Вступ
У цій книзі вперше були систематизовані і викладені поняття та методи управління бізнес-процесами, які не були (і досі не є) інтуїтивно очевидними для більшості менеджерів. Хаммер і Чампі змусили багатьох переосмислити свою діяльність, подумати про те, що ми робимо і чи правильно це ми робимо. А також підштовхнули до пошуку альтернативних підходів до управління процесами.
Реінжиніринг – один із інструментів, яким повинні вміти розпоряджатися успішні компанії. Він не обіцяє чарівних перетворень — простих, швидких та безболісних. Навпаки, передбачає складну напружену роботу. Керівники та співробітники компаній повинні поміняти своє мислення та методи роботи, а компанії замінити старі прийоми абсолютно новими.
Успішні приклади світових брендів, які застосовують реінжиніринг, свідчать про його величезний потенціал. Його можливості не вичерпані як у компаніях, де з ідеями реінжинірингу вже працюють, так і в тих галузях, де реінжиніринг лише починають освоювати. Крім того, нові технології створюють можливості для нової хвилі проектів реінжинірингу. Розумне та творче застосування методів реінжинірингу може призвести до приголомшливого підвищення ефективності.
Реінжиніринг стає необхідною умовою конкурентоспроможності. Навіть якщо один ключовий учасник ринку проведе реінжиніринг, він створить новий еталон, якому повинні відповідати всі інші гравці.
Основний меседж книги – компаніям потрібно провести принципову перебудову методів роботи. Це радикальний крок, але рекомендації та висновки авторів ґрунтуються на сьогоднішніх успіхах цілого ряду видатних компаній.
Автори переконані, що реінжинірингу доведеться ще багато чого досягти: все більше компаній хочуть перебудувати свою роботу з клієнтами та постачальниками. Допомогти їм мета цієї книги.
Як компанія проводить реінжиніринг своїх бізнес-процесів? З чого почати? Хто має у цьому брати участь? Звідки беруться ідеї радикальних перетворень? Книга відповідає на всі ці питання та вчить успішному втіленню реінжинірингу.
Реінжиніринг – це серйозно і надовго: він залишиться значним інструментом бізнесу, поки в світі продовжуються зміни. Сьогодні можна будувати фірми ефективніше за колишні, які зможуть конкурувати у світі без кордонів. Викладені у цій книзі ідеї допоможуть вам йти в авангарді цих перетворень.
Глава 1. Передумови до реінжинірингу
Майже всі керівники вважають, що для успіху компанії вона має бути гнучкою, швидко реагувати на зміни ринку, раціонально використовувати ресурси, створювати продукти та послуги відповідно до попиту, за конкурентною ціною у зв’язку з високою якістю та найкращим сервісом. При цьому далеко не всім компаніям вдається досягти цих цілей. Причину автори книги вбачають у тому, як працюють компанії.
За іронією долі, низька ефективність компаній сьогодні пояснюється тим самим, чим їхні минулі успіхи. p align=”justify”> Прототипом для компаній, що працюють в даний час, послужила шпилькова фабрика, описана в роботі Адама Сміта «Дослідження про природу і причини багатства народів», опублікована в 1776 році. Сміт писав, що промислова революція дозволила збільшити продуктивність праці та знизити вартість товарів не на кілька відсотків, а в рази. У роботі він назвав це принципом поділу праці. Сучасні корпорації побудовані на центральній ідеї Сміта — розподіл або спеціалізація праці з відповідною фрагментацією роботи.
Наступні важливі кроки до сучасної організації бізнесу зробили на початку XX століття два першопрохідники автомобільної індустрії: Генрі Форд та Альфред Слоун. Форд застосував принцип поділу праці виробництва, а Слоун — до управління.
Останній крок до створення корпорацій у їхньому сучасному вигляді був зроблений у США між закінченням Другої світової війни та 1960-ми роками, у період колосального економічного розширення. Шляхом планування старші менеджери визначали, у яких напрямах бізнесу працюватимуть, як розподілити капітал та яку дохідність мають забезпечити менеджери напрямів. Ця організаційна модель швидко поширилася на Європу, та був і Японію. Вона була вдалою для періоду інтенсивного попиту та розвитку післявоєнного часу, що прискорюється.
У той період головною турботою директорів були виробничі потужності — здатність задовольняти попит, що постійно зростає. Для вирішення цих проблем компанії ускладнювали системи складання бюджету, планування та контролю, зростала чисельність менеджерів середньої ланки.
Сучасні фірми поділяють роботу на невеликі безглузді завдання, бо саме так забезпечувалася колись ефективність. Вони опираються пропозиціям змінювати робочі процедури, тому що ці організаційні принципи та породжені ними структури десятиліттями доводили свою ефективність.
Сьогодні старі методи ведення бізнесу на основі розподілу праці є неефективними. Світ змінився. А сучасна криза конкурентоспроможності викликана не тимчасовим економічним спадом і досягненням нижчої точки циклу ділової активності. Все стало непостійним та непередбачуваним: зростання ринку, споживчий попит, темпи технологічних змін та характер конкуренції.
Щоб відродити здатність компаній до конкуренції, потрібно не змушувати їх співробітників працювати більше, а навчити їх працювати по-іншому. А для цього і компанії, і співробітники повинні відмовитись від багатьох принципів та прийомів, які так довго приносили успіх.
Автори книги виділяють три сили, які відіграють ключову роль сучасному бізнесі: клієнти (customers), конкуренція (competition), докорінні зміни (change).
1) Влада перейшла до клієнтів.
Минули роки, коли виробник диктував ринку стандартний продукт чи послугу. Клієнти (і споживачі та промислові фірми) вимагають індивідуального підходу. Вони чекають на продукцію, пристосовану під їх потреби. Одного разу випробувавши чудовий сервіс, клієнти не погодяться на менше. Споживачі сьогодні мають величезну владу — вони можуть виявляти велику розбірливість не лише завдяки надлишку товарних пропозицій, а й легкому доступу до інформації.
