Гуманократія. Як зробити компанію такою ж гнучкою, сміливою та креативною, як люди всередині неї | Гері Хемел, Мікеле Заніні

Бюрократія як вада

Що не так із нашою роботою?

Людина мало що може сама. Побудувати літак, запустити в космос супутник, створити нові ліки — для таких масштабних справ люди об’єднуються в корпорації. Так акумулюється колективна творча енергія. Але з часом корпорація зростає, стає все більш інертною, нудною, неповороткою. Правила беруть гору над ідеями, статус над реальними здібностями, ієрархії над реальним розподілом талантів. Перемагає бюрократія. Чи варто після цього дивуватися з того, що, згідно з дослідженням Інституту Геллапа, менше третини найманих співробітників у США повністю залучені до своєї роботи?

Можливо, будь-яка зростаюча компанія приречена втрачати запал? Ні, і це доводять багато позитивних прикладів. Може, від деяких посадових обов’язків взагалі не варто чекати на ентузіазм? Скажімо, водій служби доставки чи продавець — їм скоро взагалі загрожує скорочення, на їхнє місце прийдуть роботи… Ні, аж ніяк не у змісті роботи. Будь-яка праця може надихати, якщо людина відчуває віддачу. Якщо ж від нього потрібно лише бездумно виконувати одні й самі рутинні операції, тоді він справді нічим не відрізняється від робота. Саме так дивиться на людей бюрократія як на інструменти, обмежені строго локалізованим статусом і безліччю жорстких правил.

Три головні недоліки бюрократії

1. Формалізація. Формальна ієрархія (по суті кастова система) з жорсткими межами між тими, хто думає, і тими, хто виконує. Компетентність тих, хто думає, не прийнято ставити під сумнів. Здібності тих, хто виконує, не підлягають перегляду. 

2. Стандартизація. Операційні стандарти спускаються зверху донизу і не підлягають коригуванню. Жорсткі регламенти визначають однакове виконання процедур.

3. Спеціалізація. Співробітники звикають фокусуватися на вузьких обов’язках (це породило улюблену бюрократичну приказку: «Я за це не відповідаю»).

Самі собою формалізація, стандартизація і спеціалізація необхідні будь-якому виробництву. Бюрократія оптимізує документообіг, звітність, бюджетування капіталовкладень. Бюрократія створила XX століття та керувала масами. Вона ідеальна для управління погано навченими співробітниками. Її символи — фордовський конвеєр та гулагівські забудови. Бюрократичні принципи управління незамінні, якщо людина цікавить своєї корпорації лише як функція. Отак, думаючи про можливі плюси бюрократії, дуже швидко переходиш до очевидних мінусів.

XXI століття доводить: перевага за впровадженням інновацій та креативністю, а не за простим нарощуванням масштабів виробництва. Раптом виявилося, що ціна бюрократії дуже велика. Тільки в США налічується 13,5 млн менеджерів і 9,5 млн співробітників, які практично не виробляють цінності. Це позбавляє ВВП країни $3,4 трлн щорічно. Компанії не можуть не відчувати гніту бюрократії: неповороткі динозаври-корпорації приносять дедалі менше грошей. Що ж роблять у відповідь менеджери? 

• Скорочують інвестиції.
• Поглинають конкурентів, нарощуючи свою ринкову та політичну вагу.
• Роблять ставку на цифровізацію бізнесу.

Але жоден із цих заходів не змінює ситуацію по суті.

• Скорочення інвестицій обіцяє лише короткостроковий прибуток.
• Поглинання інших компаній призводить до виникнення монополістів та нечесної конкуренції.
• Цифрові технології за колишніх умов сприяють не злету креативності, а нарощування контролю за співробітниками.

Словом, динозавр залишається динозавром: принципи управління колишні.

Що має стати ключовою зміною? Ставлення до працівників. У бюрократичній системі люди — інструменти виробництва продукту. У гуманократичній системі інструмент — компанія: люди використовують її можливості, щоб максимально розкрити свій потенціал на користь інших. Бюрократія запитує: «Як змусити співробітників досягати мети компанії?» Гуманократія запитує: «Яка має бути компанія, щоб співробітники максимально реалізовували свої здібності?»

