Хроніки Huawei. Як підкорити світ
За останню чверть століття Huawei стала однією з найпомітніших компаній світу та потужним драйвером економіки Китаю. При цьому багато її практик і підходів мало кому відомі або інтерпретуються невірно.
Ця книга – історія, розказана безпосередніми учасниками подій, які знають Huawei зсередини. У ній йдеться про те, що таке відкритість та філософія лідерства китайською, як поєднати в управлінні демократію та авторитаризм, запровадити практики комуністичної партії в управління змінами.
Найскладніші умови ведення бізнесу на зорі економічних реформ, стратегія у нерівній боротьбі за світові ринки, інтеграція культур Сходу та Заходу в корпоративній культурі – все це дозволяє краще зрозуміти не лише успіх Huawei, а й принципи створення її продукції.
Книга стала результатом більш як 10-річного включеного спостереження. Автори вивчили безліч публічних та закритих документів компанії, провели 136 інтерв’ю з представниками ради директорів та наглядової ради Huawei, а потім шість років перетворювали ці матеріали на цікаву книгу. Читання буде корисне політикам та бізнесменам, науковцям та культурологам, а також усім, хто цікавиться екстремальним підприємництвом, східною культурою ведення бізнесу та китайським менталітетом.
«Вовча зграя»: характер, чуття та воля
Віхи Huawei
Шлях успіху Huawei не можна повторити, він унікальний, як і культура компанії. Її досвід надихає, його вивчають як у Китаї, так і у багатьох країнах світу. Важко сказати, коли у цієї організації закінчилося «дитинство» і настала «зрілість», але її життя можна поділити на три періоди.
З 1987 по 1997 рік — період хаосу, коли бізнес, що зароджується, намагався вижити в мінливих умовах реформування китайської економіки.
З 1997 по 2007 рік – період масштабної трансформації практично всіх бізнес-систем та процесів. На місце хаосу прийшов лад.
З 2007 року по сьогодні — період підвищення ефективності управління таким чином, щоб компанія стала організацією, що самонавчається, де панують творчість, наука і процвітання.
Джунглі бізнесу
У 1987 році колишній військовий інженер Жень Чженфей створив Huawei Technologies для перепродажу телефонних станцій. Із самого початку він поставив перед собою дуже високу планку, тож назву вибрав відповідну. У перекладі з китайської Huawei означає «багато обіцяюче майбутнє Китаю».
На той час у КНР панував дикий капіталізм. Виживання та пошук ресурсів були головними завданнями практично кожного підприємця. Незважаючи на гостру необхідність країни в телекомунікаційній інфраструктурі та обладнанні, Huawei теж довелося виживати, діючи на ринку подібно до голодної вовчої зграї.
Китай відкрив ринок світовим гігантам цієї галузі в обмін на технології. Це був вимушений захід:
• ємність телефонної мережі КНР становила лише 4,05 млн ліній;
• за рівнем телефонізації населення (0,38%) країна займала 120 місце у світі;
• у країні не було жодного виробника телекомунікаційного обладнання;
• ціни на міні-АТС перевищували всі розумні межі: $500 за номер (сьогодні близько $10).
Західні компанії принесли із собою технології, високі ціни та агресивну ринкову стратегію. Китайські фірми гинули сотнями в «кривавій» конкуренції із Siemens, Nokia, NEC, Ericsson, Bell, Alcatel, AT&T та ін.
Страх веде до величі. Коли лідери та їхні команди змушені вести бізнес під страхом загибелі, можливо два сценарії. Або бізнес вмирає, або інстинкт самозбереження спонукає його до захисної реакції. Постійні атаки іноземних конкурентів змусили Huawei вести себе подібно до агресивного голодного вовка, який вистачає будь-який видобуток, щоб урвати собі шанс вижити в нерівній боротьбі.
Жень Чженфей створив у Huawei таку структуру та середовище, в якій могли працювати тільки витривалі люди з наполегливим характером. Це були бійці, які вміли відстежувати будь-які можливості, чіпляючись у них мертвою хваткою. Так у Huawei зародився «вовчий дух», який потім довелося виганяти з компанії, застосовуючи радикальні заходи до звільнення.
Шеньчжень. Huawei вижила в таких умовах через вдалий збіг двох обставин. По-перше, її становлення збіглося з економічними реформами Ден Сяопіна, який перевів планову економіку спочатку на товарну, а потім на ринкову.
По-друге, Жень Чженфей зареєстрував свій бізнес у Шеньчжені, який через кілька років став експериментальною економічною зоною зі сприятливими умовами для підприємців. Сьогодні це багатий, сучасний мегаполіс, який став щасливою гаванню для мільйонів блискучих розумів та компаній, які вони створили.
