продовжує надходити (врешті-решт, тематичні парки приймають понад 120 млн гостей щорічно), однак у глави компанії були очевидні проблеми з креативністю: фільми на кшталт «Перл Харбора» або «Геракла», що випускалися під його керівництвом, провалювалися у прокаті. У результаті на початку осені 2004 року Ейснер направив раді директорів листа, в якому оголосив, що піде у відставку, коли закінчиться термін його контракту у 2006 році. Пропозиція була прийнята, пошук наступника вирішено було розпочати негайно. Айгеру дали зрозуміти: як тільки рада директорів знайде відповідну кандидатуру, Ейснера буде звільнено — ще до закінчення його контракту; Айгера багато хто в керівництві бачать на місці Ейснера.
Багато хто – але не всі. Обговорювалася і можливість покликати управителя з боку. Як переконати раду директорів Disney, що він, Айгер, здійснить такі корпорації зміни? Розмірковуючи про це, Айгер зрозумів, що рада директорів і вона сама були заручниками двох помилок. Усі надто захопилися критикою Ейснера. І ніхто не володів виразним всеосяжним баченням майбутнього компанії. Якщо він, Айгер, хоче переконати колег у своїй компетентності, йому потрібно мати на увазі дві ці пастки. Глава компанії має надати команді дорожню карту. Так, більша частина роботи складна, а часом і невдячна, але ключова точка всіх процесів компанії має бути не в минулому, а в майбутньому.
Стратегія Айгера зводилася до трьох принципів:
1. У період, коли щомісяця з’являється дедалі більше контенту, компанія має зробити ставку не так на швидкість, але в якість. Так як споживачі все уважніше ставляться до того, на що витратити свої час та гроші, їм потрібно пропонувати найкраще.
2. Створення якісного контенту потребує якісних технологій. З моменту виникнення компанії технологія була ключовим інструментом розповідання історій, ще актуальніше це на початку XXI століття. Технології є агресивними, але для Disney це не загроза, а можливість.
3. Disney має стати справді глобальною компанією.
Сформулювати стратегію – півсправи, треба ще її презентувати. Айгер мав пройти десятки співбесід, протягом яких скептично налаштовані члени правління (іноді, здається, надто скептично налаштовані) ставили ті самі питання: «Чому правління має вірити, що Айгер запропонує щось принципово нове?», «Що його попередник робив не так?», «Що можна було б зробити інакше?». Були і бесіди віч-на-віч з кожним членом правління, і колективні зустрічі. Питання ж повторювалися знову і знову, затягуючи Айгера в болото минулих проблем та конфліктів.
Компанія вже півроку стояла перед невизначеним майбутнім та не рухалася з місця. Терпіння Айгера було межі. Коли на заключній співбесіді він почув ті ж питання в тому ж стилі («Що його попередник робив не так?», «Що можна було б зробити по-іншому?»), Айгер не витримав і залишив кімнату для нарад. Декількома днями раніше він пережив першу в своєму житті панічну атаку і зрозумів, що це перший зловісний сигнал: переоцінити ситуацію! Чи варта ця посада здоров’я, сім’ї, життя? Чи можна переконати людей, котрі, схоже, не хочуть бути переконаними? Чи можна змінити структуру, яка може змінитися?
Відповіді на ці питання виявилися несподівано простими. Життя не зводиться до роботи, і робота не має жодного відношення до того, хто він, Айгер, є насправді. Є речі, які завжди будуть поза нашим контролем, і не потрібно витрачати на них душевні сили. Ну а якщо рада директорів не прийме кандидатуру Айгера, той візьме місячну відпустку і вирушить у автомобільну подорож Америкою, про яку давно мріяв.
Подорож не відбулася. У березні 2005 року правління схвалило його кандидатуру, і Айгер обійняв посаду головного виконавчого директора Disney.
Головні рішення
Перемир’я
Кожен американський президент звітує перед нацією за перші 100 днів перебування на посаді. Перед Айгером, який очолив Disney, стояло кілька завдань, які вимагали рішення в такий же стислий термін. Першим завданням було примиритися з Роєм Діснеєм, другою — зі Стівом Джобсом.