2) Конкуренція посилилася і стала різноманітнішою.
Конкуренція не лише зросла, а й стала різноманітнішою, глобалізація економіки призвела до того, що тепер вам доводиться конкурувати із компаніями з іншої країни. Нові бізнеси не дотримуються усталених правил, а пишуть власні. Вони винаходять нові способи роботи, які призводять до найкращих результатів. Технології змінюють характер конкуренції несподіваним чином, розширюючи межі та підвищуючи очікування клієнтів від усіх компаній на ринку.
3) Відбуваються постійні кардинальні зміни.
Зміни стали повсюдними та постійними. Вони відбуваються швидше, життєві цикли продукції вимірюються не роками, а місяцями. Якщо сьогодні компанії не діють швидко, вони не виживуть. Швидкість технологічних змін сприяє новаторству. Прогнозувати зміни все складніше, а події у різних галузях впливають одна на одну.
Три «К» – клієнти, конкуренція та кардинальні зміни – створили нові умови. І організації, побудовані для роботи в одних обставинах, не можна ефективно покращити за інших. Компанії потребують перебудови, а не «косметичного ремонту».
Автори переконані в тому, що компаніям потрібно будувати свою роботу вже не на основі розподілу праці за Адамом Смітом. Негнучкість, несприйнятливість, неувага до клієнтів, зосередженість на роботі, а не на результатах, відсутність новаторства та високі накладні витрати – спадщина бізнес-моделей минулого. Орієнтація окремі завдання застаріла. Тепер компанії мають бути організовані на основі ключових процесів.
Глава 2. Реінжиніринг: шлях до змін
Суть реінжинірингу в тому, щоб розпочати спочатку. Реінжиніринг – це відмова від усталених процедур, свіжий погляд на роботу зі створення продукту або послуги та надання цінності клієнту. Це пошук відповіді на запитання «Якби я заново створював компанію сьогодні, враховуючи всі мої знання та сучасні технології, якою б вона стала?».
Реінжиніринг – це принципове переосмислення та радикальна перебудова бізнес-процесів для досягнення кардинальних покращень показників ефективності: вартості, якості, сервісу та оперативності.
Практичне завдання. Дайте відповідь на запитання про свою компанію і роботу: чому ви робите саме це? І чому саме в такий спосіб?
Спочатку реінжиніринг визначає, що компанія має зробити, а потім як це зробити. Реінжиніринг ігнорує існуючий стан речей і зосереджується на тому, яким він має бути. Важлива відмова від усіх існуючих процедур і винахід нових способів виконання роботи. Суть реінжинірингу — у розбудові компанії, а не у покращенні, удосконаленні чи модифікації.
Реінжиніринг – це не дрібні або поступові поліпшення, а стрибкоподібне зростання ефективності.
Автори виділяють три типи компаній, які займаються реінжинірингом.
1) Компанії із серйозними проблемами. Вони не мають вибору.
2) Компанії, керівництво яких передбачає проблеми, що насуваються.
3) Компанії, що у розквіті сил. Ні в найближчому, ні в найближчому майбутньому труднощів не передбачається, але керівництво ставить масштабні цілі та проводить активну політику. Такі фірми розглядають реінжиніринг як можливість збільшити відрив конкурентів.
Ключові слова, що характеризують реінжиніринг: “принциповий”, “радикальний”, “кардинальний”, “процес”. Останнє – найважливіше. Автори визначають бізнес-процес як комплекс дій, у якому основі одного чи більше видів вихідних даних створюється цінний для клієнта результат. Наприклад, виконання замовлення це процес, де доставка клієнту цінність, яку створює цей процес.
приклад. Як IBM Credit збільшила продуктивність у сто разів.
IBM Credit Corporation – дочірня компанія IBM, займається фінансуванням купівлі продуктів та послуг. Раніше IBM Credit працювала так: торговий представник IBM приносив запит на фінансування, звертався до одного із чотирнадцяти співробітників, заявка записувалася. Потім документ передавався до кредитного відділу, де перевірялася кредитоспроможність потенційного позичальника, вносилися дані до системи. Наступний крок — юридичний відділ, там вносилися необхідні зміни до стандартного кредитного договору. Потім запит потрапляв на стіл до фахівця з цін, який визначав процентну ставку для клієнта. Далі документ відправлявся до відділу діловодства, де фахівець на основі всієї інформації складав лист із пропозицією і надсилав торговому представнику Federal Express.
Зазвичай, весь процес займав шість днів, іноді розтягувався на два тижні. За цей час клієнт міг знайти інше джерело фінансування, прийняти пропозицію іншого продавця або просто передумати. IBM Credit втрачали гроші.
Що було зроблено: два старших менеджера IBM Credit взяли запит на фінансування і самі пройшли з ним усі етапи, попросивши персонал кожного відділу відкласти інші справи та опрацювати цей запит як завжди, але без затримок через виконання іншої роботи. Виявилося, що для виконання самої роботи потрібно лише дев’яносто хвилин. Решту часу займала передача документа з одного відділу до іншого.
Рішення: IBM Credit перебудували процес, замінивши фахівців вузького профілю співробітниками загального профілю. Тепер заявку не пересилали з відділу до відділу, а лише один співробітник — менеджер угоди — обробляв її від початку до кінця. У результаті семиденний термін обробки запиту скоротився до чотирьох годин. Для цього не знадобилося збільшувати штат, а навпаки вдалося його скоротити. А кількість оброблюваних заявок зросла в сто разів.
Глава 3. Переосмислення бізнес-процесів
Після реінжинірингу бізнес-процеси кардинально змінюються. Відбувається таке:
• Кілька посад об’єднуються в одну . Реінжинірингу властива відсутність конвеєра, багато окремих посад стискуються в одну. Автори називають людину, відповідальну за весь процес від початку до кінця, спецпрацівником. Іноді стиснути всі етапи процесу на одну посаду неможливо, тоді працює група людей – спецкоманда. Зазвичай процес за участю спецспівробітників відбувається вдесятеро швидше, ніж його «конвеєрна» версія.