Сервіс замість якості. 1994 року фірма Жень Чженфея нарешті створила свій перший комутатор для АТС. Це була віха, яка започаткувала бізнес із власною продукцією та технологіями. АТС часто ламалися, але компанія компенсувала це хорошим обслуговуванням та низькими цінами.
Менеджери Huawei перетворили сервіс на мистецтво. Вони були доступні 24 години на добу, миттєво реагуючи на скарги. Яка б проблема у замовника не виникла, де б це не сталося, усі співробітники кидалися шукати рішення. Клієнтам це сподобалося. Якісне обслуговування в Китаї тоді було рідкістю, у тому числі й із боку західних компаній.
“Під ключ”. Huawei стала підрядником, який пропонував клієнтам цілий спектр рішень під ключ. У рамках пакетної операції вона брала на себе не лише проектування телефонної мережі, монтаж та тестування обладнання, а й топографічну зйомку, купівлю земельних ділянок, прокладання комунікацій, транспортування обладнання. Таким чином, замовник отримував повністю готову до експлуатації систему. Так ніхто не робив.
Освоєння ринків
Глобальні амбіції від початку були характерною рисою Huawei. Щоб виключити конкурентні загрози, було обрано стратегію освоєння вільних ніш. Спочатку це були провінції Китаю, де клієнтам пропонували нижчі ціни, поступки під час укладання контрактів, організацію комплексного сервісу.
Коли «вовча зграя» наростила м’язи, компанія вийшла на зростаючі ринки Азії, Африки та Латинської Америки. Щоб зачепитися, Huawei розпочала освоєння важкодоступних регіонів, куди західні гравці не поспішали забиратися через нестабільність чи природні умови.
Бійцям Huawei доводилося займатися постачанням тонн обладнання з континенту на континент, торгуватися за землю з вождями африканських племен, вирішувати питання із незаконними збройними формуваннями, феодальними тиранами та іншими небезпечними особами. Проблеми, а часто й смертельні ризики теж стали частиною пакетної угоди.
Ось так, зі швидкістю равлика, люди Huawei покрили мережами зв’язку більше половини світу.
До речі, Росія стала першим закордонним ринком Huawei. Це сталося 1997 року. З 2003 року продукція Huawei почала поширюватися Європою, Японією, Південною та Північною Америкою.
Huawei змогла вийти на світовий рівень та обійти західні фірми завдяки кільком чинникам.
• Клієнти у фокусі уваги та їх потреби, які стали основною рушійною силою Huawei.
• Можливості інтернету , який розповсюджувався по всьому світу одночасно з мережами Huawei.
• Інертність західних компаній , які довго не бачили у китайській компанії серйозного конкурента.
Але найголовнішим чинником стали невдоволення своїм становищем та бідність китайців , які пробудили в них неймовірну активність, прагнення до знань та особистого успіху.
Велика трансформація
Від хаосу до порядку
Природа галузі інформаційних та телекомунікаційних технологій відрізняється великими швидкостями. Кожні 2–3 роки у її промисловості йде практично повна заміна обладнання та асортименту. Тут найжорстокіша конкуренція та природний відбір. Якось відставши від провідних гравців ринку, наздогнати їх вже неможливо.
1998 став для Huawei переломним. Жень Чженфей усвідомив, що у компанії виникли нерозв’язні проблеми, які загрожують їй загибеллю:
• конфлікт між корпоративною культурою та цілями; • невірні прогнози потреб клієнтів та попиту на продукцію;
• безліч дублюючих один одного процесів та операцій;
• нераціональне використання ресурсів та невміння керувати фінансами;
• роз’єднаність та погані комунікації між відділами;
• відсутність стандартів управління проектами.
Жень Чженфей взяв курс на запозичення та впровадження найкращих світових практик. Це стало першим досвідом відкритості Huawei. Компанія відчинила двері консультантам з IBM, а пізніше й іншим консалтинговим фірмам із США: Hay Group, PricewaterhouseCoopers та Accenture.
Ціна реформ
Компанія впроваджувала процесно-орієнтоване управління, орієнтуючись на модель ведення бізнесу IBM. Їхні експерти навчали китайських менеджерів розуміти західний менталітет, мислити на глобальному рівні, використовувати міжнародні норми ведення бізнесу. Реформування під їхнім керівництвом тривало на 17 років.
Від персоналу вимагалося повне сприяння консультантам IBM. Багато співробітників обурювали їхні високі гонорари, на що Жень Чженфей дав таку відповідь: «Не будьте дурнями! За $680 за годину ви отримуєте знання, які вони створювали понад 30 років. Якщо ви попросите знижку, вони продадуть вам знання лише за останні три місяці».