Рой Дісней наполягав на звільненні Ейснера і був незадоволений призначенням Айгера. Він взагалі рідко бував задоволений, оскільки відчував, що його вплив на справи компанії поступово сходить нанівець. Це було правдою: не тільки правління було не в ладах з Роєм — мало хто в Disney надавав йому повагу, включаючи легендарного дядька. Але що може бути гіршим для іміджу компанії Disney, ніж конфлікт із членом родини Діснея?
Під час особистої зустрічі з Роєм Айгер зрозумів: той і далі впиратиметься, висуваючи колегам все нові звинувачення, якщо почуватиметься приниженим. Все, що йому потрібно, – це повага, яку він ніколи не отримував, незважаючи на неймовірний бонус у вигляді диснеївської спадщини. І Айгер із задоволенням пішов назустріч почуттям Роя Діснея: у наступні роки, аж до своєї смерті у 2009-му, Рой залишався почесним директором компанії, який регулярно виступає на прем’єрах фільмів та відкриттях парків.
До Джобса потрібен був інший підхід. Ейснер зробив достатньо, щоб порушити і без того тендітну співпрацю. Адже Apple стрімко обганяла Disney майже за всіма показниками. Айгер зізнається: коли він тримав у руці аудіоплеєр iPod, він відчував, що стискає у долоні саме майбутнє. Не дивно, що на запитання Джобса “Якщо ми виведемо iPod на ринок, ви дасте для нього свої шоу?” Айгер одразу відповів «Так!». Протягом низки зустрічей Айгер всіляко прагнув привернути Джобса до спільних проектів (згодом вони стануть близькими друзями). Надання контенту для Apple могло обернутися грою в одні ворота, але на той момент Айгер відчував: відповісти згодою на ініціативи Джобса було вірним рішенням.
За два тижні після того, як Айгер офіційно став генеральним директором Disney, вони з Джобсом разом стояли на черговій презентації Apple. Було оголошено: п’ять диснеївських шоу, включаючи такі хіти, як «Відчайдушні домогосподарки», «Залишитися живими» та «Анатомія пристрасті», тепер доступні для завантаження в iTunes та для перегляду на новому iPod з відеоплеєром. Легкість, з якою Айгер погодився на цю угоду, та захоплення, яке він продемонстрував при знайомстві з продукцією Apple, вразили Джобса. Він зізнався: ніколи раніше не зустрічав в індустрії розваг людини, яка була б готова спробувати щось здатне змінити бізнес-модель його власної компанії. А Айгер відчував: ризик виправдається.
Нові стратегічні рішення вимагали зміни не лише бізнес-моделі компанії, а й самої її структури. Часом ці рішення були болючими. Так, пост головного стратегічного директора Disney залишив Пітер Мерфі – один із ключових людей у компанії. Саме внесок Мерфі, у тому числі його чимала роль у придбанні Capital Cities/ABC, перетворив Disney на глобальну медіакомпанію. Мерфі був справжнім стратегом і в бізнесі, і в повсякденному житті, далекоглядною, владною людиною. Майстерність та інтелект Мерфі зробили його зарозумілим, холоднокровним начальником, це викликало дедалі більше конфліктів серед керівників. Тим часом у його руки переходило дедалі більше влади над справами компанії. Сам глава Disney Майкл Ейснер ставав все більш залежним від Мерфі. Мерфі перетворився на сірого кардинала: майже всі важливі бізнес-рішення по всій компанії приймалися в його відділі. Цей дисбаланс треба було виправити. Айгер не видалив Мерфі з Disney, запропонувавши консультувати компанію щодо довгострокових тенденцій, але позбавив колишню владу, розформувавши стратегічний відділ у його колишньому вигляді. Заява про це мала миттєвий вплив на моральний дух керівників відділів. Як сказав Айгеру один із них: «Якби на шпилях Disney були церковні дзвони, вони б зараз дзвонили!»