Після реінжинірингу компанія Bell Atlantic скоротила термін встановлення швидкісної цифрової сервісної лінії з 30 до 3 днів, а іноді на це йде лише кілька годин. У її нових процесах виникає менше помилок та непорозумінь, і компанії не потрібні додаткові люди для пошуку та виправлення похибок.
• Працівники самостійно приймають рішення . Прийняття рішень стає частиною роботи, тепер співробітники не чекають на відповідь від начальника. Вигоди стиснення роботи з вертикалі та горизонталі — зменшення затримок, зниження накладних витрат та покращення якості обслуговування клієнтів.
• Етапи процесу виконуються в природному порядку . Прискорення відбувається за рахунок того, що багато завдань виконуються одночасно, тим самим зменшується кількість переробок на пізній стадії, які є ще однією важливою причиною затримок.
• Відмова від стандартизації . Розробляються кілька версій того самого процесу, пристосованих до вимог різних ринків, ситуацій чи вихідних даних.
Людині треба було провести в хаті невеликий ремонт. Він півроку чекав на розгляд свого запиту до міської комісії, а для затвердження їй знадобилося всього 20 секунд. Його приватний запит із намальованим від руки ескізом мав пройти той самий процес, що й заявки будівельних компаній. Реінжиніринг системи дозволів на будівництво дозволив би замінити один процес двома-трьома: один для простих проектів, другий для великих, а третій для проектів середніх розмірів. Сортування за заздалегідь встановленими критеріями легко і швидко направило б заявку на ремонт потрібним каналом, і питання вирішилося б у рази швидше.
• Робота виконується там, де це логічно. Це означає, що організаційні межі розмиваються і іноді клієнт процесу може цілком або частково виконувати процес сам, щоб знизити витрати та заощадити час.
Компанія проаналізувала витрати на контроль закупівлі канцтоварів відділами. Вони були більшими, ніж чеки на купівлю товарів. Тоді компанія делегувала кожному відділу закупівлю у перевірених постачальників на фіксовану суму на місяць, а наприкінці звітного періоду проводилася звірка з виписки з банку. Це дозволило значно зекономити витрати.
• Зменшується кількість перевірок та контролю . У процесах після реінжинірингу контрольні заходи вживаються лише за необхідності з економічної погляду. Замість суворих перевірок роботи використовують відкладені заходи контролю, розглядаючи загальні схеми, а чи не окремі випадки. Можливе зростання зловживань повністю компенсується різким зниженням витрат, пов’язаних із самим контролем.
Деякі компанії автомобільного страхування застосовують схожі підходи до обробки страхових претензій. Раніше вони залучали оцінювачів, щоб визначити, наскільки пошкоджено автомобіль та скільки страховик заплатить за ремонт. Це робилося для того, щоб автомайстерня не могла роздмухати рахунок або виконати непотрібну роботу. Але робота оцінювачів коштувала дорого та уповільнювала процес. Зараз багато страхових компаній не приваблюють оцінювачів, якщо аварія невелика. Вони посилають клієнта до схваленої майстерні і заявляють, що сплатять усі необхідні роботи. Уникати підвищених рахунків їм дозволяє періодична перевірка цін майстерні, порівняння цін з іншими майстернями. Страхові компанії упокорюються з можливістю деяких короткострокових зловживань, тому що їхня вартість з надлишком компенсується вигодами оптимізованого процесу.
• Звіряння скорочуються до мінімуму . У процесах скорочуються точки зовнішнього контакту, це знижує ймовірність отримання даних, що не збігаються, що вимагають звіряння.
Wal-Mart провела реінжиніринг управління запасами Pampers у співпраці зі своїм виробником, Procter & Gamble. Wal-Mart запропонував P&G самим повідомляти, коли і в якій кількості потрібно замовляти Pampers для розподільчого центру Wal-Mart, ґрунтуючись на їхній статистиці продажів. Вирішивши, що потрібний термін прийшов, P&G повідомляє Wal-Mart, що настав час розмістити чергове замовлення. Якщо рекомендація видається обґрунтованою, Wal-Mart схвалює її, а P&G відвантажує товар. Домовленість виявилася настільки ефективною, що згодом Wal-Mart запропонували P&G не давати рекомендації, а просто відвантажувати потрібну, на її думку, кількість товару. Wal-Mart передав функцію поповнення запасів свого постачальника, ілюструючи принцип переміщення роботи через організаційні кордони. Тепер управління запасами оптимізовано настільки, що товари проходять через центр розподілу та магазини Wal-Mart і потрапляють до рук споживачів раніше, ніж Wal-Mart встигає заплатити за них P&G. При оплаті постачальнику Wal-Mart використовує вже отримані від споживачів готівку.
• З’являється єдина контактна особа – спецменеджер . Діючи як буфер між складним процесом та клієнтом, спецменеджер виступає як особа, яка виконує весь процес (навіть якщо це і не так). Для цього спецменеджеру лише потрібен доступ до всіх інформаційних систем, якими користуються реальні виконавці процесу, та можливість зв’язуватися з цими людьми, щоб отримувати відповіді та подальшу допомогу у разі потреби.
• Компанії після реінжинірингу можуть поєднувати переваги централізації та децентралізації в одному процесі . Це забезпечується завдяки інформаційним технологіям (ІТ). ІТ дозволяють компаніям працювати так, ніби їхні підрозділи повністю автономні, але користуватися ефектом масштабу, що виникає завдяки централізації.
Подібні характеристики властиві не всім процесам після реінжинірингу, деякі з них суперечать один одному. На етапі розробки організаційної структури, яка підтримує процеси після реінжинірингу, кожна компанія обирає свій шлях.