З роками стало зрозуміло, що високі гонорари консультантам були не видатками, а інвестиціями у розвиток.
• Створена модель комплексної розробки виробів стала базовим чинником майбутнього успіху компанії.
• Глобальний комплексний ланцюг поставок охопив усі регіони присутності Huawei та максимально наблизив сервіс до клієнтів. • Оптимізована система НДДКР довгі роки забезпечувала експансію компанії на ринки інших країн.
• Приведена у відповідність до бізнесу фінансова система уніфікувала механізми контролю грошових потоків.
• У Huawei навчилися нарешті системно підбирати, розподіляти, навчати та утримувати персонал.
Повільний прогрес – стійкий прогрес
Компанія обрала шлях поступових еволюційних змін та здоровий консерватизм , який дозволив зберегти те, що довело свою ефективність до реформ. Це була радикальна перебудова на західні методи управління, яка стала наймасштабнішою серед китайських організацій того часу.
Адаптація. Зіткнення різних культур і типів мислення стало основним викликом першому етапі перетворень. Китайські менеджери металися між протиріччями Сходу та Заходу, і Жень Чженфею довелося постійно займатися прожектерством, розповідаючи про свої великі очікування перетворень.
Основне занепокоєння викликало протидію ветеранів, яким було складно відмовитися від «вовчої» ідеології. Саме тоді Жень сказав своє знамените: «Якщо вам тисне американське взуття, доведеться відрізати собі пальці на ногах». У період реформ компанію добровільно чи примусово залишили понад сто керівників середньої та вищої ланки.
Але парадокс — адаптуватися до західних норм Huawei допомогли практики комуністичної партії Китаю . Однією з них була самокритика, яка стала імпульсом для зародження в компанії унікальних концептів, що працюють на спільну мету досі.
Самокритика. Жень Чженфей особисто просував ідею критичного ставлення себе на всі рівні управління. У зарубіжних та китайських офісах було організовано сеанси поглибленої самокритики та самоаналізу. Використовувалися будь-які формати: розбір звітів про виконану роботу, корпоративні збори щодо виявлення недоліків, розширені засідання ради директорів, робочі семінари на рівні підрозділів.
Жень Чженфей любив писати. Усередині Huawei було опубліковано безліч його філософських та мотивуючих есеїв. Багато хто з них вийшли за межі компанії і навіть були перекладені кількома мовами. Більшість текстів торкалися ідеологічних настанов, які в результаті не тільки вплинули на культуру Huawei, але й допомогли оптимізувати її бізнес-системи. Один із есе він присвятив самокритиці, яка допомагає не засліпнути від гордості за власні досягнення та зберегти здатність виявляти проблеми. Він закликав відрізняти взаємну критику від самокритики і не тикати один одного пальцем, перекладаючи відповідальність.
Жень Чженфей перший відмовився від приховування своїх слабкостей і помилок, запросивши інших наслідувати його приклад. У 2005 році в Huawei було засновано координаційний комітет із самокритики. На першому ж засіданні самокритичність увійшла до стандартів оцінки менеджерів, які визначали гідних заохочення та просування по службі.
Було затверджено ухвалу про самодисципліну. Члени ради директорів взяли він зобов’язання служити зразком відкритості і чистоти помислів для підлеглих, а менеджери складали присягу і давали особисту клятву вірності компанії.
Дискомфорт. Хвиля самокритики допомогла остаточно впровадити в ланцюжок ДНК Huawei ще одну корисну здатність: стійко переносити дискомфорт , який супроводжує будь-який бізнес на крутих поворотах. Звичка до дискомфорту була невід’ємною частиною корпоративної культури від початку. Але в період перетворень ця норма стала офіційно затвердженою практикою, яка рятує організацію від руху за інерцією, а її керівників – від самозаспокоєності.
Ідеологія Huawei
У період змін самокритика допомогла, нарешті, сформулювати ключові корпоративні цінності: клієнтоорієнтованість, самовіддача та відданість справі і поширити їх серед усіх співробітників компанії.
Керівник, співробітник чи департамент, чиї дії йшли врозріз із однією з них, ставали об’єктом критики та самокритики.
Клієнти – у фокусі уваги. Це і є секрет успіху Huawei, який допоміг їй перевершити своїх конкурентів та пережити важкі часи на старті. Бажання клієнтів задають вектор для самовіддачі співробітників компанії, яка у свою чергу спрямована на задоволення потреб клієнтів. А відданість співробітників своїй справі ставить вектор розвитку на довгострокову перспективу. Тому Huawei не боятися планувати на десятиліття.