Придбати Pixar
Примирення з Джобсом не означало повного збігу інтересів. Pixar у середині 2000-х став лідером у сфері складної анімації, а Disney стрімко втрачав переваги. Єдиним козирем були права створення сиквелів ранніх фільмів. Цим козирем і загрожував колись Ейснер. Однак, враховуючи якість диснеївської анімації на той момент, цей козир найближчим часом був би битий, і Джобс це чудово розумів.
“Що ж, якщо ми не можемо їх перевершити, ми можемо їх купити”, – вирішив Айгер. Для керівництва Disney це рішення виглядало майже як жарт. Однак Айгер не приховував свого вкрай скептичного ставлення до нинішньої диснеївської анімації і всіляко прагнув донести його до колег, хоч би як грубо це звучало. Перше засідання правління як генеральний директор — одна з найважливіших зустрічей у своєму житті — Айгер почав з того, що пропустив повз вуха всі формальні люб’язності і заявив: «Як ви всі знаєте, диснеївська анімація зараз — це справжній кошмар» .
За кілька тижнів до того історичного засідання Айгер був присутній на відкритті Діснейленду у Гонконгу. Це був останній великий захід, на якому головував Ейснер. Церемонія відкриття проходила в сонячний спекотний день, повз Ейснера та Айгера йшли актори у костюмах легендарних персонажів — Алладін, Красуня та Чудовисько, Король Лев… Айгер повернувся з Ейснеру і запитав, чи не помічає він, що в цій ході щось негаразд. Той знизав плечима. “Серед них майже немає персонажів з діснеївських фільмів за останні 10 років”, – сказав Айгер. Компанія з виробництва великих фантазій перестала їх створювати.
Доля Disney завжди залежала від якості її анімації – Айгер був цілком упевнений у цій формулі. Так було і в 1937 році, коли на екранах з’явилася Білосніжка з гномами, так було і через 60 років, коли в 1994-му глядачі милувалися Королем Левом.
Діснеївська анімація породжувала великі бренди. Вона була паливом усієї компанії, від неї залежав і успіх споживчих товарів, і доля парків, і весь ТВ-контент. Тепер на дворі стояв 2006 рік і було очевидно, що за останні 10 років великий бренд втратив блиск. Відродити його силами тих самих співробітників здавалося безглуздим. Набрати нових анімаційних геніїв було неможливо, тим паче у короткий термін. Ось чому компанії був такий потрібен Pixar.
Айгер згадує: він отримав від правління “жовте світло” на цю угоду. Колеги визнали ідею купівлі Pixar цілком божевільною, але все ж перейнялися серйозністю становища. Залишалося зателефонувати Джобсу. Це був один із найважливіших дзвінків у житті Айгера, і він зовсім не був упевнений у злагоді людини, яка не тільки володіла таким багатообіцяючим бізнесом, а й славилася непростим характером. Що відповів Джобс? «Що ж, не найшаленіша ідея у світі».
Тепер Айгер мав намір особисто побувати у студії Pixar. Відносини з ними залишалися настільки поганими, що в Disney навіть не мали уявлення, над чим працюють успішніші колеги. Злословили, що Pixar створює фільм про пригоди щура на кухні паризького ресторану (мова йшла про мультфільм «Рататуй»).
Опинившись на студії Pixar і познайомившись із роботою режисерів, операторів, монтажерів, Айгер був загіпнотизований якістю анімації та вражений тим, як далеко просунулися технології. На папері покупка Pixar виглядала невиправданою тратою грошей, так багатьма в Disney і сприймалася — на місці виявилося, що Disney купує справжню фабрику з виробництва високоякісних чудес.
Відвідування Pixar стало приводом для роздумів: коли творчі корпорації купують інші компанії, що вони насправді купують: фізичні активи? інтелектуальну власність? Це вірно, але лише частково, тому що насамперед такі компанії купують людей. Саме в їх вміннях та талантах полягає справжня цінність.
