Вступ
Відомо, що McKinsey & Company активно співпрацює з Білим домом і тісно взаємодіє з Даунінг Стріт, беручи участь у ухваленні багатьох рішень на найвищому рівні. Вона проводила масову реорганізацію бізнесу в Європі після Другої світової війни, допомогла винайти штрих-код, докорінно перетворила систему навчання у бізнес-школах та привнесла ідею бюджетування до системи управління. Консультанти McKinsey допомогли створити та розвинути моделі корпоративної поведінки, а також технології менеджменту, які сформували сучасний діловий світ.
Шлях фірми став однією з найгучніших історій успіху у бізнесі. Вона також вплинула на виникнення і поширення по всьому світу феномена «американського капіталізму». Найкращий доказ компетенції McKinsey – це історія самої фірми: вона завжди дотримується рекомендацій, які дає своїм клієнтам, що допомагає їй досягти величезної впливовості.
Поряд із досягненнями, що вражають уяву, не можна не відзначити і грандіозні невдачі, які зазнали деякі компанії — клієнти McKinsey: наприклад, банкрутство General Motors і Enron, розвал авіакомпанії Swissair. Не один десяток корпорацій, як свого часу ВВС, заплатили величезні гонорари за консультації, провели масштабні скорочення штатів та структурні реорганізації. Однак це не тільки не допомогло їм вирватися в лідери, а й навіть підштовхнуло деякі з них до повного краху. Тим часом, консультантів рідко звинувачують у поганих рекомендаціях — принаймні публічно.
У чому полягає робота консультантів McKinsey? Вони спеціалісти з менеджменту, ініціатори корпоративних змін. Вони створили одну з гнучких бізнес-моделей в історії капіталізму: продають те, що клієнт купує і там, де клієнт купує. Вони — бізнесмени для бізнесменів, які працюють на наймогутніших людей світу, які завжди залишаються в тіні. Методи McKinsey найчастіше порівнюють з методами єзуїтів, морських піхотинців та католицької церкви. Для оточуючих вони — фірма, яка надає консультаційні послуги у сфері стратегічного управління. Для себе вони просто Фірма.
Як саме McKinsey & Company досягла такого становища і як їй вдається стільки років не здавати лідируючі позиції?
Історія виникнення
У діловому світі здорова частка самовпевненості завжди була потужним двигуном новаторства: наприклад, Генрі Форд першим почав масове виробництво автомобілів, а Стів Джобс побачив великий потенціал у використанні комп’ютерів за межами офісів. Так само і Джеймс МакКінзі , професор бухгалтерського обліку та бізнес-політики в Університеті Чикаго, який раніше отримав університетські ступеня з педагогіки, юриспруденції та філософії, вирішив, що знає, як допомогти клієнтам долати складнощі, що виникають у їхньому бізнесі, і в 1926 р. відкрив свою фірму. Це був ідеальний час для появи такої компанії.
Активне будівництво залізниць та поширення телеграфу США у середині – кінці ХІХ ст. призвело до виникнення масового ринку споживання . Компанії вже могли обслуговувати не лише локальних клієнтів — у них виник континентальний та міжнародний розмах, що підштовхнуло їх до укрупнення. Однак це породило проблему: як продовжити зростати, водночас зберігаючи контроль над бізнесом? У творців промислових та фінансових імперій Карнегі, Форда та Рокфеллера не було ні часу, ні бажання займатися розробкою системи управління своїми корпораціями. Настав час вийти на сцену новому учаснику економічних відносин (на додаток до капіталу та працівнику) — професійному управлінцю.
Не будучи власником бізнесу, менеджер відчував необхідність постійно демонструвати успіхи та досягнення довіреного йому підприємства. Йому доводилося одночасно розробляти і апробувати методики з управління організаціями, що швидко зростають, а також шукати шляхи підвищення їх ефективності, щоб успішно боротися з конкурентами. Це забирало надто багато сил і часу, призводило до численних промахів та помилок. Тоді на допомогу прийшли консультанти.