Саме передбачення потреб клієнтів допомогло Жень Чженфею утриматися від інвестицій у PHS (застаріла технологія, що передувала GSM) та направити ресурси на розробку новішої W-CDMA (технологія, що стала основою 3G). Це було нелегко. Впевнене зростання прибутків конкурентів, які зробили ставку на PHS-обладнання, сильно контрастували з першим в історії Huawei падінням виробництва та виручки. Багато колег засуджували таке рішення, але Жень твердо стояв на своєму. Через кілька років крах конкурентів через різке падіння попиту на PHS у Китаї показав, якого провалу вдалося уникнути Huawei.
Всупереч здоровому глузду. У культурі багатьох сучасних компаній присутній нездоровий тренд: начальство та акціонери стають важливішими за клієнтів. Передумовою стає, як не дивно, успіх, після якого лідери втрачають мету і перестають розуміти, хто важливіший. Такий вибір — переломна точка, початок деградації та занепаду бізнесу.
Спочатку такі компанії задихаються від необхідності постійно задовольняти апетити акціонерів, а потім гинуть за лічені години біржових торгів. Саме тому в Huawei не прийнято що-небудь робити для босу. З цієї ж причини Жень Чженфей та його команда навіть не розглядають перетворення у відкрите акціонерне товариство, вихід на IPO (розміщення та продаж акцій на фондових біржах), а також злиття чи поглинання.
В основі успіху великих IBM та Apple, на яких завжди орієнтувалася Huawei, лежать не технології та продукти, а увага та чуйність до людей. І вони це відчувають, перетворюючись з покупців на шанувальників продукту, а потім на адептів і послідовників фірми-розробника.
Клієнтоорієнтовані інновації. Вихід Huawei на європейський ринок з обладнанням для 3G-мереж став ще однією віхою в її історії. Компанія інвестувала в цю розробку майже $1 млрд, але не могла повернути вкладення. Європа, США, Японія, Гонконг і навіть Саудівська Аравія розвивали мережі 3G на повну силу, а Китай через урядові обмеження все ще тримався за застарілі технології.
2003 року Європа не довіряла китайцям. Зниження ціни навіть на 30% не допомагало. У Telfort (мережевий оператор у Нідерландах) запитали прямо: «Чому так дешево? Тому що це ненадійно? Глава відділу продажів Huawei вирішив не здаватися і вперто шукав болючі точки клієнта. Виявилося, що голландська мережа мала великі проблеми через поганий прийом сигналу в приміщеннях. Telfort поставила умову: якщо цю проблему буде вирішено, вони куплять обладнання. Технічне рішення було знайдено, і продукція Huawei для 3G-мереж ринула на європейський ринок.
У 2010 році Huawei стала першою компанією з КНР, яка увійшла до рейтингу Fortune 500. По суті, справжній прорив почався тоді, коли на запит клієнта замість «так» чи «ні» стали відповідати: «Надайте це нам, ми зробимо!»
Нові компетенції у Huawei
У компанії не було людей, які вміли керувати змінами. Щоб китайські колеги активно включилися до цього процесу, IBM створила спеціальний курс та навчила 3700 менеджерів. Програма була присвячена вивченню планів та цілей реформ, алгоритмам їх проведення, технікам впровадження та підтримки нововведень.
Завдяки цьому у Huawei сформувалася своя команда та власна методологія з управління змінами , які тепер проводяться в корпорації на регулярній основі.
Сім заборон для менеджера з управління змінами:
1. Перфекціонізм.
2. Обмежене бачення (нерозуміння майбутньої моделі).
3. Надмірний формалізм і гачкотворство.
4. Залучення співробітників без досвіду у сфері організаційних змін.
5. Сліпі, необґрунтовані нововведення.
6. Використання невивірених процесів.
7. Імітація перетворень.
Успішні підходи до реформ
1. У кожній реформі Huawei доповнювала початкове планування експериментальним пошуком рішень та пілотними впровадженнями. 2. Системи та бізнес-процеси ретельно пов’язували з корпоративними цінностями та цілями, щоб вони посилювали один одного. 3. Перерозподіл влади та перегляд мотивації допомогли кожному співробітнику побачити користь перетворень для себе особисто. 4. Планомірно розвивалися інноваційне мислення та колективний пошук точок зростання як усередині компанії, так і за її межами.
Huawei сьогодні
Основні цифри
Маленька фірма Жень Чженфея, пройшовши довгу тернисту дорогу, стала сьогодні глобальною корпорацією. Компанія надає основні види послуг операторам усіх сучасних типів зв’язку, включаючи Інтернет. Її клієнти — уряди, бізнес-організації різних галузей, а також користувачі смартфонів, розумного годинника, ноутбуків та інших пристроїв.