Сім принципів гуманократії

Принцип 1. Розбудіть у співробітниках підприємницький дух

“Я відчуваю пряму відповідальність перед клієнтами”, “Успіх корпорації залежить і від мене”, “Щодня я вирішую нові захоплюючі завдання”. Скільки співробітників вашої компанії скажуть такі слова? Чим менше, тим більше бюрократизована компанія. На жаль, найчастіше співробітники не відчувають, що заробляють для компанії гроші (і тим більше не відчувають, що ці гроші заробляються їхніми талантами).

42 млн американців працюють у компаніях зі штатом у п’ять тисяч співробітників та більше. Скільки серед них по-справжньому заповзятливих, гостро мислячих людей? Очевидно, чимало. На жаль, жодному з цих потенційних Цукербергів не пощастило зустрітися зі своїм Едуардо Саверіном, який ризикнув би позичити йому капітал. Адже у компаній, у яких вони працюють, цей капітал є. Але швидше він буде витрачений на розвиток лідерства для CEO, а не стимулювання підприємницького духу в співробітниках.

1. Чи є у вашої компанії план участі у прибутку? Якщо ні, досягайте його застосування. Він має бути доступний кожному співробітнику. Участь у прибутках має підвищувати середню зарплату працівників на 10% (доброго року). Зв’язок між заробітком та вкладом у спільну справу має бути безумовним та очевидним.

2. Як тільки у кожного підрозділу з’являються реальні прибутки та збитки, збільште частку винагороди за результатами роботи. Винагорода може бути і груповою, і індивідуальною. Продуктивність вище за середнє забезпечує і винагороду вище за середнє.

3. Нехай кожен підрозділ складає повноцінний звіт про прибутки та збитки. Команди «на передньому краї» можуть мати ширші повноваження щодо прийняття рішень. На них покладається відповідальність за стратегію підрозділу, операції та персонал.

4. Дайте підрозділам право погоджувати ціни на послуги, що централізовано надаються, та відмову від них, якщо це невигідно.

5. Скорочуйте корпоративні накладні витрати та перестаньте визначати цілі на основі докладних ключових показників ефективності: найчастіше вони нав’язані зверху штучно, не відображають реальної картини, не залишають простору для інновацій на місцях. 

Перед відходом у відставку Джим Снабе, спів-СЕО найбільшого німецького розробника програмного забезпечення SAP, виявив: у своїй компанії понад 50 тисяч KPI, якими охоплено 100% робочих місць. Це привело СЕО у жах: «У нас безліч унікальних людей, а ми запропонували їм здати мізки на зберігання».

Принцип 2. Вірте у силу ринку

Найнеефективніша економіка — та, що планується централізовано. Так було в СРСР – це, крім іншого, його і занапастило. Здається, всі це розуміють, але компанії-бюрократи постійно підкоряються командній логіці. Ключові рішення, які можуть обернутися різними наслідками, приймаються на самому верху невеликою групою менеджерів і не підлягають обговоренню. Виникає парадокс: що більший масштаб рішення, то менше людей може його оскаржити. Усередині корпорацій панує монополія: функції відділів не часто передаються на аутсорсинг, а якщо це трапляється, внутрішні клієнти мають справу з одним постачальником, якого схвалила штаб-квартира.

1. Визначте, яким внутрішнім підрозділам вашої компанії не завадить конкурентний тиск. Вивчіть бюджет вашого підрозділу на внутрішні послуги. Скільки ви платите за HR, юристам? Запитайте їх, як вони збираються підвищити цінність вашого підрозділу наступного року, як це співвідноситься з готівкою. Порівняйте ці витрати із ринковими альтернативами. Словом, дійте усередині вашої компанії як клієнт.

2. Роздрібнюйте великі підрозділи на дрібні (ідеальна чисельність персоналу в організаційній одиниці — менше 50 осіб).

3. Уникайте стандартних методик розподілу накладних витрат та централізовано встановлюваних трансфертних цін. Слідкуйте за факторами, що спотворюють розподіл ресурсів. Заохочуйте тих, від кого це залежить, усувати ці спотворення.

4. Залучіть до обговорення проблем фінансування весь колектив. Намагайтеся розширювати його повноваження (визначення цінностей компанії, виявлення процедур, що не створюють додаткової цінності, та їх усунення).

5. Переконайтеся, що найосвіченіші та найініціативніші співробітники компанії мають доступ до багатьох джерел фінансування.