Розмова з Джобсом, який відбувся наступного дня після відвідування студії Pixar, дав Айгеру інший важливий урок. Набираючи номер, Айгер казав собі, що має спробувати стримати свій ентузіазм. Безумовно, треба було висловити подяку та сказати належні компліменти, бо гордість Джобса за Pixar була величезною. Але це було початком важливих переговорів, і Джобс не повинен був відчути себе надто впевненим! Однак, як тільки Айгер додзвонився до Джобса, всяка безпристрасність зникла: він описав йому свій день на студії від початку до кінця, не приховуючи ентузіазму і розуміючи, що чесність і щирість послужать справі краще, ніж напускне вдавання . Хтось вважав би це слабкістю (якщо ви показуєте, що хочете чогось так сильно, вам доведеться заплатити за це більше!) — хтось, але не Джобс. Він оцінив відвертість. Справа зрушила з мертвої точки, експерти розпочали детальний опис фінансових тонкощів заходу, і за місяць було названо ціну угоди — $7,4 млрд.
Ця сума, яка лякала багатьох у Disney, окупилася дуже швидко: завдяки одному тільки продажу товарів за мотивами «Історії іграшок» Disney заробив $7 млрд.
Набагато делікатні переговори велися з приводу креативної складової (договір залишив за Pixar право зберігати творчі принципи своєї роботи, що так цінуються його співробітниками), а також брендинг фільмів і товарів. Дослідження Disney показали, що Pixar вже затьмарила їх як бренд. Однак Айгер був упевнений: згодом найсильнішим брендом стане Disney-Pixar. На тому й вирішили: знаменита заставка Pixar Luxo Junior, як і раніше, відкриває кожен із фільмів, але їй передує заставка Disney Castle.
Айгер та супергерої
Придбання Pixar переконало Айгера у вірності його тактики: якщо твоя компанія не може виробляти сучасного контенту, вона може купити тих, хто виробляє його. Апетит приходить під час їжі: наступними цілями Айгера стали Marvel та Lucasfilm.
Покупка Marvel виглядала так само амбітно, як і покупка Pixar, і обіцяла бути непростою. По-перше, Marvel вже був за контрактом пов’язаний з іншими студіями: правами на фільм “Людина-павук” володіла Columbia Pictures, “Неймовірний Халк” належав Universal. Якби Disney пішов на угоду, він отримав би неповний комплект супергероїв, у майбутньому це загрожує плутаниною з брендом та складнощами з ліцензуванням продуктів.
По-друге, Marvel очолював Айзек Перлмуттер – людина, що славиться жорстким закритим характером і неймовірною скупістю. Айгер витратив кілька місяців лише на те, щоби вийти з ним на зв’язок. А коли нарешті опинився в офісі Перлмуттера, зрозумів, що чутки про главу Marvel як про сучасного дядечка Скруджа мали підстави. Його кабінет був крихітним і майже порожнім: маленький письмовий стіл, кілька стільців, ніяких дорогих меблів, порожні стіни. Перлмуттер був настороже, але все-таки не налаштований войовничо, одразу почав розпитувати про покупку Pixar. Айгер розповів про подробиці угоди, підкресливши, що Disney подбав про збереження унікальної культури Pixar і має намір так само дбайливо поставитися до Marvel. Перлмуттер був заінтригований.
Айгер розумів: його компанія пішла на величезний ризик із придбанням Pixar, і тепер було б розумніше зробити перепочинок, не наполягати на подальшому розширенні компанії. Однак до кінця 2000-х прогрес у сфері розваг прискорився стрімко: глава Disney відчував, що в нього в запасі немає не лише років — місяців. Як тільки Перлмуттер дав зрозуміти, що готовий розпочати переговори (не обійшлося без підтримки Джобса, якого Айгер попросив поручитися за Disney; Перлмуттер був задоволений цим дзвінком), аналітики взялися за ретельний процес оцінки вартості Marvel. Вони зробили повний облік їхніх активів та зобов’язань, проаналізували потенційні релізи фільмів та прогнозовані касові збори. А головне вони зібрали величезне досьє на 7 тисяч персонажів Marvel. Воно і було головним предметом угоди. Disney купував не технології — він купував цілий казковий всесвіт. 31 серпня 2009 року Disney оголосив, що купує Marvel за $4 млрд.