• Обслуговує 3 млрд населення земної кулі 1 .
• Збудувала понад 150 тисяч мереж.
• Постачає обладнання більш ніж 500 операторам.
• Є в 170 країнах світу.
• Штат складає понад 180 тисяч співробітників, включаючи фахівців з Індії, Росії, Європи, США та інших країн.
У 2008 році Пекінський центр досліджень та розробок Huawei оформив 1737 патентних заявок по лінії Patent Cooperation Treaty, ставши світовим лідером за цим показником.
Тільки в 2016 році компанія відвантажила 139 млн. смартфонів, отримавши $25,9 млрд. виручки і збільшивши показник попереднього року на 44%. У 2018 році доход Huawei склав понад $108,5 млрд, при цьому 70% виручки припало на міжнародні ринки.
Корпорація укладає стратегічні альянси, відкриває наукові центри, створює високотехнологічні виробництва та робочі місця в усьому світі.
Патенти та винаходи
Технологічними розробками Huawei займаються понад 80 тисяч чоловік. У НДДКР корпорація вкладає від 10 до 15% виручки щорічно. Цей принцип закріплено у її статуті. За період з 2005 до 2016 року витрати на науку склали близько $45 млрд.
Технологічні досягнення Huawei спрямовані переважно на вдосконалення чи інтеграцію продуктів, розроблених іншими компаніями. Це дешевше, ніж винаходити власний виріб, тим більше, що корпорації доводиться платити патентний оброк.
Китайський гігант налякав конкурентів своїм розширенням на світовому ринку. Заходи у відповідь були жорсткими. Починаючи з 2003 року, після судових позовів та потужної атаки у ЗМІ західні конкуренти взяли Huawei у «патентну облогу». Вони вимагали від 1% до 7% від суми продажів продукції, в якій є запатентовані ними технології. У 2010 році компанія виплатила їм $222 млн, у 2013 році — $300 млн. Одна тільки Qualcomm отримала майже мільярд доларів. Huawei пішла на це з двох причин. По-перше, завдяки купленим технологіям вона одержала контракти на мільярди. По-друге, у такий спосіб вона «купила» можливість мирного співіснування із західними конкурентами.
Huawei прагне сприяти розвитку галузі: вона полягає у членстві та бере участь у діяльності 300 організацій зі стандартизації та розробки ПЗ з відкритим вихідним кодом.
81 велике випробування
Huawei пережила безліч критичних ситуацій. Один із менеджерів компанії провів аналогію між її розвитком та пригодами легендарного ченця Сюаньцзан (герой із шедевра китайської літератури XVI століття «Подорож на Захід»). Він вважає, що на частку компанії випало 81 велике випробування.
Постійний стрес. Бізнес Жень Чженфея встояв у період хаосу завдяки базовим настановам: виживання за будь-яку ціну, підприємництво та орієнтація на клієнта. Тепер вони міцно увійшли до культури корпорації. Дискомфорт і жертовність тут — природна плата за відданість головній меті — досягти успіху.
У роки створення першої АТС у кожного члена команди був свій спальний комплект: матрац та ковдра. Розробники та менеджери не залишали офіс цілодобово. Перенапруження було настільки сильним, що дехто занедужав через постійний стрес. З того часу «матрац-культура» піонерів Huawei міцно увійшла в ідеологію компанії як символ важкої праці та відданості своїй справі.
Відкритість, компроміс, невловимість. У період перетворень, коли китайський менталітет був атакований західними цінностями, в організаційну ДНК впровадилися ще три важливі здібності: відкритість, компроміс та невловимість.
Відкритість допомогла обернутися обличчям до західної культури та освоїти її цінні ідеї, стратегії та прийоми. Здатність до компромісу зберегла те цінне, що компанія напрацювала за попередні роки самостійно. А невловимість довгий час допомагала вислизати від пильного погляду конкурентів.
Завдяки цьому Huawei заявила про себе на повний голос несподівано, представивши на європейському ринку з обладнанням стандарту LTE (4G). Саме з того моменту її продукція стала різко вирізнятися серед загальної маси виробів конкурентів.
Невловимість та компроміс допомагають Huawei адаптуватися до зовнішніх викликів та вигравати у конкурентних битвах. Але одне в ній залишається незмінним: переконання завжди важливіші від систем і процесів.
Кадровий потенціал
Бойовий дух піонерів бізнесу тут успішно поєднується з амбіціями та інтелектом молодих спеціалістів. Основна маса із 180 тисяч співробітників — випускники коледжів молодших 30 років.
