Керівники-чемпіони. Практики атлетичного лідерства | Станіслав Шекшня, Вероніка Загієва, Олексій Улановський

Чемпіони у турбулентності

«Керівники-чемпіони» — книга про сучасних російських топ-менеджерів, які діють в умовах нестабільності та невизначеності, про керівників, які створили компанії, які демонструють стійке зростання навіть у непрості часи. На відміну від більшості книг з лідерства, ця описує лідерство не таким, яким воно має бути в теорії, але таким, яким воно є в реальності: в умовах постійного прискорення старіння знань, за сильного державного втручання та середнього рівня розвитку людського капіталу.

Автори книги розробили концепцію атлетичного лідерства, вивчивши біографії, досвід, вчинки, ідеї та характери лідерів, які працюють у особливих умовах. Головний напрямок дослідження — вивчення сучасних керівників, які діють «не за правилами», досягаючи дуже високих результатів. Автори книги протягом 10 років розмовляли з видатними російськими бізнесменами, брали інтерв’ю, спостерігали за їхньою роботою, розмовляли з однодумцями, клієнтами та партнерами, вивчали внутрішні матеріали компаній. 

Серед усіх керівників, задіяних у дослідженні, автори особливо вирізняють чотирьох лідерів-атлетів: голову правління «Газпром нафти» Олександра Дюкова, президента Ощадбанку Германа Грефа, гендиректора «Аерофлоту» Віталія Савельєва та творця «Лабораторії Касперського» Євгена Касперського. Кожен із них є прикладом унікального неформального керівництва, яке проклало компанії дорогу до виняткового успіху. У складних економічних умовах Ощадбанк та «Газпром нафта» отримали рекордний прибуток; «Аерофлот» став найвідомішим російським брендом та найсильнішим брендом серед авіакомпаній світу; «Лабораторія Касперського» запустила глобальну ініціативу щодо інформаційної відкритості.

Атлетичний тип лідерства показує: вміння мислити та діяти нестандартно, керувати «не за підручником» та гнучко змінювати курс, виходячи з реалій ринку, виводить компанію на найвищий рівень. Досвід лідерів-атлетів працює в будь-якій сфері бізнесу і може бути корисним кожній людині, яка не хоче зупинятися на досягнутій. 

Основа концепції атлетичного лідерства

На початку свого дослідження, яке замислювалося як продовження книги «Нові лідери російського бізнесу» (Альпіна Паблішер, 2005), автори хотіли проаналізувати, як змінилася картина лідерства в Росії з урахуванням бізнес-контексту, що змінився. Щоб це зрозуміти, вони поставили собі такі питання: які компанії в Росії досягли виняткових результатів у 2009-2016 роках? Яка у цьому роль їхніх керівників? Які особистісні та поведінкові якості цих керівників лежать в основі їхнього підходу до лідерства? Що мають спільного?

Автори проаналізували результати діяльності 160 найбільших російських компаній за період з 2003 по 2013 рік та відібрали вісім керівників. Зрештою вони сформували шорт-лист із чотирьох CEO, які підтвердили свою готовність брати участь у дослідженні, надати доступ до своїх компаній, регулярно давати інтерв’ю. Ключовими об’єктами дослідження стали: голова правління “Газпром нафти” Олександр Дюков, президент Ощадбанку Герман Греф, гендиректор “Аерофлоту” Віталій Савельєв та творець “Лабораторії Касперського” Євген Касперський.

Водночас інтерв’ю та бесіди з іншими керівниками (Олегом Багріним, НЛМК; Сергієм Франком, «Совкомфлот»; Олегом Тіньковим, «Тінькофф Банк»; Сергієм Галицьким, «Магніт») значно розширили та збагатили розуміння моделі лідерства, яка отримала назву «атлетичної ».

Хоча автори книги розробили модель атлетичного лідерства, аналізуючи окремі галузі російського ринку, пізніше вони виявили таких лідерів в індустріях зі схожим контекстом (фармацевтиці, металургії, сфері телекомунікацій тощо), а також на інших ринках — у Китаї (Дун Мінчжу, CEO Gree Electric) Бразилії (Роджер Аньєллі, колишній генеральний директор Vale), і в США (Джефф Безос, голова та засновник Amazon), що лише підтверджує ефективність моделі у глобальних масштабах. Для зручності ми зосередимося на прикладах із практики чотирьох основних об’єктів дослідження.

Чому ж лідерів у цій книзі порівнюють із атлетами? Тому що великий бізнес нагадує великий спорт. Керівники, здатні претендувати на титул чемпіона в бізнесі, керуються тими самими принципами, що й спортсмени вищої ліги : ті та інші існують у постійному, безумовному і безмежному прагненні перемагати і, досягнувши одного високого результату, негайно, не зупиняючись, піднімають планку. 