Незабаром стало зрозуміло, що Marvel коштує набагато більше цієї суми. Так, «Месники» (2012) зібрали у світовому прокаті понад $1,5 млрд і увійшли до трійки найкасовіших фільмів в історії кіно.
Дісней не тільки проник у всесвіт Marvel, але й розширив її межі. Якось, гортаючи каталог супергероїв, Айгер задумався: чому ключовими персонажами постійно виявляються «білі чоловіки»? Фільмом, що спростовує національні стереотипи, стала «Чорна пантера», що приєднала до всесвіту Marvel африканський континент (і зібрала в прокаті понад $1 млрд).
Ставка на легенду
Другою метою Айгера був Lucasfilm – компанія легендарного творця «Зоряних війн». Колись Айгеру довелося співпрацювати з Лукасом – він дав режисеру карт-бланш на створення серіалу про Індіана Джонса для каналу ABC; серіал успіху у відсутності, але Лукас оцінив довіру. У 2011 році Лукас брав участь у підготовці атракціону за мотивами «Зоряних війн» у Діснейленді. На церемонії відкриття Айгер прямо запитав Лукаса, чи не хоче той продати компанію. Лукас відповів згодою.
На це було кілька причин. Лукас думав піти з кінематографа. Йому було вже 67. Другу трилогію «Зоряних війн» було прийнято глядачами досить прохолодно. Все це не додавало режисеру ентузіазму. Тонкість із цією угодою, однак, полягала в тому, що Айгер купував у Лукаса не стільки компанію чи технології (тут Lucasfilm набагато поступався Pixar), скільки сама спадщина великого режисера — світ «Зоряних воєн» . Айгер відчував, що треба бути особливо делікатним. Він мав отримати «права на спадщину», а потім продовжити обживати всесвіт «Зоряних війн» — так, щоб це не обернулося розчаруванням мільйонів фанатів та фінансовим крахом.
Переговори тривали півроку і були непростими. Лукас одразу заявив, що хоче «таку ж угоду, як із Pixar», — інакше кажучи, він оцінював свою компанію у $7,4 млрд. Але Lucasfilm не коштував таких грошей, про що її власнику одразу було заявлено. Айгер вирішив, що Disney може дозволити заплатити $4 млрд. Лукас погодився, але з умовою: три нові фільми будуть зняті за його сценаріями і за ним залишається право голосу. Disney наполягав на тому, що останнє слово залишається за ними.
Зрештою, наприкінці жовтня 2012 року угоду про купівлю Lucasfilm компанією Disney було підписано. Айгер із колегами одразу почав набирати творчу команду для зйомки нових «Зоряних війн». Режисером став Джей Джей Абрамс. Обговорюючи з ним подробиці контракту і бажаючи наголосити на відповідальності моменту, Айгер пожартував, що цей фільм коштуватиме їм $4 млрд. Абрамс сказав, що жарт не вдався. Однак сенс купівлі Lucasfilm справді повністю залежав від успіху цього фільму.
Ніхто цього проекту не потребував нагадування про те, що поставлено на карту, зрозумів пізніше Айгер. У незграбному жарті виявилася його тривога за майбутній фільм, але немає нічого непродуктивнішого для лідера, ніж ділитися своїми сумнівами з командою. Робота лідера полягає в іншому — допомогти команді не розгубити амбіції та підтримувати їх реалізацію , чи то виділення додаткових ресурсів на зйомки, обговорення сценарію чи перегляд окремих сцен із фільму. Впевнена присутність лідера нагадувала команді, що Айгер вірить у них, і це була найкраща тактика в непростий період.
Новий фільм «Зоряних воєн» мав вийти у травні 2015 року, але через ускладнення на зйомках затримався до грудня. Сотні мільйонів доларів перетікали з одного фінансового року до іншого, бюджет компанії перекроювався, це багатьох нервувало. Але Айгер намагався не піддаватися тиску дедлайну. Якість перевищує терміни, вирішив він. Найгірше, що вони можуть зараз зробити, — випустити слабкий фільм, який не виправдає очікувань прискіпливих шанувальників Лукаса.