Срібні кайданки. Huawei є організацією, де співробітники одночасно є і акціонерами-пайовиками . Засновник компанії володіє 1,4% акцій, решта 98,6% належать персоналу. Зовнішні акціонери не мають.
Це не має нічого спільного із західною системою опціонів. Жень Чженфей вигадав цю схему ще на зорі свого бізнесу. Відсутність джерел інвестицій змусила його поділити і активи, і відповідальність, щоб залучити необхідних фахівців. Треба було бути дуже переконливим та надихаючим, щоб люди пішли за тобою на таких умовах.
Сьогодні співробітникам пропонують пристойні компенсаційні пакети, пенсійні виплати та схеми преміювання акціями Huawei. Крім цього використовуються нематеріальні стимули, наприклад гарантоване кар’єрне просування тих, хто довів свою відданість або зробив значний внесок у спільну справу.
У компанії дуже цінуються бійці «вовчого» періоду, завдяки яким компанія вижила у найважчі часи. Їм пропонують найбільші винагороди навіть тоді, коли вони йдуть з компанії. Якщо не піклуватися про тих, кому Huawei вижила в минулому, хто захоче битися за неї в майбутньому?
Драйвери мотивації. Лідерами Huawei рухає почуття обов’язку, відповідальності та виконання місії. Керівників середньої ланки стимулює почуття критичної значущості своєї діяльності. Їхня основна мотивація — кар’єрне просування за відданість і самовіддачу. Пересічним співробітникам прищеплюється жага до звершень. Вони мають бути «голодними», тому їхній стимул: більше працюєш – більше отримуєш.
У компанії зі штатом 180 тисяч жителів не так просто розпізнати необхідних людей. Ще складніше гармонійно розподілити їх по відділах та задіяти з максимальною віддачею. Для цього застосовуються заходи, які важко уявити в компаніях із західним менталітетом:
1. Члени ради директорів переобираються кожні п’ять років на зборах акціонерів-пайовиків.
2. Щопівроку проводиться ротація керівників середньої та вищої ланки: люди з головного офісу призначаються директорами регіональних представництв, і навпаки. 3. Молоді фахівці пробують різні ролі: менеджери з продажу працюють у відділах технічного обслуговування, а інженери – у підрозділах роботи з клієнтами.
4. Huawei постійно переманює до себе найкращих іноземних фахівців.
5. Співробітники регулярно проходять процедуру оцінки виявлення необхідних компанії талантів. 6. Щороку 10% менеджерів початкової та середньої ланки з найгіршими показниками звільняються.
Комітет із кадрів. Це механізм зворотного зв’язку між співробітниками та лідерами, що працює на основі компромісу. Комітет — це своєрідний камертон, який визначає міру тиску, який зазнають співробітники. Його основна функція – гармонізувати клімат у колективі.
Комітет доносить до керівництва негативні сигнали, а воно, своєю чергою, прагне звільняти людей від надмірного навантаження. Таким чином, коли виникає потреба, машина Huawei розганяється до такої швидкості, що нерідко бере вибрану висоту з ходу.
Система нагляду. Система стала результатом довгих років перетворень та працює на комерційний успіх компанії. Її завдання – мобілізувати сили всіх підрозділів. До неї входять:
• польова бригада інспекторів, яка моніторить гарячі точки та вузькі місця («пляшкові шийки») 2 під час розгортання будь-яких бізнес-процесів;
• контрольно-ревізійний відділ, який проводить розслідування кожного негативного прецеденту, починаючи від перевірки бухгалтерських проводок та закінчуючи оцінкою правомірності тих чи інших рішень;
• партком, перейменований заради іноземних партнерів на комітет з етики, контролює дотримання встановлених правил і норм.
Завдяки такій кадровій політиці люди Huawei знаходять залізні нерви та ясний розум. Рівень залучення персоналу становить корпорації 85%. В результаті постійної ротації топ-менеджери вміють стійко переживати злети та падіння. До речі, багато хто з них набув світової популярності як експертів з технологій або талановитих керівників.
Корпорація, що самонавчається
У період четвертої промислової революції для компаній високотехнологічних галузей критично важливі всі види компетенцій: hard, digital і soft skills. Вони постійно еволюціонують, тому Huawei взяла курс на перетворення себе на організацію, що самонавчається .
Система навчання співробітників – стійка конкурентна перевага Huawei. Тут постійно вдосконалюється унікальне освітнє середовище, стимулюється взаємодія різних культур, обмін досвідом та знаннями. Використовуються найпередовіші програми та методи навчання. Крім цього люди проходять через цілу низку тренінгів, щоб перейнятися корпоративними цінностями та стати частиною єдиного організму Huawei. Усі члени ради директорів здобули освіту в Китаї, а не за кордоном. Huawei пишається цим, вважаючи цей факт індикатором високого рівня здоров’я корпорації та результатом високого рівня свідомості її лідерів.