Три головні компоненти, що визначають успіх у спорті:

1. Особистість – якими когнітивними, емоційними та особистісними якостями володіє спортсмен; чи здатний він зосередитися на поставленій задачі, чи стійкий до відволікаючих факторів, чи прагне виграти, чи здатний він бути безжальним по відношенню до себе. 
2. Практики – як спортсмен тренується, змагається та відновлюється; Чи може він працювати багато годин поспіль, долаючи біль і виштовхуючи себе за межі можливого, чи зосереджений він на перемозі, чи дає собі час на відпочинок, щоб проаналізувати і зберегти отриманий досвід, чи вміє вчитися як на перемогах, так і на поразках.
3. Середовище — у якому середовищі спортсмен тренується та змагається; чи вміє спортсмен справлятися з невизначеністю, чи може працювати у вкрай напруженому і часом ворожому середовищі, чи знає, як побудувати навколо себе ефективне співтовариство помічників: тренерів, консультантів, асистентів.

Ці компоненти, якщо перенести їх у реалії бізнесу, мають таке саме значення для успіху підприємця та його проекту. Керівники, які мають сильні спортивні якості, показують високі результати і продовжують вести компанії вперед, незважаючи на труднощі, невдачі і відсутність стабільності. У цьому випадку спортивна метафора відображає суть певного типу лідерства, що народилося у певному контексті — високоефективного, конкурентного, рішучого і навіть твердого.

Модель атлетичного лідерства

Для опису ключових компонентів атлетичного лідерства автори розробили модель із дев’яти складових.

Формуючий досвід 

Автори книги виділили низку спільних рис, які, як вважають, вплинули становлення всіх чотирьох атлетичних лідерів. 

• Спортсмени у минулому. Усі четверо лідерів-атлетів у юності займалися змагальними видами спорту (Дюков, Савельєв та Греф перемагали у юніорських змаганнях з фехтування, боксу та стрибків у висоту, Касперський захоплювався вітрильним спортом). 

Як використали: навчилися виявляти ментальну стійкість та адаптивність.

• Прийшли у бізнес молодими. Савельєв у 28 років керував величезною будівельною компанією; Греф у тому віці очолив фонд управління майном у Петродворці — передмісті Санкт-Петербурга; Дюкова призначили фінансовим директором Петербурзького нафтового терміналу, за рік він став CEO; а Касперський відкрив власний бізнес 31 рік. 

Як використали: отримали колосальний досвід, набули обґрунтованої впевненості у собі, навчилися виявляти силу характеру та натиск, що надалі стало якщо не основою, то важливою складовою стилю ведення бізнесу. 

• Новачки у своїх галузях. Дюков прийшов до «Газпром нафти» з хімічної компанії; Савельєв до «Аерофлоту» — з телекомунікацій, Греф був міністром і до Ощадбанку ніколи не займався бізнесом, а Касперський, перш ніж розпочати власну справу, працював у двох дослідницьких інститутах. 

Як використали: налаштувалися на постійне навчання та розвиток, навчилися ефективно застосовувати досвід із інших сфер.

Ментальна стійкість

Здатність добиватися успіху в умовах жорсткої конкуренції і не відволікатися від мети під тиском зовнішніх факторів, що відволікають, — міцна база лідерства, завдяки якій формуються такі якості атлетичних керівників, як стійкість, витривалість, стресостійкість і орієнтованість на результат. 

П’ять складових ментальної стійкості:

1. Надамбіції. Масштаб прагнень дозволяє атлетичним лідерам сприймати складні завдання як виклики, а чи не як загрози. Такі керівники працюють із зовнішніми обставинами, а не уникають їх.
2. Пристрасть. Щирий інтерес до своєї справи дає лідерам-атлетам енергію та концентрацію для досягнення цілей. Вони присвячують справі значну частину часу і готові багатьом пожертвувати заради нього.
3. Зосередженість. Перебуваючи у нескінченному потоці ідей, запитів та вимог, керівники-атлети навмисно обмежують кількість пріоритетів і неухильно їх дотримуються. Це дозволяє їм справлятися з невизначеністю, нейтралізувати фактори, що відволікають, і мінімізувати стрес, коли щось йде не так.
4. Прохолодність. Лідери-атлети намагаються контролювати емоції, максимально тверезо мислити за умов стресу. Вони спокійно розбирають ситуацію, аналізують наявні дані, просять поради в експертів, розглядають варіанти та знаходять відповідне рішення.
5. Безжалісність. Чемпіони безжальні до всіх: конкурентів, команди підтримки, але в першу чергу — до себе. Вони працюють на зношування і вимагають того ж від оточуючих. Такий підхід проявляється у жорстких нормах поведінки, надзвичайно складних цілях та завданнях, а також у нульовій толерантності до відсутності результату та амбіцій у підлеглих та колег.

Ментальна адаптивність

Ментальна адаптивність – це здатність до засвоєння нової інформації та зміни поточних ментальних моделей. Така гнучкість мислення допомагає лідерам-атлетам вчасно коригувати цілі та способи їх досягнення, не зациклюватися на застарілих методах та швидко підлаштовуватися під мінливі обставини.