Глава 4. Нова організаційна структура для реінжинірингу
Реінжиніринг потребує радикальної перебудови бізнес-процесів, але цим справа не обмежується. Принципові зміни зачіпають і інші частини організації.
• Підрозділи перетворюються з функціональних відділів на команди процесів.
• На зміну простим завданням приходить багатостороння робота . Після реінжинірингу процесів співробітники більше часу витрачають на роботу, їхній внесок зростає разом із загальною винагородою. Але є й проблеми. Якщо стара модель полягала у простих завданнях для простих людей, то нова — у складних завданнях для розумних людей. Після реінжинірингу в процесі практично немає посад із простою роботою, яка не потребує кваліфікації.
• Контроль над співробітниками знижується, а їх повноваження розширюються . Після реінжинірингу потрібні не слухняні виконавці, а люди, які створюватимуть власні правила. Доручаючи командам виконувати процес цілком, важливо надавати їм повноваження прийняття рішень.
У великому готелі постояль поскаржився портьє, що з його машини у готельному гаражі вкрали антирадар. Портьє, який мав достатні повноваження для вирішення подібних проблем, уточнив, скільки коштував антирадар, і попросив адміністратора повернути цю суму. Навколишні були здивовані, клієнт задоволений. Через два тижні він написав директору готелю, що знайшов свій антирадар у багажнику, доклав до листа чек на $150 (рівно стільки він отримав від адміністратора) і в постскриптумі додав: «До речі, я більше ніколи не користуватимуся послугами інших готелів».
• Здатність до навчання важливіша за наявні навички . В умовах постійних змін неможливо знайти людей, які вже мають абсолютно всі потрібні знання, нормою стає залучення людей, готових і вміючих навчатися.
• Ефективність працівників та їх винагороду визначають за результатами . Головними основами винагороди після реінжинірингу стають внесок у роботу компанії та ефективність.
• Критеріями кар’єрного просування стають можливості, а не ефективність . Слушною винагородою за добре виконану роботу є преміальні, а не переведення на іншу посаду.
• Культура фірми змінюється, головний – не бос, а клієнт . Якщо цінності не зміняться, навіть найпродуманіші нові процеси не спрацюють. Важливість зміни цінностей рівнозначна зміні бізнес-процесів.
Xerox Corporation не просто заявляє співробітникам, що зарплату їм платять клієнти, а доводить цей зв’язок: тепер головна частина бонусу кожного менеджера ґрунтується на критерії задоволеності клієнта.
• Менеджери перетворюються з контролерів на тренерів. Командам потрібні не начальники (функції контролю та розподілу завдань вони виконують самі), а тренери, до яких за потреби можна звернутися за допомогою або порадою. Самі тренери не беруть участі у грі, але перебувають досить близько, щоб допомогти команді у її роботі.
• Структура організації стає плоскою, а чи не ієрархічної. Після реінжинірингу робота організована навколо процесів та команд, які їх виконують, люди спілкуються з тими, хто їм потрібний, а контроль доручено самим виконавцям процесу.
При реінжинірингу бізнес-процесів компанії змінюються посади та необхідні для них співробітники, їхні стосунки з менеджерами та кар’єрні шляхи, оцінка роботи та винагорода, ролі менеджерів та керівників. Навіть переконання співробітників зазнають змін. Реінжиніринг бізнес-процесів компанії змінює практично все, тому що всі аспекти – співробітники, посади, менеджери та цінності – пов’язані між собою.
Розділ 5. Інформаційні технології (IT) як частина реінжинірингу
Реінжиніринг неможливий, якщо компанія не хоче змінити свої уявлення про IT, вважає, що технології дорівнюють автоматизації, або спочатку шукає проблеми, а вже потім технологічні рішення.
Більшість компаній припускають одну принципову помилку щодо технологій: вони розглядають їх через призму існуючих процесів. Натомість важливо поставити собі запитання: «Що нового можуть дозволити нам робити технології?». На відміну від автоматизації, суть реінжинірингу — у новаторстві, у використанні новітніх технологічних можливостей для досягнення абсолютно нових цілей. Один із найскладніших елементів реінжинірингу — уміння знайти нові, незнайомі можливості технологій.
Якщо запитати людину, яка часто їздить у відрядження, що полегшило б його життя, вона може відповісти, що хоче швидше добиратися до аеропорту або мати власний літак. Але він не скаже, що йому потрібний пристрій для телепортації, бо він не входить до його системи координат. Справжня сила технологій у тому, що вони вирішують проблеми, про які споживач ще не здогадується: наприклад, як повністю позбавитися авіаперельотів.
Потреби людей визначаються їхньою картиною світу та розумінням того, що можливо. Технологічні прориви роблять реальністю те, що люди ще не мріяли. Ті компанії, кому вдається розпізнати можливості для бізнесу, приховані у щойно створених технологіях, та впровадити їх у себе, випереджають конкурентів на роки.
Будуючи новий автомобільний завод у США, компанія General Motors провела реінжиніринг старих робочих процесів, вигідно використавши можливості IT. Вони включили до проекту виробничу базу даних, до якої мають доступ онлайн-постачальники комплектуючих. Вони не чекають, поки General Motors надішле їм замовлення на покупку, а звіряються з графіком виробництва компанії і самостійно доставляють потрібні комплектуючі на складальний завод. По суті, IT (а саме база даних з графіку виробництва та електронний обмін даними) дозволили General Motors та її постачальникам узгоджено працювати, спільно позбавившись накладних витрат.
На думку авторів, новою є лише та технологія, яка ще не продається. Великих успіхів досягли компанії, що просили про створення необхідних їм технологій задовго до їх появи на ринку та відстежували всі технологічні новинки. Мудрі компанії можуть продумати використання технології ще тоді, коли її розробники лише доробляють прототипи.