Корпоративний університет Це організоване середовище для розвитку лідерів, де йде інтеграція східної та західної культур, а також майданчик для дискусій на найактуальніші теми. Університет Huawei випустив понад сто тисяч студентів.
Цікавим є список дисциплін з soft skills, які в тій чи іншій варіації включаються до навчальних планів. Жень Чженфей назвав їх «курсами, що розплющують очі».
Список дисциплін Huawei з soft skills
Талант, ідеї, наука. Щоб ідеї та інтереси співробітників працювали на комерційний успіх корпорації, топ-менеджерів, інженерів та вчених постійно залучають до регулярного спілкування в неформальній обстановці. Стимулюється обмін ідеями та думками із зовнішніми експертами та впливовими людьми. Культивується вивчення злетів та падінь компаній та держав.
Освоювати, проповідувати, практикувати. В останні роки для розвитку своїх технологій та створення нових продуктів Huawei налагодила міцні партнерські зв’язки з багатьох напрямків:
• організовано взаємодію з більш ніж 100 вузами у всьому світі;
• ведуться спільні проекти з IBM, Intel, Motorola та Texas Instruments;
• засновані власні НДІ у Росії, Індії, Великобританії, Франції, Швеції та Італії;
• ведеться спільна робота з клієнтами, заради чого засновано понад 30 інноваційних центрів для вивчення потреб.
Huawei витратила чимало сил, щоб відкрити свій НДІ у Корку (Великобританія, південний захід Ірландії). Коли виникло питання, чому не в Дубліні, а в місті, віддаленому від столиці графства на 280 км, відповідь була несподіваною. Виявилося, що в Корку живе найбільший фахівець із мережевої архітектури, який категорично відмовився кудись переїжджати. Заради нього Huawei відкрила інститут за місцем його проживання.
Компанія чудово навчилася залучати на службу як китайські, так і зарубіжні таланти. Серед її 16 старших наукових співробітників дев’ять іноземців та семеро китайців.
Лідерство
Жень Чженфей
Лідерство в Huawei починається з Жень Чженфея, представника покоління, вихованого комуністичною партією Китаю — вольового, жертовного, загартованого труднощами. Історія успіху його компанії – живе свідчення того, що лідерство – це найважча робота, яка, здається, цілком суперечить людській природі.
Як тільки не називали китайські та зарубіжні ЗМІ Жень Чженфея: хитрим лисом, загадковим диктатором, грубіяном. І частка правди у цьому була. Він справді міг публічно накинутися на топ-менеджерів з лайкою, поставивши в незручне становище всіх присутніх. Його бачили кричащим на чиновників і тим, хто кидається з кулаками на колег. Він славився нетерпимістю у дискусіях і будь-яке обговорення міг перетворити на монолог. І якщо в питаннях бізнесу йому ще вдавалося виявляти демократичність, то в плані кадрових призначень чи доручень він був непохитний. Проте Жень має винятковий авторитет і вплив серед співробітників Huawei.
Перші десятиліття Жень Чженфей справді тримав компанію залізною хваткою, приймаючи одноосібні рішення. Але завершивши реформи, він заспокоївся і «замкнув свою владність у клітку», присвятивши цьому ще одне есе. Він зрозумів, що його компанія досягла такого рівня, коли її майбутнє вже не залежало від нього одного. З 2011 року Жень Чженфей виконує почесну роль символічного лідера, іноді користуючись своїм правом вето.
Сьогодні Huawei веде сильну команду, яка виступає єдиним фронтом. Її лідери – послідовники філософії її творця. У Huawei благополучно та гармонійно співіснує чотири типи влади:
Аспекти та елементи лідерства
Ясне, іноді екстремальне бачення світу, самокритика та рефлексія Жень Чженфея сформували у Huawei унікальну концепцію лідерства. Таке можливо, мабуть, лише у корпорації, де гармонійно поєднуються елементи східної та західної культури.
Сильні сторони лідера:
• Готовність до випробувань, авантюр та ризику, заснована на постійному розширенні меж мислення.
• Неухильне дотримання цілей та вміння впровадити свою впевненість у успіху у свідомість підлеглих.
• Просування та підтримка ключових цінностей, постійна орієнтація на клієнтів як головне надбання компанії.
• Адаптивне бачення, чуття, необхідне побудови найефективніших стратегій на десятиліття вперед.
• Об’єднання та використання різноспрямованих сил, уміння співпрацювати та конкурувати одночасно.