Три ключові елементи адаптивності:

1. Проактивна допитливість. Атлетичні лідери завжди знаходяться у пошуку нової інформації: вони ставлять питання, спілкуються з різними людьми, активно вивчають досвід інших організацій та країн, слухають лекції, багато читають. 
2. Швидке оновлення знань. Лідери-атлети постійно переучуються. Вони не просто набувають нових знань, але замінюють ними застарілу інформацію. Саме ця особливість дозволила керівникам досягти успіху в абсолютно нових для них областях. 
3. Гнучкі ментальні моделі. Окрім освоєння нових знань та оновлення багажу навичок та практик, атлетичні лідери постійно адаптують свої ментальні моделі — уявлення про те, як функціонує зовнішній світ та його складові. Це допомагає їм вигадувати нові стратегії розвитку та постійно розширювати профіль діяльності — як свій, так і компанії.

Контекст та виклики лідерства

Ситуаційний контекст – це зовнішні та внутрішні обставини, в яких працюють керівники. Атлетичні лідери діють у контексті стрімкого старіння знань, глобальної турбулентності, високого рівня втручання держави у бізнес, лідерської традиції з високою дистанцією влади та недостатньо ефективного людського капіталу. Атлетичним лідерам також доводиться вирішувати проблеми, які можуть стояти перед компаніями в контекстах розвинених країн.

Віталія Савельєва зобов’язали забезпечити жителів Далекого Сходу доступом до авіаперевезень, хоча розвиток цього напрямку не мав для компанії економічного сенсу. Ставши президентом Ощадбанку, Герман Греф хотів послати ключових менеджерів на навчання до бізнес-школ за кордон, проте зіткнувся з перешкодою: більшість із них не говорили англійською. Діяльність Олександра Дюкова дуже залежить від постанов уряду, які можуть змінитися будь-якої миті.

Старіння знань. У сучасному світі все – від загальних знань до складових бізнесу – застаріває із катастрофічною швидкістю. Ринок зобов’язує компанії постійно змінюватись та адаптуватися. Атлетичним лідерам доводиться докладати величезних зусиль до того, щоб підтримувати конкурентоспроможність їх продуктів, технологій, процесів, бізнес-моделей та моделей мислення.

Економічна невизначеність. Одне з ключових завдань лідера — знижувати тривогу підлеглих, спричинену загальною невизначеністю за допомогою створення привабливої ​​картини майбутнього. Однак глобальна турбулентність, що набирає обертів, заважає їм це робити, адже в таких умовах стає все складніше планувати, оцінювати результати і заохочувати співробітників, а традиційні інструменти — щорічні плани, бюджети, системи оцінки ефективності персоналу — втрачають ефективність.

Втручання держави. У Росії її загальна нестабільність посилюється і високим рівнем втручання держави у бизнес. На даний момент російський уряд контролює велику частку національної економіки – понад 60% ВВП – і активно присутній у сучасних корпораціях. Бізнес-лідерам доводиться працювати в умовах складного та часто суперечливого законодавства, захищати організації від поглинань, відстоювати право компанії на звільнення від податків, зборів та штрафів, а також підтримувати конструктивні відносини з чиновниками різних рівнів та з різних установ, що часом конкурують між собою у боротьбі за вплив та інші ресурси.

Лідерська традиція із високою дистанцією влади також створює проблеми. У усталеному поданні лідерство передбачає сувору ієрархію, де від підлеглих очікується послух і готовність виконати наказ. В основі цієї моделі лежать не загальні для всіх правила, а особисті стосунки між начальником та підлеглими. Довгострокове планування цінується менше за короткострокові рішення, а підлеглі приписують своїм начальникам якості супергероїв і засмучуються, якщо ті виявляються нездатними «здійснити диво». До того ж, керівникам доводиться постійно доводити своє право на лідерство перед стейкхолдерами, які теж пред’являють до них високі очікування.

Емоційна нестриманість – ще одна особливість російської лідерської традиції. Співробітники швидко звикають, що від них потрібно лише виконувати накази, їм складно залучатися до роботи, яка потребує самостійності та інноваційного підходу. Це створює труднощі з мотивацією, делегуванням повноважень та ресурсів, впровадженням ефективних корпоративних практик та процедур.

Низький рівень кадрів. Варто зазначити і той факт, що атлетичні лідери розпочинали свою діяльність в умовах низької підготовки кадрів. Співробітникам їх організацій часто не вистачало сучасних навичок та знань у галузі професійної етики. З одного боку, для лідерів-атлетів це виявилося серйозним фактором стримування, з іншого — дозволило їм сформувати навички та установки співробітників на власний вибір.

Лідерська повістка

Порядок денний — це цілі та завдання, які він ставить перед собою і своєю організацією. При всьому різноманітті цілей і завдань, що залежать від конкретної компанії та промисловості, у всіх атлетичних лідерів є два лейтмотиви: перемагати і трансформуватися .

Орієнтація на перемогу. Атлетичні лідери прагнуть здолати конкурентів та побити власні рекорди, постійно піднімають планку як для себе, так і для своїх організацій, навіть якщо від них цього ніхто не вимагає. Вони постійно моніторять результати та вимагають того ж від підлеглих. Причому їм важливий успіх як на вітчизняному ринку. Лідери-атлети прагнуть грати у вищій лізі, тому постійно вивчають досвід найкращих глобальних компаній.