Розділ 6. Хто проводить реінжиніринг у компанії?
Реінжиніринг проводять не компанії, а люди. Автори виділяють кількох учасників процесу.
Лідер – ключова фігура, що домагається здійснення реінжинірингу. Його основна роль — бути провидцем та мотиватором. Роль лідера часто відіграє операційний директор чи президент компанії, рідше CEO. Лідер, з одного боку, повинен приділяти реінжиніринг лише невеликий відсоток свого часу. З іншого боку, реінжиніринг повинен глибоко проникнути у свідомість та мету лідера, щоб стати основою всіх його дій.
Керівник процесу — несе відповідальність за реінжиніринг певного процесу, повинен бути менеджером старшого рівня, щоб мати необхідні повноваження. Якщо обов’язок лідера домогтися проведення реінжинірингу в цілому, то керівник процесу повинен домогтися його проведення в локальних масштабах, на своїй ділянці. Керівник зобов’язаний не проводити реінжиніринг, а забезпечувати його проведення, зібравши для цього команду та створивши їй умови для роботи. Мотивує, надихає та консультує свою команду, будучи для неї критиком, представником інтересів, захисником та контролером.
Команда з реінжинірингу виконує реальну роботу, проводить діагностику існуючого процесу, займається його перебудовою та впровадженням нових правил. Одна команда може проводити реінжиніринг лише одного процесу, має бути невеликою (5–10 осіб) і складатися з інсайдерів та аутсайдерів, найкращих співробітників компанії. Інсайдери потрібні команді, щоб зрозуміти, що саме змінювати, але для здійснення змін потрібен перетворюючий елемент – аутсайдери, непрофесіонали . Правильне співвідношення в команді — приблизно два-три інсайдери на кожного аутсайдера.
Головний критерій оцінки команди – її ефективність. Це самоврядна система, де керівник процесу — їхній клієнт, а не начальник. Важливо, щоби учасники працювали всі разом в одному кабінеті.
Автори переконані, що часткова зайнятість учасників команди не спрацює. Кожен член команди повинен присвячувати реінжинірингу як мінімум 75% свого часу, інакше буде вкрай складно досягти результату. Вони рекомендують організаціям призначати команди співробітників, які присвячуватимуть реінжинірингу 100 % свого часу. Це не тільки допоможе їм досягти поставленої мети, але й переконливо продемонструє компанії, що керівництво приймає реінжиніринг всерйоз.
Робота в команді з реінжинірингу – завдання не на три місяці. Вона має продовжуватися при впровадженні оновленого процесу (на що зазвичай йде рік), краще — до завершення реінжинірингу. Приходячи до команди, інсайдери повинні залишити свої поточні завдання та колишні підрозділи. Їхня мета — представляти колективні інтереси компанії, а не обмежені інтереси своїх колишніх відділів. Група, яка безпосередньо здійснює реінжиніринг – ядро команди. Вона зазвичай доповнюється зовнішнім колом співробітників, що у реінжинірингу з урахуванням часткової чи тимчасової зайнятості.
Організаційний комітет – необов’язковий аспект структури управління реінжинірингом. Одним компаніям він життєво потрібний, інші працюють без нього. Комітет складається із старших менеджерів та керівників процесу, які розробляють загальну стратегію реінжинірингу та відстежують хід його виконання. Голова оргкомітету – лідер реінжинірингу.
Начальник штабу забезпечує діяльність та підтримку кожного керівника процесу та команди, координує всю поточну діяльність з реінжинірингу. Уважно стежить за керівниками процесів, щоб ті не збилися зі шляху, розробляє інфраструктуру для реінжинірингу, щоб усі проекти у компанії не були клонами першого, та передбачає впровадження необхідних ІТ-рішень для реінжинірингу.
Глава 7. Етапи реінжинірингу
1. Складання карти процесів . Об’єкт реінжинірингу – процеси, а не організації. Автори рекомендують скласти карту процесів своєї компанії, де буде показано послідовність виконання роботи. Примітно, що зазвичай головних процесів у будь-якій компанії не більше десяти.
Важлива особливість карти процесів — вона не тільки чітко відображає роботу, а й включає клієнта (часто це компанії, зі своїми процесами), який майже ніколи не показаний в організаційній схемі компанії. Крім того, до карти включені компанії — потенційні клієнти (на карті вони позначені як «ринок» та допомагають у процесі розробки стратегії). Кожен процес може поділятися на субпроцес, вони фіксуються на окремих картах. Ці карти у доступній формі демонструють роботу компанії. Нормальний термін на складання таких карток – кілька тижнів.
2. Вибір процесів для реінжинірингу . Після визначення та нанесення процесів на карту необхідно вирішити, які з процесів потрібно перетворити та в якому порядку. У доборі допоможуть питання: у яких процесах виникають найсуттєвіші проблеми? Які процеси мають найбільший вплив на клієнтів компанії? Які процеси зараз найкраще піддадуться успішній перебудові?
Автори виділяють низку симптомів, якими можна діагностувати хвороби організації. Наприклад, такий симптом, як великий обмін інформацією та повторне введення даних, говорить про «хворобу» у вигляді довільної фрагментації природного процесу. А запаси, резерви та інші активи можуть говорити про прагнення системи убезпечити себе за умов невизначеності.
Не завжди симптоми призводять до правильної постановки діагнозу, іноді несправність процесу знаходиться в одному місці, а симптоми виявляються в іншому. При виборі процесів для реінжинірингу важливо враховувати силу команди, цілеспрямованість керівника процесу, а також загальну стратегію та вплив на неї окремого бізнес-процесу.
3. Розуміння процесів . Щоб перебудувати процес, важливо розуміти, якого результату він наводить, наскільки ефективний і що впливає його ефективність.