Джеймс МакКінзі вперше зробив бухгалтерський облік інструментом стратегічного управління. Він почав використовувати його не лише для фіксування минулого та поточного фінансового стану компаній, але й для прогнозування розвитку бізнесу. Ідея планування та прийняття рішень на основі регулярного аналізу даних на той час була в новинку. МакКінзі першим запропонував системний погляд на компанію як на єдиний організм: стали оцінюватися стан фінансової системи та організаційної структури, становище на ринку порівняно з конкурентами, ефективність системи управління та зовнішні фактори, які можуть впливати на розвиток бізнесу.
МакКінзі зумів зібрати навколо себе професіоналів під стать собі: вони були добре освічені, хотіли багато чого досягти в житті, мали зв’язки, могли максимально концентруватися на досягненні мети, не боялися ставити під сумнів і заперечувати усталені правила.
Фірма почала активно розвиватися, і навіть роки Великої Депресії (1929 – 1939) не змогли перешкодити її зростанню: клієнтами були потрібні консультації щодо можливостей злиття та поглинання, реорганізації та вирішення проблем фінансування. Вже тоді значну частину портфеля клієнтів McKinsey стали становити великі банки.
Джеймс МакКінзі покинув Фірму в 1935 р., щоб очолити найбільшу мережу універсальних магазинів та провести там необхідні зміни. Їм рухало бажання зробити щось самому, а не лише рекомендувати іншим, що потрібно змінити. Надалі багато консультантів йтиме з професії з тієї ж причини.
Створення фірми
На чолі McKinsey стала людина, яка вплинула на її подальший розвиток чи не більший вплив, ніж засновник компанії, — Марвін Бауер . Саме Бауера по праву вважають творцем Фірми. Якщо МакКінзі придумав саму ідею стратегічного планування, то Бауер, з його цілеспрямованістю та методичністю, розвинув її, перетворивши на професію. Для цього йому довелося створити регламенти, мову та правила поведінки – цілий культурний кодекс консультанта зі стратегічного управління.
Марвін Бауер сконструював образ консультанта McKinsey — впевненого в собі, розважливого та надійного професіонала, готового поступитися грошима та особистими інтересами для блага клієнта та в ім’я процвітання Фірми. Крім цього, кредо консультанта — вміння зберігати конфіденційну інформацію та займати об’єктивну позицію щодо клієнта.
Принцип «клієнт понад усе » було закладено ще Джеймсом МакКінзі. Бауер і його однодумці звели цей девіз в абсолют, представляючи себе лише персоналом, який обслуговує своїх клієнтів. Історія фірми показала, що її співробітникам вдалося стати найуспішнішими та найвпливовішими «слугами» у світі.
McKinsey ніколи не виходить на авансцену, відмовляючись коментувати свою роботу та розкривати імена клієнтів; та ж умова висувається самих клієнтів. Ця практика склалася з розуміння того, що будь-яка асоціація з невдачею клієнта може негативно позначитися на репутації фірми. Крім того, McKinsey, даючи рекомендації, не несе відповідальності за те, як клієнт їх реалізує та яким буде кінцевий результат. Бауер також наполягав, щоб компанія не рекламувала свої послуги.
Культивування командного духу McKinsey поширилося і процес заробляння і розподілу гонорарів: всі гроші фірми об’єднані у загальному пулі, незалежно від цього, який офіс їх запрацював. Це підстьобує підприємницький дух і готовність ризикувати на місцях, допомагає рівномірно розподілити фінансові ризики, пов’язані з відкриттям нових офісів, та стимулює консультантів працювати у різних офісах. Політика «єдиної фірми» показує потенційним клієнтам, що вони матимуть доступ до ресурсів фірми по всьому світу.