Атлетичним лідерам важливо, щоб їхні компанії перемагали як на коротких, так і марафонських дистанціях. Довгостроковий успіх — важливий елемент їхнього порядку денного.

Герман Греф інвестував десятки мільярдів рублів у IT-систему, тричі повністю перебудував її за п’ять років, залучив до роботи тисячі програмістів та створив корпоративний університет на 36 тис. осіб. Він постійно працює на перспективу. «Не можна жити думками про одне чи навіть три-п’ять років — за такого горизонту часто здається, що все добре і нічого робити не треба. Наприклад, Ощадбанк сьогодні — один із найтехнологічніших і найефективніших банків у світі, але в перспективі десяти років абсолютно неконкурентоспроможний», — каже він. 

Акцент на майбутній розвиток – запорука довгострокового успіху атлетичних організацій.

Трансформація – ще один глобальний пріоритет атлетичних лідерів. Лідери змінюють не лише стиль роботи своїх компаній, а й ставлення до них навколишнього світу. Віталій Савельєв відродив бренд “Аерофлоту”, а Герман Греф навчив слона танцювати. Примітно, що згодом лідери-атлети не знижують темпу трансформацій і постійно шукають нові можливості.

Атлетичні лідери постійно підштовхують «своїх» людей до зміни переконань та установок, набуття нових навичок. Лідери прагнуть трансформувати культуру підпорядкування та дотримання регламентів і перейти до культури залученості, що передбачає високий рівень особистої відповідальності. Великий акцент робиться і на розвиток оточення.

Герман Греф просуває концепцію екосистеми — мережі партнерів, які взаємодіють, навчаються та переймають досвід один одного.

Але головне — атлетичні лідери перебувають у безперервному процесі особистої трансформації. Всі вони витрачають величезну кількість часу і зусиль на саморозвиток і публічно говорять про це як найважливіше завдання.

Герман Греф часто публічно говорить про те, що в молодості не мав змоги здобути всебічну освіту і тепер намагається компенсувати брак знань усіма доступними способами — читає сотні книг на рік, слухає лекції Стенфордського університету, проводить індивідуальні коуч-сесії.

Практики лідерів-чемпіонів

Атлетичних керівників відрізняє певний набір практик – стійких, повторюваних моделей і стратегій поведінки, що застосовуються для управління людьми та організаціями. 

П’ять метапрактик атлетичного лідера (кожна їх включає кілька конкретних практик):

Метапрактика 1. Експедиція за знаннями

Лідери-атлети постійно розширюють межі особистої та організаційної експертизи , поглиблюють рівень знань та прагнуть нових відкриттів. Керівники перебувають у постійному пошуку нової інформації, ідей, продуктів та навчаються скрізь: в офісі, на діловій вечері, під час відпустки.

Конкретні практики: 

• Ширше, глибше, детальніше. Лідери-атлети постійно вивчають бізнес-середовище та використовують практики бенчмаркінгу (дивляться «ширше»); активно досліджують власні організації та підтримують діалог на різних рівнях (дивляться «глибше»); входять у всі аспекти діяльності своєї компанії — від фінансів до технологій, володіють усією інформацією та докладають безліч зусиль до поглиблення цих знань (дивляться «детальніше»).

Під керівництвом Олександра Дюкова “Газпром нафта” мотивувала інші нафтові компанії провести бенчмаркінг у сфері ефективності процесів видобутку. Це дозволило покращити не лише становище самої «Газпром нафти», а й результати галузі загалом.

Стартувавши з позицій новачків завдяки практиці «детального погляду» атлетичні лідери сьогодні — визнані експерти у своїх галузях. 

Савельєв прийшов у цивільну авіацію у віці 56 років без будь-яких спеціальних знань. Наразі керівники інших авіакомпаній просять у Савельєва ради з галузевих питань. 

Через три роки після вступу на посаду Греф став найбільшим фахівцем у банківському секторі та одним із найкомпетентніших керівників у цій галузі завдяки своєму прагненню до пізнання всіх деталей роботи компанії — щомісяця він особисто обслуговує клієнтів у різних відділеннях, систематично відвідує регіональні офіси, спілкується зі співробітниками. фронт-офісу та вислуховує їх пропозиції.

• Експерименти Замість скрупульозної оцінки плюсів та мінусів ідеї за допомогою формальної аналітики, атлетичні лідери роблять приблизні розрахунки та проводять експерименти. Вони готові ризикувати та вчитися на практиці.

Олександр Дюков за одну ніч ухвалив рішення про зміну структури багатомільйонної угоди, отримавши оперативну інформацію про стан справ конкурентів і виграв. 

Герман Греф створив п’ять експериментальних відділень у Середньоруському банку Ощадбанку Росії та пізніше у Далекосхідному банку, які працюють за правилами «бірюзової організації» (менеджерів називають коучами, а співробітники залучаються до процесу самоврядування), і регулярно відстежує результати нового підходу.

• Спочатку дані. Іноді рішення лідерів-атлетів здаються поспішними, проте вони завжди ґрунтуються на даних. Лідери-чемпіони постійно моніторять ключові показники та прищеплюють такий підхід як частина організаційної культури компаній.