6. Використовуйте незалежні контракти у внутрішній господарській діяльності. Заохочуйте виправдану конкуренцію із зовнішніми постачальниками.

Принцип 3. Цінуйте меритократію

Світ тримається на тому, що посада людини залежить від її здібностей, а не від статусу. Скажімо, ліцензування лікарів залежить від суворих іспитів, а чи не від спроможності студентів. Понад те, і бюрократія колись створювалася у тому, щоб подолати поклоніння чину. Ключовим рішенням була поразка прусської армії в боях з Наполеоном: після цього в Пруссії було введено конкурсний відбір майбутніх офіцерів (раніше їх вибирали зі знаті). Проте сьогодні бюрократія є головною загрозою меритократії. Винагорода часто залежить від посади, а чи не здібностей. А на рішення про просування по службі впливає якщо не пряма користь, то мимовільна упередженість.

Велику роль грає «ефект ореолу», коли одна якість людини (соціальний статус чи краса) справляє настільки сильне позитивне чи негативне враження, що він перекриває інші характеристики. Давно помічено: привабливим людям легше зробити гарну кар’єру.

1. Усіляко намагайтеся знижувати упередженість в оцінці співробітників. Почніть із процесу найму. Зробіть цю процедуру якомога об’єктивнішою. Так, у Google зовнішні кандидати на посаду керівника групи або вище проходять співбесіду як мінімум із чотирма людьми: безпосереднім керівником, колегою менеджера з найму, представником іншого відділу та безпосереднім підлеглим.

2. Слідкуйте за тим, щоб вплив співробітників корелював із їхніми реальними вміннями, а не посадою. У знаменитій інвестиційній компанії Bridgewater розробили Dot Collector — програму зворотного зв’язку в режимі реального часу. Співробітники оцінюють один одного за десятибальною шкалою за сотнею критеріїв («вчиться на помилках», «креативний» та ін.). Система постійної прозорої оцінки може здатися неприємною, але вона чесна і спонукає тверезо оцінювати свої здібності. Переконайтеся, що компетентність ваших співробітників оцінюється за участю їхніх колег — щонайменше п’ять на кожну людину. Відкрийте результати оцінки для всіх.

3. Обговорюйте, а не нав’язуйте рішення. Засновник Bridgewater мільярдер Рей Даліо стверджує, що за півстоліття роботи в компанії він жодного разу не ухвалив рішень, які б суперечили виваженій раді його колег. Подбайте про те, щоб право голосу отримали співробітники, які мають підтверджену колегами компетентність у своїй галузі. Право голосу за посадою, навпаки, скорочуйте.

4. Розірвіть зв’язок розміру зарплати з посадою. Це розуміють Google, де діапазон винагород для співробітників на одному рівні ієрархії досягає 300%. Виплати мають бути пов’язані з рейтингом, що базується у тому числі на думці колег.

5. Створюйте можливості для того, щоб заслужити авторитет : навчайте менеджменту рядових членів команди, ставте їм широкі завдання.

6. Не заперечуйте ієрархію, але не допускайте формальних ієрархій. Потрібно безліч ієрархій, які відповідають колу проблем, з якими стикається компанія. Влада має бути плинною: текти до тих, хто додає цінність компанії. У команди має бути право звільнити некомпетентного лідера, якщо він не сприяє зростанню прибутку компанії (і, отже, зростанню зарплати співробітників).

7. Визначтеся з тим, яку частину своїх повноважень ви готові передати команді.

Принцип 4. Створюйте атмосферу спільноти

Бюрократія підходить для рутинних операцій та вирішення завдань, які заздалегідь були чітко визначені. Але вона не здатна вирішувати інноваційні проблеми. Для цього потрібні не лише контракти, а й взаємна довіра, яка буває у стартапах чи успішних спортивних командах.

Тим часом, згідно з опитуванням Інституту Геллапа, лише у двох осіб з десяти на роботі є найкращий друг. Підраховано: якщо збільшити цей показник утричі — до шести осіб із десяти, то рентабельність середньої компанії зросте на 12%. Лояльність один одному, відданість роботі та якість її виконання пов’язані найтіснішим чином.

1. Перегляньте місію вашої компанії : вона повинна апелювати до емоцій співробітників та акцентувати почуття причетності до спільної справи. Визначте колективні цілі та стимули як інструмент взаємної підзвітності.