У повній відповідності до філософії McKinsey, Бауер почав формувати нову мову. Консультант не просто «виконує роботу», а має певну «роль на проекті». У компанії існують «практики» та «члени Фірми», а не «бізнес-підрозділи» та «співробітники». McKinsey нічого не «продає», не веде «переговори» і не розвиває «бізнес», а «укладає угоди», проводить «зустрічі» та розвиває «відносини з клієнтами». У неї не «мети та правила», а «місія та цінності». І, мабуть, найголовніше: McKinsey – це не «компанія» чи «бізнес». Це фірма.
Бауер присвятив багато часу визначенню того, що допомагає консультанту бути успішним. Вміння подобатися людям (для цього, крім іншого, необхідно бути залученим до суспільного життя і мати зв’язки у високих сферах), випромінювати впевненість, дотримуватися суворих вимог дрес-коду (темний костюм, довгі шкарпетки, капелюх), що підкреслюють приналежність до елітарної «касті» .
Набираючи обертів
У 40-ті роки. McKinsey допомагала американській промисловості переорієнтуватися на випуск військової продукції. Бауер багато їздив країною з виступами, щоб надати McKinsey наліт інтелектуальної патини і мати можливість продавати масштабні концепції великим клієнтам. Фірма продовжувала розвивати ідею Джеймса МакКінзі про необхідність працювати як ексклюзивний приватний клуб, займаючись лише найпрестижнішими клієнтами та перетворюючи їхні проблеми на свій прибуток.
Продовжуючи починання МакКінзі, фірма погоджувалася працювати тільки з СЕО та президентами компаній, і це стало її характерною рисою: все, що не входить до сфери відповідальності вищого менеджменту, не становить інтересу і для консультантів. McKinsey не дає вузькоспеціалізованих рекомендацій: вона надає загальну концепцію, а запровадженням змін нехай займаються інші.
У повоєнні роки стали потрібні послуги з реструктуризації та організаційних змін, американський бізнес почав активно цікавитися європейськими ринками. Досвіду управління глобальними компаніями ще просто не існувало, і консультанти McKinsey виявилися першими дослідниками нового соціального організму, що формується, — міжнародної корпорації.
У 50-х роках. розпочалося багаторічне співробітництво McKinsey з Білим домом: президент Ейзенхауер запросив фірму для проведення внутрішньої реорганізації. Консультанти почали працювати з більшістю федеральних агенцій, NASA, а також давали рекомендації з питань національної безпеки. Взаємодія з державними організаціями дала McKinsey можливість залучати різні компанії як підрядників, які, у свою чергу, наймали Фірму для допомоги у роботі на державу. Згодом McKinsey практично відійшла від роботи в державному секторі, сконцентрувавшись на звичному для себе, більш закритому та прибутковому, приватному бізнесі.
На середину 50-х гг. стали доступні міжатлантичні перельоти, а 1956 р. було прокладено перший телефонний кабель, який з’єднав США та Європу. Вихід американських компаній ринку Європи підштовхнув McKinsey до необхідності опинитися там, куди почали переміщатися її клієнти. У квітні 1959 р. фірма відкрила у Лондоні свій перший зарубіжний офіс, який вже до 1966 р. став другим за величиною у McKinsey. Англійські клієнти хотіли спілкуватися з англійськими консультантами, рівень яких мав відповідати високим стандартам McKinsey. Для цього фірма розпочала набір співробітників серед випускників, які закінчили з відзнакою Кембридж та Оксфорд.
До 60-х років. сформувалася ще одна відмінна риса McKinsey: фірма зробила ставку на молодих , набираючи консультантів із найуспішніших випускників найкращих бізнес-шкіл Америки, а потім і Європи. Більш енергійні, жадібні до знань і успіху, що швидко адаптуються та легко засвоюють цінності Фірми, молоді співробітники виявилися ще й дешевшими порівняно з досвідченими та зрілими. McKinsey зробила свій внесок у розвиток персоналу: наймаючи молодь, вона надає клієнтам можливість оплачувати навчання своїх співробітників у процесі роботи.