За допомогою «монітора керівника» — спеціального планшета, що надає топ-менеджерам компанії доступ до більш ніж 400 онлайн-показателей, Віталій Савельєв перетворив «Аерофлот» з організації доінтернетної епохи в компанію, керовану на основі найактуальніших даних.

• Культ саморозвитку. Атлетичні лідери багато інвестують у навчання співробітників та вважають просвітництво одним із ключових пріоритетів компаній.

В одному з інтерв’ю Герман Греф розповів, що у нього під рукою завжди є індивідуальний план, у якому містяться ключові точки та «зони розвитку» на поточний рік. 

Метапрактика 2. Курс на мету, що рухається

Керівники-чемпіони вміють справлятися з ключовою лідерською функцією: знижувати для співробітників рівень невизначеності в сьогоденні та майбутньому , задавати курс розвитку, розподіляти ресурси та мотивувати команду.

Конкретні практики:

• Ясне бачення, що еволюціонує. Лідери-атлети стежать за тим, щоб бачення компанії еволюціонувало разом із її середовищем, але завжди залишалося кришталево ясним. 

За п’ять років «Аерофлот» еволюціонував від «клієнто-орієнтованої компанії» до «найефективнішої європейської компанії», проте на кожному етапі Савельєв приділяв більше уваги оцінці конкретного моменту та популяризації бачення всередині компанії.

• «Одяг на виріст». Атлетичні керівники встановлюють високу планку та надають співробітникам можливість самостійно придумати, як досягти мети. У той же час лідери охоче відмовляються від програм і цілей, які не можуть бути досягнуті або втратили актуальність.

“Газпром нафта” не стала купувати нафтопереробні заводи в Західній Європі, коли економічні санкції сильно ускладнили умови ринку. Ощадбанк також переглянув свої плани щодо міжнародної експансії.

• Поєднуючи непоєднуване. Керівники не погоджуються з такими усталеними протиставленнями, як «якість проти обсягу» або «інновації проти дисципліни». Вони прагнуть досягти обох цілей і змушують свої організації рухатися одночасно до двох протилежних кінців спектра.

Герман Греф часто ставить на перший погляд взаємовиключні цілі, наприклад більше інновацій при більшій безпеці або кращий клієнтський сервіс при менших витратах. Спочатку такі цілі ставлять співробітників у глухий кут, проте в результаті все виходить.

• “Чарівна пігулка”. Щоб допомогти співробітникам упоратися з невизначеністю, лідери-атлети пропонують готові фрагменти мислення, поняття та інструменти з посиланням на те, що після їх впровадження всі проблеми чарівним чином вирішаться. Навіть якщо цього не відбувається, співробітники знаходять впевненість у здібності своєї та керівника подолати будь-які труднощі. 

Президент Ощадбанку – найактивніший «чарівник» серед героїв книги. У різний час у ролі чарівних пігулок виступали такі нові фрейми, як «навчальна організація», «шість сигм», «емоційний інтелект», Big Data, agile тощо.

Метапрактика 3. Гнучкі лонжі

Лонжі – це пристосування на кшталт віжків, що дозволяє дитині спокійно рухатися, а батькам – контролювати її переміщення. Аналогічно атлетичні лідери надають підлеглим свободу дій, проте контролюють їхні дії і втручаються, коли вважають, що ті приймають неправильне рішення . 

Конкретні практики:

• “Роби як я!”. Атлетичні лідери встановлюють високі стандарти для себе та своїх команд. Вони старанно працюють і вимагають того ж таки від колег і підлеглих. Вони навчаються, тренуються, постійно працюють над своєю витривалістю та розраховують, що інші за ними повторюватимуть. 

Герман Греф – яскравий приклад феноменальної витривалості. Він працює по 16 годин на день, читає безліч книг, бігає вранці та знаходить час для благодійності. Багато його співробітників сприймають роботу під його керівництвом як навчання у найкращій, хоча часом і виснажливій бізнес-школі.

• Динамічна автономія. Атлетичні лідери надають своїм співробітникам значну автономію, але швидко втручаються, коли щось не так. Такий стиль лідерства автори називають “демократично-авторитарним”. 

Євген Касперський приділяє багато часу та уваги добору персоналу, щоб мати можливість дозволити їм діяти самостійно. Однак він особисто контролює основні процеси в компанії та завжди тримає руку на пульсі.

• Конкуренція усередині. Лідери-атлети люблять змагатися самі та заохочують конкуренцію між підрозділами своїх компаній та навіть їхніми керівниками. Вони не бояться чинити тиск на співробітників, навіть ризикуючи втратити когось із них.

Герман Греф та Віталій Савельєв активно використовують рейтинги для підтримки духу змагань у компанії. У їхніх організаціях обирають «працівників місяця», «пілотів номер один» та «найкращих бортпровідників».

• Заохочення лояльності та результативності. Атлетичні керівники щедро винагороджують активну працю та відповідність основним цінностям компанії. Їх однаково важливий як результат, і ставлення до роботи. Вони не готові працювати з людьми, цінності яких відрізняються від їх власних.