Сфери концентрації лідера:
• Фокус на ціль, здатність бачити суть речей і вчити підлеглих концентрувати зусилля на чомусь одному, але найважливішому.
• Спостерігати, розмірковувати та діяти безперервно навчаючись.
• Поєднувати демократію та жорсткий контроль, розуміючи, в яких сферах доречно одне та небажане інше.
Духовні якості лідера:
• Надихати та вселяти віру в успіх, цікаво розповідати, вплітаючи історичний та культурний контекст в ідеологію компанії.
• Ставити колективний успіх вище особистого.
• Природність, скромність, жертовність.
Конфлікт культур чи…
Китай століттями живе під впливом конфуціанського вчення про «золоту середину». З одного боку, воно зберігало стабільність, але з іншого — заважало нації виховувати героїв та підприємців. Тому Huawei завжди шукає досягнення інших цивілізацій, які можуть зробити її сильнішими.
Люди Huawei спеціально вчилися розуміти та поважати західну культуру, що не можна сказати про її опонентів. В іноземних ЗМІ Huawei часто представляється як агресивна компанія, яка загрожує національній безпеці Європи та Америки. Її звинувачували у тісних зв’язках із китайською воєнщиною, таємних дотаціях з держбюджету Китаю, у стеженні за китайськими дисидентами та навіть пособництві Ірану.
Але корпорація запозичала у західних конкурентів як ідеї, патенти і моделі управління. Завдяки цькуванню та судовим позовам її фахівці розібралися у правових нормах регулювання міжнародної торгівлі та навчилися протистояти несправедливим нападкам.
Конкурентна війна
Коли Huawei атакувала світові ринки низькими цінами та якістю своєї продукції, Захід відповів тяжкою артилерією, підключивши уряд США. Мета – вигнати китайську корпорацію із зон свого впливу.
У 2019 році через відмову продати західним компаніям технології 5G указ президента США практично змусив Google позбавити Huawei права на використання операційної системи Android. Заборона поширилася як на Америку, а й у весь світ. Постраждали абсолютно всі користувачі продуктів компанії, включаючи російські 3 .
Чим відповість Huawei? Хочеться вірити, що їй вистачить рішучості, ресурсів та колективного інтелекту створити свою, привабливу для користувачів операційну систему, щоби назавжди звільнитися від недобросовісної конкуренції.
Жень Чженфей вважає, що майбутнє належить тим компаніям, які створять таку систему управління людським капіталом, яка перевершуватиме за своєю досконалістю те, що є у конкурентів .
10 найкращих думок
1. Клієнтоорієнтованість – ключовий фактор успіху компанії Huawei , що дає високий коефіцієнт результативності. Усі інновації сфокусовані на потреби клієнтів.
2. Huawei на 100% належить тим, хто працює у компанії. Жень Чженфей володіє 1,4% акцій, решта 98,6% належать співробітникам, які є акціонерами-пайовиками.
3. У компанії суворо дотримується принцип, закріплений у статуті: щонайменше 10% від річної виручки має інвестуватися в НДДКР.
4. Бізнес-стратегія Huawei заснована на освоєнні вільних ніш, нижчих цінах та комплексному сервісі високого рівня.
5. Компанія обрала шлях поступових еволюційних змін та здоровий консерватизм , який дозволив зберегти те, що довело свою ефективність до реформ.
6. На світовому ринку корпорація проповідує принцип відкритості : укладає стратегічні альянси, відкриває наукові центри, високотехнологічні виробництва, створює робочі місця.
7. Huawei постійно вдосконалює освітнє середовище з метою стати організацією, що самонавчається. Система навчання співробітників – її стійка конкурентна перевага.
8. Самокритика та дискомфорт – офіційно затверджені практики корпоративної культури , які рятують Huawei від руху за інерцією та самозаспокоєністю.
9. Сьогодні Huawei керують послідовники філософії лідерства її творця. У системі управління поєднується чотири типи влади: що примушує, винагороджує, нормативна і влада розуму.
10. Завдяки судовим позовам західних компаній юристи Huawei навчилися успішно захищати інтереси корпорації у міжнародних суперечках у сфері торгівлі та інтелектуальної власності.
1 . Оскільки дані книги дещо застаріли, інформацію у цьому розділі частково взято з офіційного сайту Huawei.
2 . Про те, як прискорити реалізацію проектів у компанії, враховуючи наявність обмежень («пляшкових шийок»), читайте саммарі книги Еліяху Голдратта «Критичний ланцюг».
3 . Ця інформація з’явилася пізніше, ніж книга вийшла друком, і взята зі статей у ЗМІ.