Крім того, отримав подальший розвиток системний підхід Бауера до професійної підготовки співробітників: навряд чи якась компанія може запропонувати настільки глибоко опрацьовану програму тренінгу для кожного етапу кар’єри співробітника, будь він керівником проектів або секретарем.
Консультанти ідентифікують та ретельно аналізують проблеми клієнта, перераховують можливі шляхи їх вирішення, представляють їх клієнту у структурованому вигляді та допомагають вибрати план дій. За такою схемою з часом почала будуватися система навчання в бізнес-школах Америки та всього світу — основних постачальників співробітників McKinsey та інших провідних консалтингових фірм.
Діюча в McKinsey до цього дня система звільнення за відсутності професійного зростання «рости чи йди» призводить до того, що тільки один із шести консультантів залишається у фірмі на п’ять і більше років. Щонайменше раз на рік кожен консультант проходить атестацію, під час якої у десятків його колег та клієнтів збирається зворотний зв’язок з приводу його здібностей у галузі аналізу даних та їх презентації, навичок роботи в команді та лідерського потенціалу, уміння вибудовувати стосунки (як із клієнтами, так і всередині Фірми), а також щодо інших якостей та навичок.
Враховуючи обсяги змінності співробітників, відхід з McKinsey не стає ганебною плямою на професійній репутації. Навпаки, однією з перших фірма почала активно підтримувати та розвивати відносини зі своїми колишніми співробітниками, влаштовуючи для них регулярні інформаційні розсилки, зустрічі та культурні заходи. У всього, що б не робила Фірма, є своя стратегічна мета, і в даному випадку вона очевидна: покинувши McKinsey, більшість її «випускників» займають керівні посади у провідних корпораціях світу і стають клієнтами Фірми. Протягом десятиліть McKinsey залишається найефективнішою компанією у світі з виробництва генеральних директорів і СЕО.
На початку 70-х років. McKinsey повністю перевернула уявлення про консалтинг. Тепер до консультантів зверталися не стільки компанії з жалюгідним станом справ, скільки успішні бізнеси, що перебувають у стадії зростання, що подумують про вихід на нові ринки, бажають перевершити чи поглинути своїх конкурентів. Фірма почала працювати з такою кількістю клієнтів, що у них виникли побоювання щодо можливих конфліктів інтересів.
Якщо деякі конкуренти McKinsey приймали рішення працювати тільки з одним клієнтом у певній сфері, то Фірма дійшла протилежного висновку: щоб по-справжньому розуміти галузь, необхідно обслуговувати максимально можливу кількість її гравців. Коли деякі клієнти вимагали ексклюзивних прав, Фірма їм незмінно відмовляла. McKinsey стала елітним брендом, і його представники не повинні нічого пояснювати або чимось виправдовуватися. Це ж стосується і астрономічних розмірів гонорарів: або ви погоджуєтесь їх оплачувати, або McKinsey з вами не працює – Фірма не торгується.
Час сумнівів та нових рішень
У жовтні 1967 р. Марвін Бауер вирішив піти у відставку. На той час він створив глобальну імперію, яка втілила у собі тріумфальний розвиток американського бізнесу середини ХХ століття і рівної якої світ ще бачив. Однак, як і всім імперіям, їй незабаром довелося зіткнутися з великими труднощами, коли у 70-х роках. економічна ситуація докорінно змінилася: війна у В’єтнамі, нафтове ембарго, зростання інфляції та рецесія у США призвели до промислового спаду. Закінчувалась епоха менеджерів, і починався час більш жорстких і наполегливих акціонерів та фінансистів.