Віталій Савельєв кілька разів змінював директорів з правових та майнових питань, оскільки їхнє глобальне бачення речей сильно відрізнялося від прийнятого в «Аерофлоті». 

• Мовчазне визнання. Емоційна підтримка та наставництво не входять до списку сильних сторін лідерів-атлетів. Такі керівники нагороджують членів команди, надаючи їм певну автономію та ресурси, а також ставлячи перед ними амбітні завдання (як капітан команди віддає пас досвідченому нападаючому, даючи шанс забити гол).

Олександр Дюков багато вимагає від своїх працівників. Він рідко хвалить підлеглих, але ніколи не хвалить і себе. Він багато делегує, проте співробітник має спочатку виправдати довіру. 

Метапрактика 4. У центрі уваги

Одне з основних завдань атлетичного лідера – постійно підтверджувати легітимність свого статусу. Керівники добре усвідомлюють цей виклик, до того ж, природні амбіції грають їм на руку — такі лідери із задоволенням виступають на публіці та відкрито діляться своїми перемогами.

Конкретні практики:

• “Головний бомбардир”. Атлетичні лідери не соромляться надавати собі перемоги своїх організацій. Вони завжди перебувають у центрі подій, можуть публічно ухвалити ключове рішення та люблять підраховувати голи.

• “Євангеліст”. Лідери-атлети активно пропагують різним аудиторіям свої цінності, нові підходи до роботи та інструменти управління. Так вони зміцнюють свої лідерські позиції та завойовують однодумців серед співробітників, клієнтів, партнерів та широкого загалу.

Значною мірою саме завдяки Герману Грефу багато представників ділових та урядових кіл познайомилися з такими поняттями, як «ощадливе виробництво», «гемба», «блокчейн» тощо.

• «Обличчя галузі». Всі герої книги стали обличчям своєї індустрії, тією чи іншою мірою здійснили в ній переворот та встановили нові стандарти. Лідери-атлети намагаються змінювати ринкові умови, в яких діє компанія, спілкуються з владою, виступають із ініціативами.

Віталій Савельєв довго вимагав внесення змін до статті 108 Повітряного кодексу РФ, яка забороняє продаж неповоротних квитків. 2014 року йому це нарешті вдалося, і Держдума ухвалила відповідні поправки.

• “Я-бренд”. Атлетичні лідери багато часу приділяють побудові особистого бренду. Вони часто виступають на публіці, дають інтерв’ю, розміщують свої лекції та презентації у відкритому доступі.

Завдяки активним виступам на публіці Євген Касперський став визнаним у всьому світі експертом з кібербезпеки. Він особисто демонструє ключове послання компанії: “Ми тут, ми активні, ми продовжуємо перемагати”.

• “Полеміст”. Будь-яку критику лідери-атлети сприймають як спосіб чогось навчитися та зробити компанію ще кращою. Однак на публіці вони яро захищають свої організації, а часом і особисто. 

Одночасно антивірус Касперського критикували за те, що він нібито уповільнює роботу комп’ютера. Касперський часто особисто відповідав критикам, і його дотепні висловлювання допомогли створити потужну групу підтримки як самої компанії, і її керівника.

Метапрактика 5. «Возити саночки»

Як було зазначено вище, у Росії топ-менеджерам великого бізнесу доводиться активно взаємодіяти з державою. Для цього атлетичні лідери виробили метапрактику, що базується на раціональній логіці: щоб щось отримати, доведеться щось віддати . У їхньому випадку «возити саночки» означає платити корпоративні податки, підтримувати запропоновані урядом проекти, брати участь в експертній оцінці законопроектів тощо. За це вони можуть «кататися» — отримують більше автономії, вигідні контракти, підтримку регіональної та міжнародної експансії.

Конкретні практики:

• Робота на країну та регіони. Важливим пунктом лідерського порядку денного є благополуччя країни та регіонів, де організація здійснює свою діяльність. Атлетичні лідери приймають рішення, виходячи з цього критерію в тому числі. Інвестиції у розвиток країни та добробут суспільства — одна з ключових статей їхнього бюджету.

«Газпром нафта» відкрила три кафедри у профільних університетах, де читають лекції співробітники та топ-менеджери компанії. Організація також розробила програму «Рідні міста», в рамках якої компанія веде реалізацію 350 проектів щодо покращення якості життя у містах своєї присутності.

• Громадська підтримка, приватна критика. Атлетичні лідери не бояться критикувати дії уряду та активно захищають інтереси своїх компаній, проте роблять це лише за зачиненими дверима з посиланням, що вони діють на підтримку держави та не погоджуються лише з конкретною ініціативою.

• Проактивний внесок. Лідери-атлети розуміють, що від їхніх організацій держава очікує на допомогу в реалізації значних проектів, наприклад зимових Олімпійських ігор чи чемпіонату світу з футболу. Проте керівники компаній хочуть вибирати масштаб участі самостійно, тому вони воліють пропонувати свою допомогу перш, ніж про неї попросять.