Епізод VII «Пробудження сили» вийшов на екрани 14 грудня та встановив історичні рекорди зборів: $1 млрд за 12 днів, четверте місце у списку найкасовіших фільмів за всю історію кіно. При цьому глядачі не побачили в титрах заставки Disney — Айгер вирішив не замінювати логотип Star Wars, наголосивши тим самим, що його компанія теж цінує творчість Лукаса і віддає йому пальму першості у всій цій історії.
Оглядаючись на придбання Pixar, Marvel і Lucasfilm, Айгер бачить між ними щось спільне: усі три угоди мали особистий характер, повністю залежали від довіри та поваги до партнера, чи то технологічний геній Джобса, чи художній геній Marvel, чи легендарна історія «Зоряних воєн» . І Джобс, і Перлмуттер, і Лукас трепетно ставилися до своєї спадщини, і кожного потрібно було щиро переконати, що його праці не будуть спотворені в чужих інтересах. І, звичайно, всі ці компанії перетворили Disney, вивели його з глибокої кризи кінця 1990-х — і, зрештою, перетворили на мегакорпорацію.
Угода по-крупному
Перетворення Disney на найбільший конгломерат індустрії розваг означало зміну всієї бізнес-моделі. Тепер компанія була готова стати дистриб’ютором власного контенту — просто в руки споживачів, оминаючи посередників. Настав час постачати новий оригінальний контент на власній технологічній платформі.
Це передбачало два сценарії: створити таку технологічну платформу чи купити. Реалізація першого варіанта зайняла б не менше п’яти років, зажадала б величезних інвестицій та сповільнила б впевнене зростання компанії. Вилучення всіх диснеївських шоу з платформи Netflix та об’єднання їх у рамках власного абонентського обслуговування означало б втрату сотень мільйонів доларів.
Купівля готової платформи дала б можливість не переривати бізнес-процеси, не втрачати прибуток. Але хто міг стати продавцем? Google, Apple і Facebook були явно не в рахунок, враховуючи їх масштаби. І, наскільки було відомо, жодна з цих компаній не планувала купувати Disney (хоча Айгер упевнений: якби Джобс був живий, вони б об’єднали компанії або, принаймні, дуже серйозно обговорили таку можливість).
І тут на зв’язок вийшла компанія 21st Century Fox. Клан Мердоков, який мав легендарну корпорацію, сам виставив активи на продаж. Їм рухали ті самі мотиви, які керували діями Айгера: до 2017 року компаніям стало дедалі важче конкурувати з медіагігантами на непередбачуваному ринку. Що ж, раніше Disney виявляв ініціативу, обережно спокушаючи потенційних продавців вигідними умовами співробітництва. Тепер продавець прийшов до Disney сам.
Купівля Fox — найбільша угода в історії Disney: $52 млрд (купівля Pixar, Marvel та Lucasfilm разом узятих коштувала $16 млрд). Що купував Disney? Кіно- та телестудію Fox, 30% акцій потокового сервісу Hulu, контрольний пакет акцій National Geographic, 300 міжнародних та 22 регіональних спортивних каналів. Це не мало. А в перспективі покупка обіцяла ще більше:
• франшизи фільмів «Аватар», «Люди Ікс», «Один вдома» та серіалів «Сімпсони», «Секретні матеріали», «Як я зустрів вашу маму», стануть власністю Disney;
• Disney отримає права на «Людей Ікс» та «Фантастичну четвірку»: всесвіт супергероїв розширюється, обіцяючи в майбутньому появу хвилюючих кросоверів на кшталт «Люди Ікс проти Мстителів»;
• інтернет-канал Hulu, нині не дуже вигідний, може стати козирем у конкуренції з Netflix, перетворившись на платформу для власного контенту;
• Disney отримує 40% американського кіноринку і тим самим перетворюється на впевненого монополіста.