Для створення абсолютно нової та якіснішої схеми важливо розглянути процес на поверхневому рівні, не аналізуючи глибоко і не приймаючи нічого на віру. Можна глянути на процес очима клієнтів. Для цього не потрібно запитувати клієнтів, краще поспостерігати за ними, а ще ефективніше спробувати виконати цю роботу. Команді з реінжинірингу треба зрозуміти потреби клієнтів краще, ніж вони розуміють самі.
4. Бенчмаркінг. Це порівняння із показниками інших компаній. Знайдіть компанії, які роблять щось краще за всіх, і переймайте їх досвід. Тут важливо орієнтуватися на найкращі фірми у світі, а не лише на представників своєї галузі. Але є й ризик обмежити себе лише тим, що вже було кимось придумано та впроваджено.
Для успішного реінжинірингу в компанії автори рекомендують три методи, що допомагають стимулювати створення ідей на мозкових штурмах команди з реінжинірингу: ставте собі якнайбільше питань; знаходите та знищуйте припущення; шукайте можливості творчого застосування технологій. У міру проведення перебудови команди можуть повертатися до цих методів, щоб генерувати додаткові ідеї чи долати перешкоди.
Глава 8. Приступаючи до реінжинірингу
Одне зі складних завдань на шляху до реінжинірингу – переконати співробітників у необхідності кардинальних змін. Автори відзначають, що реінжиніринг найкраще приймають у тих компаніях, де керівництво підготувало переконливе обґрунтування його неминучості. Зазвичай воно складається з двох тез:
1) «Ось у якій ситуації знаходиться наша компанія, а ось причини, через які нам потрібно змінюватися». Це має стати вагомим аргументом та переконати співробітників, що без реінжинірингу компанія не виживе.
2) «Ось якою має стати наша компанія». Ця теза демонструє співробітникам чітку мету.
Автори пропонують створити два документи з умовними назвами «Обґрунтування дій» (максимум 5–10 сторінок) та «Формулювання майбутнього образу». Швидше за все, подані факти не виявляться новими, але, зібрані воєдино, вони повинні показати, що організація дійсно має серйозну необхідність поліпшень. Формулювання майбутнього образу мають бути короткими, але переконливими.
Один із найкращих і найпростіших прикладів майбутнього образу був складений компанією Federal Express на початку її роботи: «Ми доставлятимемо посилку до 10:30 наступного ранку». Ця заява відноситься до робочої діяльності (ми здійснимо доставку); містить вимірні цілі (ми доставимо її до 10:30 ранку); і вона змінила основу конкуренції у галузі (замість тривалих непередбачуваних термінів доставки — гарантована доставка наступного дня). Формулювання майбутнього образу Federal Express розповіло співробітникам, що схеми їхньої роботи повинні сприяти досягненню цієї мети.
Крім того, пам’ятайте про навчання співробітників у процесі реінжинірингу. Автори наводять цікавий приклад із життя компанії Duke Power. У процесі реінжинірингу вони познайомили співробітників із грою, схожою на «Монополію». У ній потрібно було «працювати» власником та керівником вигаданої фірми з енергопостачання та приймати рішення. То справді був чудовий інструмент навчання. Монтери, яким ніколи раніше не доводилося турбуватися про наслідки прийняття рішень, цілий день грали в цю гру, кидаючи кістки. Найцікавіший момент був, коли вони раптом зрозуміли, що обійдеться компанії рішення не стандартизувати що-небудь. У випадку з Duke Power навчання вимагало великих витрат, але окупилося, оскільки співробітники зрозуміли, які наслідки для бізнесу має реінжиніринг та прийняття рішень.
Розділ 9. Досвід Duke Power та IBM
Досвід Duke Power. Duke Energy розпочала реінжиніринг у 1997 році у відповідь на загрозу дерегулювання енергетичної галузі. Компанія визнала, що їй потрібно знижувати витрати та покращувати обслуговування, щоб зберігати конкурентоспроможність в умовах майбутнього дерегулювання.
Вони почали з визначення та аналізу дій з обслуговування клієнта та вивели п’ять основних процесів:
• розробка стратегії (сюди входить з’ясування потреб клієнтів, створення відповідного продукту, призначення його і встановлення мети по частці рынка);
• завоювання та утримання клієнта (включає всю взаємодію з клієнтом – від продажу продукту до сервісної підтримки;
• надання продуктів та послуг (як тільки продукт створено та продано клієнту, компанія має надати обіцяне на якісному рівні та вчасно);
• підрахунок та збирання грошей (після здійснення поставки ви повинні виставити рахунок клієнту та отримати гроші);
• управління системою надання продуктів та послуг (важливо, щоб інфраструктура електропостачання працювала правильно, щоб клієнти завжди мали електрику.
До цих п’яти процесів було додано шосте: підтримка бізнесу. Це вся підтримка, потрібна для безперебійної роботи відділів IT, фінансів та персоналу. Визначивши та проаналізувавши ці шість процесів, усі змогли зрозуміти концепцію процесного управління. Крім того, співробітники компанії побачили, як фактично треба виконувати дії, з яких складаються процеси.
У Duke Power обрали радикальний підхід реінжинірингу. Спочатку компанія провела реорганізацію навколо майбутніх процесів, а потім розробила та впровадила нові схеми. Цей варіант не обов’язково підійде всім, але для Duke Power він приніс величезні вигоди: компанія досягла високого рівня задоволеності клієнтів за низьких витрат.
Організація, побудована навколо процесів, — і кінець, і початок шляху реінжинірингу. Вона підтримує та забезпечує функціонування процесів, що зазнали реінжинірингу. Тепер виміри та перетворення їх схем не є надзвичайною подією, а стають частиною повсякденної роботи. У світі, де змін немає кінця, це може стати найсильнішою конкурентною перевагою.
Досвід IBM . Колись ім’я IBM було синонімом комп’ютерної техніки. Але на початку 1990-х років IBM перестала бути прикладом для наслідування. Преса та бізнес-школи наводили її як приклад того, як успіх може позбавити компанію здатності бачити реалії ринку. Велика та неповоротка IBM надто повільно реагувала на зміни.