Всі герої книги приділяють особливу увагу вивченню пріоритетів влади та контактам з урядом, тому можуть самі запропонувати актуальні благодійні проекти або підтримку ініціатив держави у формі товарів і послуг або великомасштабних програм.

• Динамічне співробітництво. Атлетичні лідери прагнуть рівному співвідношенню вигод у співпраці з державою. Вони не готові до односторонніх поступок і коректно, але рішуче дають відсіч, якщо відчувають, що інша сторона зайшла надто далеко.

Савельєв відмовився придбати “Трансаеро”, коли компанія збанкрутувала, проте за умови збереження маршрутів “Трансаеро” за “Аерофлотом” погодився взяти на себе зобов’язання щодо виконання перельотів.

• Щит компанії. Атлетичні лідери прагнуть мінімізувати будь-яке втручання держави у роботу компанії. Вони досить енергійно взаємодіють із державою самі і дають решті співробітників можливість сконцентруватися на ділі.

• Підтримка неформальних відносин. Лідери-атлети розуміють цінність зв’язків та уважно підходять до розвитку та підтримки мережі контактів. У кожного з них така мережа налічує до двох тисяч імен: від найвпливовіших людей у ​​країні до колишніх колег та партнерів.

Лідери-чемпіони змінюють світ

Атлетичні лідери мають величезний вплив на сьогодення та майбутнє своїх компаній, галузі промисловості, в яких вони оперують, змінюють якість життя співробітників та широкого загалу. Вони не лише покращують поточні результати компаній, а й створюють основу для її сталого розвитку.

Результати атлетичного лідерства

• Стабільно високі показники операційної та фінансової діяльності. Компанії, якими керують герої книги, постійно перевершують як свої результати, а й результати конкурентів.

Відколи Герман Греф став CEO Ощадбанку, частка активів компанії на російському фінансовому ринку зросла з 25% у 2007 році до 30,4% у 2018-му, а чистий прибуток збільшився зі 106,5 млрд руб. 2007 року до 831,7 млрд 2018-го.

• Створення міцної бази для майбутнього зростання та розвитку організацій. Атлетичні лідери прагнуть вигравати у довгостроковій перспективі і тому заздалегідь підбирають професійні ресурси, технології та процеси, здатні забезпечити перемогу у майбутньому.

На чолі з Олександром Дюковим «Газпром нафта» не лише освоїла нові технології в галузі розвідки та видобутку (включаючи буріння та викачування нафти в умовах Арктики), а й модернізувала процеси переробки. Величезний наголос було зроблено і підготовку кваліфікованих кадрів: як інженерів, і управлінців.

Спадщина атлетичного лідерства

Спадщина атлетичних лідерів складніше виміряти, ніж конкретні результати, проте вона відіграє не менш важливу роль у тому, як їхня діяльність сприйматиметься після завершення поточної кар’єри.

• Трансформація працівників. Беручи приклад зі своїх керівників, сприймаючи нові практики та підходи, стаючи частиною нової організаційної культури, члени їхніх команд вчаться добиватися більшого і стають все більш відкритими до змін. 

З ініціативи Германа Грефа спільно з бізнес-школою INSEAD було створено програму розвитку керівників «Сбербанк-500». Вона розроблена для керівників середньої ланки, які мають потенціал просування кар’єрними сходами. У рамках цієї програми студенти вивчають найновіші ідеї в таких галузях, як цифрова трансформація, agile-управління, Big Data, дизайн-мислення тощо. 

Під керівництвом Віталія Савельєва стюарди компанії, які раніше славилися відсутністю елементарної ввічливості, навчилися посміхатися, жартувати, підтримувати small talk мінімум двома мовами і загалом підвищили якість обслуговування. У компанії виникла нова корпоративна культура — прагнення високих результатів і клієнтоорієнтованість стали нормою.

• Організаційна трансформація. Герої книги створили у межах своїх компаній новий тип організаційної архітектури: сильний центр на чолі з потужним керівником та автономні підрозділи, які мають прямий зв’язок із CEO. Поєднання єдності та автономності робить їх компанії міцними та гнучкими одночасно. Також керівники зробили свої організації відкритими для зовнішнього світу. Їхні компанії входять до активних гравців глобальної бізнес-спільноти. Вони постійно обмінюються досвідом з міжнародними партнерами, навчаються у них та співпрацюють із ними. 

Лабораторія Касперського вийшла на експорт вже в перший рік існування компанії. Сьогодні організація працює в Росії, Східній Європі, на Близькому Сході, в Африці, Західній Європі, Північній та Південній Америці – з 35 філіями у 31 країні. Міжнародні операції приносять Лабораторії понад 80% її загального доходу.

Лідери-атлети проголосили навчання, розвиток та самовдосконалення ключовими корпоративними нормами та перетворили свої компанії на самонавчальні структури. До того ж вони активно залучають таланти та намагаються зробити свої організації енергійними хабами для зрілих та молодих талантів. Завдяки таким чинникам, як яскравий лідер, амбітні організаційні проекти, постійна трансформація, навчання, професійне зростання та кар’єрний розвиток усередині компанії та стійкий медіабренд, усі перелічені у книзі компанії мають репутацію вкрай привабливих роботодавців.