Понад 10 років непростої роботи Айгера з пожвавлення компанії нарешті виправдали себе!
Казка збулася?
Придбання 21st Century Fox супроводжувалося непростими змінами не лише всередині компанії Disney, а й у всьому світі. Кінець 2010-х – це звинувачення у харрасменті; вони, на жаль, не оминули Disney стороною. Режисер «Історії іграшок» Джон Лассетер залишив Pixar та компанію Disney після звинувачень у сексуальних домаганнях. Друге складне рішення — закриття найпопулярнішого американського ситкому «Розанна», яке дивився кожен десятий американець, включно з президентом Трампом. Причина – расистський твіт авторки серіалу Розанни Барр. Це було комерційно болюче рішення: на одній шальці терезів грандіозний фінансовий успіх шоу, на іншій — неприпустима поведінка актриси. Проте між публікацією образливого запису та офіційним закриттям шоу пройшло лише кілька годин. Айгер зізнається, що не сумнівався у вирішенні ні на мить. І Лассетер, і Барр були цінними кадрами Disney — але куди цінніший престиж усієї компанії.
У ці роки Айгер подумував про можливість балотуватися посаду президента США. Перед виборами 2016 року відчувалося зростання невдоволення американців традиційною політикою, включаючи насамперед популярні партії. Країна була готова прийняти «людину збоку». Айгер розмовляв з членами Конгресу та працівниками адміністрації Обами, читав статті про різні сфери суспільного життя — від охорони здоров’я до оподаткування, навіть проштудував Білль про права. І все-таки це прагнення не стало чимось більшим, суспільна атмосфера не перемогла особистих мотивів.
Зате він залишався президентом величезної компанії, яка все набирала обертів! Червень 2019 року мав стати датою відходу Айгера з Walt Disney Company. Купівля Fox змінила порядок денний: нова дата виходу Айгера на пенсію — грудень 2021 року, а до цього часу він займатиметься злиттям Disney та Fox. З плином часу день виходу на пенсію стає дедалі більш відчутною датою, і Айгер постійно запитує: «Чи є життя після Disney?». Питання жартівливе, але лише частково — для самого Айгера воно скоріше екзистенційне, адже Disney став головною справою його життя. Втішає його розуміння простого факту: одна людина не може перебувати при владі надто довго, це псує і лідера, і компанію . Нехай описаний Айгер шлях виглядає як результат ідеально реалізованого бачення, яким він володів з самого початку, – це не так. Це бачення треба було винайти. Воно було втілено, якби Айгер не робив ставку якість. І боявся змін.
Disney створює казки – і, озираючись назад, Айгер розуміє, що весь його шлях нагадував казкову подорож. Чи міг уявити маленький Роберт, вирушаючи з бабусею на свій перший фільм «Попелюшка», що він стане розпорядником усієї спадщини Уолта Діснея? У цьому перетворенні, безперечно, є щось чарівне. Втім, у глибині душі Айгер залишився тим самим маленьким Робертом, не забувши дитячої наснаги і прагнення чудес. У цьому, за Айгером, головний урок лідерства: триматися за реалістичне усвідомлення себе, навіть коли світ наділяє тебе могутнім відповідальним статусом . Якщо ж ви починаєте вірити у свою могутність занадто сильно, диво руйнується і ви залишаєтеся ні з чим: ви більше не Попелюшка, а одна з її злих сестер.
Уроки глави Disney
Наріжний принцип усієї бізнес-філософії Айгера – “Винаходи або помри”. Тому, хто не бажає змін і боїться нового, нічого робити у бізнесі. Не варто, однак, домагатися змін за будь-яку ціну. Перфекціонізм оманливий: неспокійне прагнення досконалості не спонукає співробітників до нових успіхів, а вселяє у тому душі тривогу. Ви, у свою чергу, можете зіткнутися з зовсім незнайомими завданнями та відчути розгубленість, як це було з Айгером на зорі роботи в Лос-Анджелесі. Не бійтеся виявити незнання або здатися наївним, не соромтеся ставити запитання, якщо їх потрібно поставити, щоб роботу було зроблено добре. Чесна оцінка своїх знань і бажання вирішити завдання розташує до вас людей, спроби ж замаскувати власне незнання будуть швидко обчислені та поваги вам не додадуть.