McKinsey виявилася не готовою до важких часів. Бауер вважав, що завдання Фірми – обслуговування клієнтів, а фінанси подбають про себе самі, тому в компанії практично не було контролю та планування коштів. Так відкриття нових офісів по всьому світу та скорочення замовлень від клієнтів, змушених почати економити, виснажили рахунки фірми. Нових клієнтів практично не було: компанія виявилася заручником свого минулого успіху, вдало реорганізувавши бізнес у всій Європі.
McKinsey не пішла шляхом звільнень, але серйозно підвищила вимоги до своїх консультантів. Це скоротило кількість просувань службовими сходами і в системі «рости чи йди» автоматично призвело до скорочення штату. Незважаючи на непросту ситуацію, Фірма залишилася вірною принципам Бауера, відмовляючись від проектів, які не могли привнести цінності бізнесу клієнта, або якщо не було впевненості, що клієнт успішно реалізує рекомендації на практиці.
Крім того, у цей час у McKinsey стали з’являтися молоді активні конкуренти: The Boston Consulting Group, Bain & Company та ін. Деякі клієнти вирішили, що за часів економічної нестабільності довгострокове планування McKinsey втратило свою актуальність. Потрібно були принципово нові ідеї, а не ретельний аналіз даних та опрацювання гіпотез.
Стали затребувані консультанти з галузевою та функціональною спеціалізацією — McKinsey зуміла відреагувати на зміни у запитах клієнтів та розпочала набір та підготовку відповідних експертів. Фірма також вчасно врахувала усунення акценту на візуалізацію матеріалів, що надаються клієнтам, і на зміну багатосторінковим меморандумам (наслідком юридичного минулого Марвіна Бауера) прийшли презентації з наочними графіками та схемами.
Ще одна незаперечна перевага допомогла McKinsey вистояти у складні часи: жодна інша консалтингова фірма не може вибудовувати з клієнтом такі міцні та довгострокові відносини, що дозволяють рік у рік виконувати один проект за іншим. Більшість проектів починається з того, що консультанти уточнюють, що саме керівник компанії-клієнта очікує від майбутньої роботи. Вони регулярно зустрічаються протягом усього проекту, надаючи проміжні результати. Після завершення робіт озвучується список наявних та можливих проблем бізнесу, над якими консультанти можуть попрацювати надалі. Зустрічі з колишніми, нинішніми та потенційними клієнтами, обговорення ситуації в галузі та варіантів її розвитку, які можуть вимагати втручання консультантів – це значна частина роботи партнерів Фірми.
За часів стагнації економіки та зростання конкуренції McKinsey сконцентрувала зусилля на розвитку знань. Розпочалися масштабні роботи зі створення бази даних про всіх клієнтів та проектів, включаючи контакти фахівців у різних галузях економіки та бізнесу. Фірма усвідомила необхідність ділитися інформацією з суспільством, що стало своєчасним маркетинговим ходом, і стала заохочувати написання консультантами книг і статей. У цей час було запущено видання власного вісника «McKinsey Quarterly».
Хоча при підборі персоналу так само найбільше цінуються аналітичні, а не творчі чи підприємницькі здібності, у Фірмі виникає попит не тільки на випускників бізнес-шкіл, а й на молодих інженерів, юристів, медиків. Ступінь участі у створенні системи знань, розвиток та навчання молодших співробітників стали заохочуватися та враховуватись при атестації.
Колективний інтелект McKinsey справив враження на ринок, усі хотіли спілкуватися та працювати з «глобальною матричною організацією, заснованою на знанні». Масштаб компанії та обсяг накопичених нею знань надавав клієнтам можливість отримувати відомості про передові методики у міжнародній практиці будь-якої сфери бізнесу.