2. Виявляйте більше участі до колег. Найчастіше відзначайте взаємні прояви доброти. При наймі враховуйте здатність кандидатів до емпатії.

3. Визначте сфери діяльності, у яких великий ступінь самостійності співробітників позначилася на ефективності роботи. Розширюйте повноваження таких працівників у прийнятті рішень. 

4. Дайте шанс співробітникам спробувати себе на суміжних посадах. Якщо можливо, не звертайте увагу на статусні відмінності співробітників.

Принцип 5. Відкрийтеся змін

Жодна компанія не може бути герметичною. Щодня співробітники спілкуються зі споживачами, менеджери – з постачальниками, консультантами. Але далеко не кожна компанія практикує справжню відкритість.

Компанія Lego постійно прислухається до думки фанатів, які пропонують ідеї майбутніх продуктів. Пропозиції, що набирають понад 10 тисяч лайків, розглядаються експертами. Якщо ідею реалізовано, автор отримує 1% роялті. За 10 років Lego зібрала 30 тисяч пропозицій.

Відкритість інноваціям властива тим компаніям, які:

1) не відкидають неперевірені ідеї. Кожну догму перетворюйте на гіпотезу, кожне твердження — на запитання. Якщо ви збираєтеся запропонувати постояльцям місце для нічлігу, вам не обов’язково мати кімнату – доведено Airbnb (а століттями вважалося інакше). Звичні стратегії нічого не винні бути вічними, тим паче якщо де вони додають цінності підприємства;

2) чуйні до тенденцій, що зароджуються. Зростання попиту на регіональні бренди, перевага підписки володінню, доповнена реальність — усім цим принаймні варто цікавитися;

3) вміють переосмислювати свої навички. Подумайте, чи підходять компетенції та навички вашої компанії для створення нових продуктів та послуг. Чи можна знайти активам компанії інше застосування?

4) вміють виявляти незадоволені потреби клієнтів. Створивши службу передплати Prime, що доставляє всі замовлення протягом двох днів, Amazon позбавила своїх клієнтів від потреби думати про ціну доставки щоразу при оформленні замовлення. На перший погляд дрібниця, насправді новий вектор розвитку компанії.

Бажання переосмислити компанію (отже, і деяку частину навколишнього світу, на яку компанія працює) — гідна стратегія. Проблема, як правило, у її наявності. У дослідженні PwC 2018 року лише 37% із шести тисяч опитаних топ-менеджерів заявили, що їхня компанія має чітко розроблену стратегію. Крім того, зазвичай, у компаніях за стратегію відповідає CEO або виконавчий комітет. Будь вони хоч геніями бізнесу, їхньої креативності буде недостатньо.

1. Революційна стратегія оформляється тим швидше, чим більше варіантів пропонується різними співробітниками. Залучайте до розробки стратегії громадськість, у тому числі новачків зі свіжим поглядом, фахівців із досвідом роботи в інших галузях.

2. Як щодо винагороди авторів найцінніших ідей та загальнодоступної платформи, де всі бажаючі (партнери, споживачі, галузеві експерти) могли б оприлюднити свої проекти? Такою є стратегія Apple, яка культивувала численну спільноту розробників додатків. Вигода Apple: 2 млн. програм, що працюють на iOS. Вигода розробників: $100 млрд, виплачених ним Apple.

3. Нехай ідеї та дії будуть пов’язані якомога тісніше. Співробітники повинні знати, наскільки швидко та згідно з якими критеріями їх пропозиції будуть розглянуті.

Принцип 6. Експериментуйте

Кожен із нас — результат експерименту завдовжки чотири мільярди років. За цей час тисячі видів живих істот канули в Лету, але тисячі вижили. Кожен із нас — результат експериментів із власною поведінкою у дитинстві, юності, дорослому віці. Не пробуєш нове – не живеш. Це справедливо й у організацій. Зрозуміло, безліч експериментів закінчується нічим (і частіше, ніж хочеться думати). Секрет успіху в терпінні та плодючості. Apple знадобилося чотири роки та тисячі проб, щоб удосконалити технологію сенсорного екрану iPhone. Співробітники Toyota вносять понад мільйон раціоналізаторських пропозицій щорічно.