В IBM до реінжинірингу брали кілька разів. Вперше – на початку 1990-х років. Але тоді реінжиніринг не вдався. Було зібрано команди з розробки схем, вивчено існуючі процеси та розроблено нові ідеї, але реальних змін так і не відбулося. Вдруге компанія спробувала реінжинірингу з приходом на посаду глави IBM Луїса Герстнера. І цього разу все вийшло. Автори книги пов’язують успіх реінжинірингу з лідерством, дисципліною та управлінням перетвореннями у зв’язку з технологіями.
Луїс Герстнер прийшов з боку і колись сам був клієнтом IBM, тому його погляди відрізнялися від поглядів менеджерів, що давно працюють в IBM. Розуміючи зростаючу складність технологій, він також знав реальні потреби та бажання клієнтів. Герстнер та старші керівники зосередилися на двох аспектах:
1) сформували план найближчих дій підприємства. Вони планували знизити витрати та тривалість циклу розробок та підвищити задоволеність клієнтів. Треба було полегшити клієнтам взаємодію Космосу з IBM;
2) вирішили приділяти більше уваги стратегії та прискорити темпи роботи. Для цього компанія запустила безліч внутрішніх проектів та розробила єдині для всієї компанії процеси. За задумом Герстнера, потрібно було організувати командну роботу, засновану на спільному використанні ІТ-інфраструктури.
Найбільшою стала зміна, пов’язана з фокусуванням уваги всіх співробітників на клієнтах, незалежно від їх безпосередніх обов’язків. Крім того, Герстнер вдалося подолати опір співробітників змінам завдяки простому підходу. Він відкрито висловлював занепокоєння з приводу поразок IBM та виграшів конкурентів. До цього працівників завжди інструктували «не опускатися рівня конкурентів».
Герстнер доручив кожен процес одному із старших керівників. Деякі керують декількома процесами, але в одного процесу може бути лише один керівник. Коли в системі управління відповідальність лежить на керівниках компанії, це сприяє швидкому ухваленню стратегічних рішень та оперативному вирішенню тактичних проблем. Якщо два старші керівники не можуть вирішити щось між собою, питання виноситься на розгляд усього комітету. У поєднанні зі щоквартальною перевіркою результатів така система відповідальності є дуже дієвим методом управління.
З роками підхід до реінжинірингу у компанії змінився. Спочатку реінжиніринг був самостійною діяльністю, але, почавши впроваджувати перебудовані процеси, компанія прийшла до того, що реінжиніринг має бути вбудований у повсякденне життя компанії.
Цікавий аспект мотивації та матеріальної винагороди співробітників. Визначення винагороди пов’язані з припущеннями чи суб’єктивним підходом. Це чітка система, в якій оцінки прив’язані до результатів компанії та показників процесу. У січні всі співробітники проходять атестацію — наскільки вони наблизилися до досягнення поставленої мети — і отримують зарплату на основі ефективності їхніх підрозділів. Іншими словами, IBM дозволяє співробітникам безпосередньо брати участь у успіху компанії.
Щороку одній-двом командам, які найбільше зробили для покращення бізнесу компанії, вручається нагорода голови ради директорів. Зазвичай її отримують команди, які безпосередньо спілкуються із клієнтами. Але в 1999 році цю нагороду отримала команда процесу постачання, яка успішно перетворила свій процес за допомогою електронної моделі ведення бізнесу. Вона поставила собі за мету стати кращим підрозділом електронного бізнесу в IBM і скоротила термін обробки замовлень на покупку з місяця до одного дня, а час отримання контракту — з 6–12 місяців до одного. Середній обсяг контракту зменшився із 40 до 6 сторінок. Команда повністю перетворила процес постачання.
Найзначнішим уроком під час реінжинірингу менеджери IBM вважають важливість постійного інформування персоналу. Люди починають вірити у реінжиніринг, коли переконуються у реальності змін.
Реінжиніринг в IBM вплинув і організаційну структуру. Вона стала більш плоскою та мобільною, чисельність персоналу різко знизилася (з 400 000 до 285 000 осіб). З погляду корпоративної культури найбільшою зміною став перехід до командної роботи.
Процес реінжинірингу IBM виконувався набагато довше, ніж очікували топ-менеджери спочатку, але завдяки цьому вони реалізували значно більше, ніж планували.
Порада від CEO IBM Луїса Герстнер : якщо ви задумали програму реінжинірингу – постарайтеся швидше приймати важкі рішення, це обов’язково знадобиться. Не припускайте, що проблеми «розсмокчуться самі» або що рішення за вас ухвалять співробітники на нижчих рівнях. Реінжиніринг не станеться сам собою. Пам’ятайте, часто можливих рішень кілька.
IBM вдалося одне з найбільш кардинальних перетворень у сучасній історії бізнесу. Досягши величезного успіху в реінжинірингу, компанія продовжує і зараз переосмислювати багато процесів для перетворення IBM в електронний бізнес.
Розділ 10. Поширені помилки реінжинірингу
Реінжиніринг подібний до гри в шахи. Ключ до успіху — у знаннях та здібностях, а не в удачі. Знаючи правила та уникаючи помилок, компанія може розраховувати на надзвичайно високу ймовірність успіху.
Типові помилки реінжинірингу:
• Проведення незначних змін існуючих процесів, що помилково називається «реінжинірингом».
• Невміння фокусуватися на бізнес-процесах.
• Неприйняття всіх аспектів реінжинірингу, крім перебудови процесу. Найчастіше для перебудови одного процесу потрібна зміна суміжних процесів. Багато хто виявляється до цього не готовий.
• Ігнорування цінностей та переконань людей. Співробітникам потрібна причина, через яку вони мають ефективно працювати у процесах після реінжинірингу.
• Готовність задовольнятися малими результатами.