Ін’єкція лідерства

Безумовно, модель атлетичного лідерства підходить не всім, проте висновки з неї можуть зробити не лише подібні героям книги суперамбітні та енергійні управлінці.

Кожен лідер має сам вирішити, які саме елементи атлетичного лідерства спрацюють у його контексті. Проте автори впевнені: більшості сучасних лідерів варто взяти на озброєння принаймні дві метапрактики — «Експедиція за знаннями» та «Курс на ціль, що рухається» . Перша підштовхує як до постійного навчання, але створення самонавчальної організації, заснованої на знанні. Друга дозволяє лідерам задавати напрямок бізнесу та знижувати рівень невизначеності в умовах дедалі більшої турбулентності.

У своїй роботі кожен лідер стикається із завданнями та ситуаціями, що нагадують реалії атлетичних керівників. У цьому випадку може знадобитися «ін’єкція атлетичного лідерства» — керівники можуть вдатися до його тактик на обмежений період часу або в конкретному проекті (наприклад, коли потрібно випередити конкурентів, відкрити новий напрямок бізнесу або впоратися з раптовою кризою).

Головний урок, який має винести будь-який лідер-початківець, полягає в тому, що неможливо просто «завантажити» в себе програму ефективного лідерства. Люди стають добрими керівниками тільки на практиці — пробуючи різні підходи та роблячи сміливі кроки.

Для майбутніх керівників з мілліалів і покоління Z або для тих, кому доведеться працювати з фахівцями цих вікових категорій, найбільше значення мають три елементи атлетичного лідерства: надамбіції, зосередженість і здатність до надзусиль.

Амбіції мають лідерство. Представники цих поколінь прагнуть комфорту, мають гедоністичні нахили, з легкістю перемикаються з одного виду діяльності на інший і уникають складних завдань. Їм особливо важливо практикувати амбітність:

• орієнтуватися на найкращих у своїй галузі та вибирати їх як бенчмарки;
• будувати плани, як побити власні рекорди;
• вивчати підхід людей, які досягли успіхів у бізнесі та інших сферах життя;
• розбивати глобальні цілі на досяжні завдання тижня, місяця чи року.

Щоб перемагати, потрібно вміти концентруватися та багато працювати. Здатність працювати по багато годин поспіль під тиском дедлайнів, в умовах невизначеності і часто ворожості, швидко оговтуючись від невдач і отримуючи задоволення від перемог, а не від насолоди кожною хвилиною життя — ось чого має прагнути наступне покоління керівників. 

Важко переоцінити значення ментальної адаптивності. Будь-яка людина суттєво збільшить свої шанси на успіх, взявши за зразок ментальні установки атлетичних лідерів: активний пошук нових даних, освоєння прикладних знань та напрацювання досвіду, відмову від застарілих концепцій та практик, переналаштування ментальних моделей.

Атлетичне лідерство вчить нас бути більш амбітними, нарощувати конкурентоспроможність і впевненість у собі, ставити цілі та завзято рухатися до них, але вміти коригувати цілі виходячи з мінливих умов та обставин, постійно вчитися, завжди виконувати «домашню роботу», рішуче протистояти викликам та загрозам та користуватися своїми перевагами. Герої книги на своєму прикладі продемонстрували, що життєстійкість – це практика, яку можна освоїти . 

10 головних думок 

1. Атлетичні лідери поводяться як спортсмени з вищої ліги: постійно прагнуть перемагати і покращувати свої результати.

2. Модель атлетичного лідерства ґрунтується на формуючому досвіді: змагальні види спорту, керівні посади у молодому віці, відсутність досвіду роботи в поточній індустрії.

3. Особистість атлетичних лідерів визначають дві основні риси: ментальна стійкість і ментальна адаптивність.

4. Стійкість — здатність досягати своєї мети за умов жорсткої конкурентної боротьби і великої кількості відволікаючих чинників, і навіть вміння сприймати складні завдання як виклик, а чи не як загрозу.

5. Адаптивність — здатність швидко навчатися та змінювати ментальні моделі того, як влаштований світ, а також уміння відмовлятися від застарілих концепцій та нереалістичних цілей.

6. Високих результатів атлетичним лідерам допомагають досягти специфічних поведінкових та ментальних стратегій — метапрактики. Головні з них — прагнення нових знань і вміння знизити градус невизначеності всередині компанії.

7. Атлетичні лідери прагнуть постійної трансформації: самих себе, співробітників, своїх організацій, бізнес-галузей і всього ринку в цілому.

8. Лідери-атлети розуміють, що довгостроковий успіх потрібно планувати заздалегідь, тому багато часу приділяють розробці нових стратегій, накопиченню необхідних ресурсів і освоєнню нових технологій.

9. Архітектура атлетичної організації будується так: сильний центр на чолі з яскравим та потужним лідером та автономні підрозділи, що мають прямий зв’язок з керівником.

10. Навчання, розвиток та самовдосконалення – ключові корпоративні норми організацій атлетичних лідерів.