1. Визначте попередній показник кількості експериментів для кожної команди, відділу та бізнес-підрозділу. Почніть хоча б із одного на співробітника на рік.

2. Вимагайте від співробітників щомісячно звітувати про їхню участь у локальних експериментах.

3. Навчайте співробітників навичкам, які необхідні експериментування. Використовуйте матеріали з дизайн-мислення та швидкого створення прототипів.

4. Зробіть бажання спробувати нову необхідну умову для стартового фінансування. Почніть зі своєї команди, невеликого бюджету та дозволу приділяти кілька годин на тиждень творчому пошуку. Негативні наслідки для учасників експериментів, що провалилися, виключені.

5. На кожного лідера кожного рівня компанії має бути покладена відповідальність за курування експериментів. Оцінюйте своїх менеджерів у тому, наскільки сприятливе середовище для інновацій вони створюють.

Принцип 7. Цінуйте парадокси

Думати парадоксально означає одночасно тримати в голові дві протилежні ідеї та розуміти, як можна поєднати їх плідно. Тільки так можна усвідомити складність та суперечливість життя. І виявити нове джерело створення цінності для компанії.

50 років тому для менеджерів виробничих цехів висока якість автомобілів і зниження витрат були несумісними ідеями. Усі змінили японські виробники. Вони вважали, що систематично підвищуючи якість (через інтенсивне навчання співробітників, статистичний контроль процесів тощо), можна дешево виробляти якісні автомобілі. Це стало ключовою конкурентною перевагою Toyota.

1. Чесно оцініть приховані витрати регулярних односторонніх рішень вашої компанії. Де ви втрачаєте, вибираючи на кшталт «або — чи»?

2. Уникайте мислення «або – або». Залучайте до дискусії з ключових проблем людей із протилежними поглядами.

3. Подбайте про те, щоб співробітники мали інформацію та навички для досягнення розумних компромісів. Передайте відповідні повноваження нижчим рівням організації.

4. Цінуйте конкретні рішення для конкретних умов, а не одноманітність прийнятих стандартів. Скоротіть кількість KPI, встановивши відповідальність за їх досягнення.

На шляху до гуманократії

Крок 1. Проводимо бюрократичну детоксикацію

Принципи гуманократії прості та зрозумілі. Які, однак, конкретні кроки щодо їх втілення? З чого почати, особливо якщо ви не CEO, а припустимо, рядовий співробітник?

З себе. Подумайте про те, наскільки бюрократичній системі вдалося змінити вас. Згадайте події останнього місяця та запитайте себе:

• Чи намагався я підсидіти суперників?
• Чи я тримався за владу в тих ситуаціях, коли варто було її розділити?
• Чи не симулював я ентузіазм щодо ідей начальства?
• Чи знаходив я час і сміливість для реалізації ідей, які здавались мені по-справжньому сучасними?
• Чи не намагався відвести від себе провину чи, навпаки, вимагати незаслуженого заохочення?
• Чи не жертвував я своїми цінностями задля показників компанії?

Варто робити таку вправу щотижня. Воно змусить замислитись над змінами в собі, а вони не сховаються від колег. 

Так, тепер вам потрібні партнери! Поділіться з трьома-чотирма надійними співробітниками своїми сумнівами щодо доцільності бюрократичної системи. Запропонуйте колегам анкету для оцінки рівня бюрократизації компанії.

1. Скільки рівнів ієрархії у вашій компанії (від пересічних співробітників до СЕО)?

Три або менше рівня: 0 балів
Чотири рівні: 2,5 бали
П’ять рівнів: 5 балів
Шість рівнів: 7,5 бала
Сім рівнів та більше: 10 балів

2. Скільки часу у вас йде на корпоративну рутину (виконання запитів, отримання погоджень тощо)?

Майже не витрачаю: 0 балів
Менш 10%: 2,5 бали
10–20%: 5 балів
20–30%: 7,5 бали
Більше 30%: 10 балів

3. Наскільки бюрократія уповільнює процес ухвалення рішень у вашій компанії?

Майже не уповільнює: 0 балів
Помірно: 2,5 бала
Значно: 7,5 бала
Критично: 10 балів

4. Наскільки ваша взаємодія з керівництвом зосереджена на внутрішніх питаннях (узгодженнях, забезпеченні ресурсів тощо)?