• Поспішне згортання реінжинірингу при перших ознаках проблем чи перших успіхах.
• Накладення попередніх обмежень на визначення масштабів проблеми та зусиль для її вирішення.
• Перешкоди корпоративної культури.
• Спроби впровадити реінжиніринг знизу нагору. Реінжиніринг завжди йде зверху донизу, це аксіома.
• Некомпетентність лідера, який проводить реінжиніринг. Старшинства та влади недостатньо; вирішальне значення мають розуміння та правильний склад розуму.
• Економія на ресурсах для реінжинірингу (час та увага найкращих співробітників компанії).
• Реінжиніринг також вимагає прямої та особистої участі старшого керівництва, воно має регулярно спрямовувати та відстежувати успіхи всіх провідних проектів реінжинірингу.
• Компанії не вважають реінжиніринг пріоритетом. Реінжиніринг потрібно зробити першорядним завданням або не братися за нього взагалі.
• Розпорошення енергії між безліччю проектів реінжинірингу.
• Спроби реінжинірингу, коли CEO залишилося кілька років до пенсії.
• Невміння відрізнити реінжиніринг від інших програм покращення.
• Зосередженість на схемах процесів, а чи не з їхньої втіленні. Суть реінжинірингу – у реальному втіленні нових процесів. Різниця між переможцями та програли полягає в тому, що вони роблять з ідеями. Ті, хто програв, ніколи не переходять від задуму до втілення.
• Відступ у зв’язку із опором співробітників.
• Затягування роботи з реінжинірингу. Компанії має вистачити роки, щоб перейти від обґрунтування дій до першого практичного втілення перебудованого процесу.
Незважаючи на можливості провалу, безліч успішних прикладів реінжинірингу підбадьорює та вселяє віру. Організації, які підходять до реінжинірингу з розумінням, рішучістю та сильними лідерами з числа керівників, досягнуть у ньому успіху. Успішний реінжиніринг окупається сторицею для всіх: компанії, її менеджерів та рядових співробітників.
Висновок
На думку авторів, компаніям необхідно провести принципову перебудову способів роботи. Важливо навчити співробітників працювати інакше. Для цього необхідно виявитися від багатьох принципів і прийомів, які тривалий час приносили результат. Сучасні компанії мають бути організовані з урахуванням ключових процесів.
Автори використовують поняття реінжинірингу. Це відмова від усталених процедур, свіжий погляд на роботу зі створення продукту чи послуги та надання цінності клієнту. Ключові слова, що характеризують реінжиніринг – “принциповий”, “радикальний”, “кардинальний”, “процес”. Останнє – найважливіше.
Для проведення реінжинірингу компаніям важливо переосмислити бізнес-процеси, виділивши найважливіший та підтягнувши інші. Потім потрібно налаштувати всю систему управління (включаючи оргструктуру) на нові принципи роботи відповідно до проведених змін. При цьому треба не допускати відхилення від поставленої мети, постійно вимірюючи свій рух і те, наскільки вам вдалося досягти бажаного.
Після реінжинірингу бізнес-процеси кардинально змінюються: кілька посад об’єднуються в одну, з’являється єдина контактна особа (спецменеджер), співробітники самостійно приймають рішення, робота виконується там, де це логічно, всі етапи процесу вишиковуються в природному порядку, скорочується кількість перевірок та контролю. Ефективність зростає не так на 10–20 %, а в рази.
У компанії вибудовується нова організаційна структура: змінюються посади та необхідні для них співробітники, оцінка роботи та винагорода, ролі менеджерів та керівників. Навіть переконання співробітників зазнають змін. Реінжиніринг торкається практично всіх аспектів життя компанії.
Величезна роль реінжинірингу відводиться IT. Неправильний підхід спочатку шукати проблеми, а потім технологічні рішення. Навпаки, важливо запитати себе: «Що нового можуть дозволити нам робити технології?». За допомогою IT можна досягти абсолютно нових цілей у бізнесі, якщо підходити до них із позиції новаторства та пошуку нових можливостей.
Проводять реінжиніринг не компанії, а люди. Основні гравці – лідер, керівник процесу, команда з реінжинірингу, організаційний комітет та начальник штабу.
Реінжиніринг у компанії починається зі складання картки бізнес-процесів, потім вибираються процеси, які перебудовуватимуться в першу чергу. Далі розгляд процесу очима клієнтів (команді з реінжинірингу треба зрозуміти потреби клієнтів краще, ніж вони їх розуміють самі). Після цього слідує бенчмаркінг (порівняння та запозичення досвіду компаній з інших сфер).
Важливий момент у ході реінжинірингу — переконання співробітників щодо його необхідності. Для цього керівництву важливо підготувати обґрунтування причин його проведення (чому життєво необхідно перебудувати процеси, якою у підсумку стане компанія) та донести цю інформацію до всього колективу.
Автори переконані в ефективності реінжинірингу як інструменту менеджменту, що підтверджується досвідом багатьох компаній зі світовими іменами. При цьому вони виділяють низку помилок, уникнення яких дозволить провести реінжиніринг ефективно: невміння відрізнити реінжиніринг від інших програм покращення, небажання фокусуватися на бізнес-процесах, неготовність перебудувати компанію повністю, ігнорування цінностей та переконань співробітників (і відступ у зв’язку з їх опором), згортання реінжинірингу при появі перших труднощів або успіхів, накладання попередніх обмежень на масштаби існуючих проблем, перешкоди з боку корпоративної культури, економія на ресурсах для реінжинірингу, зосередженість на схемах процесів, а не на їх втіленні, розпилення енергії між безліччю проектів, затягування роботи з реінжинірингу, спроби впровадити реінжиніринг знизу нагору, некомпетентність лідера.
Після того, як компанія провела реінжиніринг, історія не закінчується. Тільки грамотне керування перебудованими процесами дозволить досягти максимальної ефективності.