Квантовий стрибок
У 80-ті роки авторитет McKinsey досягнув таких висот, що компанії стали наймати її, щоб продемонструвати навколишнім серйозність своїх намірів. Завдання будь-якого СЕО — не брати на себе надто велику відповідальність, довести свою значущість і зберегти свою посаду в атмосфері, де кожен підлеглий намагається зайняти твоє крісло. Тому далекоглядні генеральні директори наймають дорогих консультантів, на яких можна спертися при прийнятті непопулярних рішень (скорочення витрат тощо). Наймаючи McKinsey, бізнес посилає сигнал: «Ми знаємо, що у нас проблема, і ми маємо намір її вирішити. Для цього ми найняли найдорожчих консультантів. Зачекайте трохи — і ви побачите!
Трансформація зі звичайних консультантів у радників, які накопичують знання та діляться ними з клієнтами, допомогла McKinsey у 90-ті роки. усвідомити, наскільки кардинально високі технології почали змінювати діловий світ. Тоді багаторазово зросли IT-бюджети фінансових корпорацій, зросли інвестиції в телекомунікації та фармацевтику, почалося грандіозне зростання бізнесів, пов’язаних з інтернетом. Фірма відкрила Business Technologies Office, який розробив рекомендації в галузі IT-менеджменту, який вже до 2011 р. став більшим, ніж офіси в США та Німеччині, залишивши далеко за бортом своїх конкурентів у цій сфері.
Тоді ж McKinsey зайнялася розвитком власного бренду, поширюючи інформацію про свої досягнення у галузі знань. У 1990 р. було створено McKinsey Global Institute — незалежну дослідницьку організацію, яка аналізує важливі економічні питання та публікує результати своїх досліджень. Це надало Фірмі додатковий академічний флер, який відсутній у конкурентів.
До 2001 р. McKinsey стає по-справжньому глобальною корпорацією з 81 офісом, 7700 консультантами та доходом $3.4 мільярда. Її світова експансія продовжується, з середини 90-х років. вона концентрується на країнах і ринках Азії, що розвиваються, у тому числі відкриваючи офіси в Східній Європі, Китаї, Індії, ПАР і Латинській Америці.
Досягши такого розміру, McKinsey залишається вірною принципам відсутності жорсткого централізованого управління: таланти не люблять, коли ними керують. Мало найняти найздатніших, їх потрібно утримати. Тому Фірма має довіряти своїм співробітникам та давати достатній ступінь незалежності, а не ускладнювати їм життя надмірним втручанням у внутрішні справи. При тому, що стратегічні консультанти часто поводяться як примадонни, які мають власну думку з будь-якого питання, вражає рівень дисципліни всередині Фірми: якщо в одному кабінеті зберуться десять консультантів з різних країн, то вже протягом п’яти хвилин вони розподілять завдання і почнуть працювати як єдина команда.
Разом з тим у бурхливого зростання незабаром виявилася і зворотна сторона: знизилася якість консультантів, що наймаються, Фірма стала менш прискіпливою у виборі клієнтів. Двотисячні роки ознаменувалося серйозними ударами по репутації McKinsey: банкрутство газового концерну Enron та пов’язані з цим фінансові махінації; невдале злиття Credit Suisse і First Boston, яке завдало швейцарському банку колосальних збитків; поглинання Compaq гігантом Hewlett-Packard, що поставило на коліна високотехнологічну компанію; руйнування авіакомпанії Swissair — це були багаторічні клієнти Фірми. Як завжди, McKinsey стверджувала, що тільки дає клієнтам рекомендації і не несе відповідальності за те, яким чином клієнти їх реалізовують або нехтують; адже з іншими клієнтами в тих самих сферах бізнесу фірма співпрацює дуже успішно.
Примітно, що такі гучні невдачі не зменшили кількість клієнтів McKinsey — адже Фірма «не може помилятися». Навпаки, багато хто вирішив, що «в сім’ї не без виродку», тому важливо, що McKinsey усвідомила свої промахи, позбулася «неправильних» співробітників, здобула уроки та підвищила вимогливість до себе.