Внутрішнім питанням приділяється менше 10% часу: 0 балів

10–30%: 2,5 бали
30–50%: 5 балів
50–70%: 7,5 бали
Більше 70%: 10 балів

5. Наскільки ви і ваша команда самостійні у визначенні робочих цілей та пріоритетів?

Повна самостійність: 0 балів
Значна: 2,5 бала
Помірна: 5 балів
Незначна: 7,5 бала
Ні самостійності: 10 балів

6. Як часто співробітники, які контактують із споживачами, беруть участь у розробці змін?

Завжди: 0 балів
Часто: 2,5 балів
Іноді: 7,5 балів
Ніколи: 10 балів

7. Як ваш колектив реагує на нестандартні ідеї, експерименти?

З ентузіазмом: 0 балів
З інтересом: 2,5 бала
Байдуже: 5 балів
Скептично: 7,5 бала
Опирається їм: 10 балів

8. Чи легко рядовому співробітнику вашої компанії запустити новий недорогий проект?

Легко, у нас є для цього підходи та алгоритми: 0
балів
.

9. Інтриги та політичні ігри – це про вашу організацію?

Поняття не маю, про що мова: 0 балів
Іноді буває: 5 балів
Звичайна справа: 10 балів

10. Як часто для просування по службі політичні навички підкилимної боротьби виявляються у вашій компанії важливішими за компетентність?

Ніколи: 0 балів
Рідко: 2,5 балів
Іноді: 5 балів
Часто: 7,5 балів
Майже завжди: 10 балів

Крок 2. Перерозподіляємо повноваження

Зверніться до своїх підлеглих. Прямо запитайте їх, як часто вони помічали, що ви дієте як бюрократ, а не як наставник та захисник. Які ваші дії створювали перешкоди для створення цінностей компанії? Нехай відгуки співробітників стануть темою зборів, де кожен поділиться відгуком (можливо на анонімних умовах). Може знадобитися кілька спроб, перш ніж співробітники переймуться до вас довірою. Тоді настане час наступного питання: «Які з моїх функцій ви могли б виконувати краще за мене?»

Способів залучити команду до участі в управлінні – безліч:

• Сформулюйте місію, що спільно розділяється: «У чому наша пропозиція цінності?», «Як ми можемо сприяти поліпшенню пропозиції?». 
• Запропонуйте співробітникам скласти ідеальний опис їхніх посадових обов’язків та обговоріть їх. Обговоріть цільові показники. Якщо вони є незадовільними, виберіть альтернативу. Якщо у вашій організації прийнято формальний процес планування, попросіть свою команду взяти на себе ініціативу у визначенні пріоритетів, контрольних показників, розробці бюджетів.
• Разом визначте сфери, де члени команди хотіли б отримати нові навички. Підтримуйте їх, виділяючи наскільки можна час і бюджет цього.
• Дайте своїй команді повноваження перерозподіляти робочі функції з метою підвищення ефективності праці. Організуйте ротацію співробітників на різних посадах.
• Нехай ваша команда візьме на себе ініціативу у визначенні щоденних чи щотижневих цілей та оцінці їх виконання.
• Разом виявляйте незадоволені потреби клієнтів. Постарайтеся надавати своїм співробітникам додаткову фінансову або операційну інформацію, яка їм корисна.
• Разом із співробітниками вивчіть систему стратегічних показників та їх моніторингу, яка використовується для оцінки ефективності організації.

Крок 3. Шукаємо способи хакнути систему

Обговорення будь-яких змін у компанії варто вибудовувати за таким планом:

1. Позначаємо проблему. Яка бюрократична вада зараз найбільше напружує вас і вашу команду? Автократія? Конформізм? Марнотратство? Що сприяє його появі? Що компанія втрачає з його вини? Звинувачення мають бути якомога конкретнішими!

2. Позначаємо процеси. Який управлінський процес найбільше відповідає розвитку цієї вади? Особливості найму персоналу? Розробка продукту? Щось ще?

3. Визначаємо принципи. Який гуманократичний принцип із семи вищеперелічених найбільше сприяє викоріненню обраного вами пороку? Як його можна застосувати у конкретних умовах?