Помилки неминучі – вони не привід для покарання інших або сорому за себе, але лише тимчасова перешкода на шляху до великих цілей. І вже точно не повинні вони ставати зброєю у суперечці з колегами, зокрема, якщо ці помилки родом із минулого. Колишній глава компанії ухвалив низку вкрай невдалих рішень? Вибрана рік тому бізнес-стратегія ледь не виявилася фатальною? Візьміть це до уваги і йдіть далі: компанію рухає вперед бачення майбутнього, а не нескінченні ревізії старих невдач. Це бачення потрібно створити, і воно має бути цілком зрозумілим будь-якому співробітнику вашої компанії.
Очевидно, що буде непросто і часом помилки збивають з пантелику, але не допускайте зневіри. Це отрута, що повільно вбиває компанію, що позбавляє її майбутнього. Якщо ви лідер, вважайте, що дивитися в майбутнє з впевненим оптимізмом — ваш посадовий обов’язок. Будьте готові прийняти повну відповідальність у разі фіаско, а працівникам дайте зрозуміти, що вони завжди мають право на ще один шанс. Однак не вважайте незамінним нікого зі своїх співробітників, включаючи себе самого. Незамінних немає, а якщо голова компанії створює у підлеглих таке враження, він дбає не про інтереси компанії, а лише про те, як довше залишитись при владі. Хороше лідерство не в тому, щоб бути незамінним, а допомогти іншим бути готовими зайняти ваше місце.
Не звинувачуючи інших, не шукаючи винних, ми покладаємось на власні рішення та поважаємо чужих. У наших руках виявляється найсильніша зброя лідера – чесність перед собою. Знаючи, на що ви здатні, ви стаєте впевненими у собі. Розуміти, хто ви є, відчувати свої сили та прислухатися до власних ділових інстинктів, навіть якщо оточуючі переконують у протилежному, — ось тактика лідера. Вчиняйте так, і міф про перфекціонізм не буде вам потрібен: колектив працюватиме в обстановці, коли робити посередню роботу соромно та нецікаво.
10 найкращих думок
1. Винаходь або помри. Сьогодні це правило є актуальним як ніколи. Не чекайте відкриттів, якщо вами рухає лише страх перед новим.
2. Перфекціонізм підступний. Не добивайтеся досконалості за будь-яку ціну. Створюйте робоче середовище, в якому соромно прийняти посередню роботу.
3. Беріть він відповідальність у разі фіаско. На роботі та в житті ви користуватиметеся значно більшою повагою оточуючих, якщо визнаєте свої помилки.
4. Секретна зброя лідерства – чесність перед самим собою. Віддаючи звіт у своїх силах, ви стаєте впевненими у собі. Знати, хто ви є, і керуватися власним діловим інстинктом, навіть якщо оточуючі переконують у протилежному — ось тактика лідера.
5. Цінуйте здібності більше, ніж досвід, і ставте людей на ролі, які вимагають від них більше, ніж вони думають про себе.
6. Не соромтеся питати, якщо чогось не знаєте. Задавайте питання, які потрібно поставити, щоб робота була зроблена максимально добре.
7. Немає незамінних співробітників, включаючи тих, хто обіймає керівні посади. Хороше лідерство не в тому, щоб бути незамінним, а допомогти іншим бути готовими зайняти ваше місце.
8. Песимізм та лідерство несумісні. Зневіра – отрута для компанії.
9. Не чіпляйтеся за минулі помилки, хоч би як було приємно критикувати інших. Розвиток компанії залежить від бачення майбутнього, а не від спогадів про колишні часи.
10. Купуючи іншу компанію, ви насамперед купуєте людей. Це особливо важливо для тих, чий бізнес пов’язаний із творчістю.