Можливо, буде зручніше розпочати обговорення з питання: «Який гуманократичний принцип стане каталізатором сприятливих змін у нашій компанії?» Так чи інакше, мова повинна йти про проблему, процес та принцип. Результатом обговорення мають стати конкретні дії — хакі — конкретних учасників з ліквідації зазначеної вади. При цьому важливо домовитись про те: 

• які дані потрібно зібрати для цих процесів; 
• скільки часу знадобиться для експерименту; 
• які ресурси потрібні;
• як упевнитися у значимості результатів.

Не змушуйте нікого брати участь у цьому експерименті силою. Почніть із власного підрозділу. Запускаючи експеримент, не згортайте старі процедури, не руйнуйте існуючий процес, доки переконайтеся, що новий працює. Не чекайте на схвалення зверху. Ваше рішення може бути небездоганним – будьте готові шукати альтернативні шляхи. Втілюйте зміни відповідно до правила Теодора Рузвельта: “Роби, що можеш, з тим, що маєш, там, де ти є”.

Крок 4. Розповсюджуємо експеримент на всю організацію

П’ять факторів багаторазово збільшать віддачу від ваших локальних дій:

1) вам довіряють (адже ви не просто декларуєте зміни, а вже робите зі своєю командою конкретні кроки — це особливо цінно та помітно в забюрократизованих компаніях з їх розривом між декларованим та реальним ставленням до корпоративних цінностей);

2) ви зберігаєте мужність (нехай вас підтримує максима «Ваші досягнення пропорційні вашій сміливості»);

3) ви намагаєтеся мислити нестандартно (так ваші шанси знайти цінне рішення зростають);

4) ви співчуваєте інтересам колег і прагнете зрозуміти їх потреби (це породжує взаємну довіру);

5) Ви працюєте на створення дружньої спільноти, на зміцнення людських зв’язків, а не на посилення контролю за дотриманням регламенту.

Колегам з інших підрозділів, яких ви залучаєте до спільних дій, не обов’язково бути старшими керівниками. Але важливо, щоб вони представляли широке коло підрозділів компанії. Побудуйте розмову з ними за таким планом:

1) оцінка ситуації (допоможе анкета, наведена вище, та зібрані вами факти, що доводять шкоду звичних бюрократичних рішень);

2) діагностика вузьких місць, що гальмують зміни в компанії (запропонуйте колегам представити короткий, не більше абзацу, опис таких перешкод);

3) вироблення конкретних зобов’язань та заходів щодо виправлення ситуації поза традиційними бюрократичними рішеннями;

4) обговорення того, як застосувати ті чи інші засади гуманократії.

Процес перетворення компанії не буде швидким та легким. Проте зміна настрою одного окремо взятого підрозділу рано чи пізно почне позначатися всіх робочих процесах компанії: створенні продукту, роботі з клієнтами, найму нових співробітників. Вивільнена творча, гуманістична енергія вдихне у компанію нове життя.

10 найкращих думок

1. У бюрократичної системі люди відіграють роль інструментів для виробництва товару. У гуманократичній системі інструментом для людей є компанія.

2. Демонтаж бюрократичної системи майже ніколи не починається згори. Участь у ньому – особиста справа кожного.

3. Найнеефективніша економіка — та, що планується централізовано. Залучіть до обговорення проблем фінансування весь колектив. Переконайтеся, що найосвіченіші співробітники мають доступ до багатьох джерел фінансування.

4. Нехай у компанії панує дух експериментаторства. Визначте кількість експериментів, що проводяться для кожної команди, бізнес-підрозділу. Почніть хоча б із одного на співробітника на рік.

5. Обговорюючи корпоративні питання, уникайте мислення «або – або». Залучайте до дискусії з ключових проблем людей із протилежними поглядами.

6. Ефективна стратегія компанії оформляється тим швидше, чим більше варіантів пропонується різними співробітниками. Залучайте до розробки стратегії громадськість, у тому числі новачків зі свіжим поглядом, фахівців із досвідом роботи в інших галузях.

7. Введіть систему взаємної прозорої оцінки працівників на основі їх реальних здібностей.

8. Зарплата співробітника має корелювати не з посадою, а з реальними вміннями , які підвищують цінність компанії. 

9. Влада має бути плинною : текти до тих, хто додає цінність компанії. Будьте готові самі ділитися владою.

10. Ваша головна антибюрократична зброя – довіра людей.