Настав період протверезіння і відновлення впевненості Фірми, що похитнулася, в собі. McKinsey звернулася до своїх початкових цінностей, сконцентрувавши увагу на високих професійних стандартах та інвестуючи у знання та інновації. Після того, як лопнула бульбашка інтернет-бізнесу на початку 2000-х років. і відбулася глобальна фінансова криза 2007–2008 рр., знову настав час експертів у галузі ефективності, які зможуть упорядкувати та налагодити внутрішні процеси — час McKinsey. Фірма також відновлює свою роботу з державним сектором у багатьох країнах світу (включаючи співпрацю з адміністрацією Обами), розпочавши пошук практичних способів підвищення ефективності великих бюрократичних організацій.
Майбутнє McKinsey
Одне з непростих завдань, що стоять перед Фірмою, знайти для обговорення з клієнтом теми, про які той ще не знає і які були б йому цікаві. Адже зараз з’явилася така кількість консультантів та випускників бізнес-шкіл, що отримати рекомендації рівня McKinsey можна в інших за незрівнянно менші гроші. У наші дні багато клієнтів не дуже цінують довгострокові відносини. Справді, найлояльніший клієнт втратить і довіру, і ентузіазм, якщо йому допомагають негайно вирішити його проблеми, а заглиблюються у стратегічний аналіз і беруть він відповідальність за наслідки прийнятих рішень.
McKinsey брала участь у всіх основних економічних процесах ХХ століття: дерегуляції економіки, розвитку ринків капіталу, поширенні нових технологій, глобалізації. Вона була незамінним радником у індустріальну епоху, особливо після Другої світової війни, коли змогла надати новітні інструменти управління менеджерам по всьому світу. Це допомогло докорінно змінити весь корпоративний світ та уряди багатьох держав. У постіндустріальну епоху Фірма стала найкращим партнером СЕО, які працювали в галузях економіки, які зіткнулися із найшвидшими змінами — від фінансів до фармацевтики та телекомунікацій.
Проте за останні 30 років McKinsey не зробила нічого для лідерів інновацій на кшталт Amazon, Microsoft чи Google. На відміну від Кремнієвої Долини вона досі не продемонструвала подібного за значимістю прориву у способах ведення бізнесу.
В очах молодих Фірма втрачає динамічність і втрачає для них свою привабливість як потенційний роботодавець: найздібніші хочуть працювати в яскравих високоінтелектуальних компаніях, а не глобальних корпораціях. Десятки років McKinsey вкладає у персонал більше коштів, ніж усі її конкуренти. Але в наші дні вона ризикує виявитися місцем, де молодь затримується тільки для того, щоб набратися досвіду, а потім будувати більш захоплюючу кар’єру в інших місцях.
Проте McKinsey залишається сильним своїм духом єдиної Фірми. Вона не місце для одержимих пристрастю до грошей, але, як і раніше, приваблива для величезної кількості претендентів: талановитих, готових до жорсткої конкуренції, які оспорюють усталені істини та застарілі авторитети. Самоорганізація та відсутність надмірної централізації влади допомагають Фірмі уникнути пасток, у які потрапляють компанії з авторитарними моделями управління. Незважаючи на розміри McKinsey, зв’язки та контакти між її співробітниками залишаються незмінно міцними. Цьому сприяє матрична структура Фірми з її внутрішнім поділом за функціями, галузями економіки та географічним розташуванням офісів.
Сьогодні McKinsey заявляє, що готова вирішувати найскладніші питання, які постають перед світовою спільнотою. Майбутнє покаже, наскільки успішно Фірма зможе подолати власні проблеми.
Висновок
McKinsey & Company виявилася першою консалтинговою фірмою у світі, яка:
• застосувала науковий підхід у менеджменті, вирішуючи завдання бізнесу шляхом висування гіпотез та аналізу даних;
• стала по-справжньому глобальною;
• зробила ставку на молодих працівників;
• сконцентрувала колосальні зусилля та засоби на доборі, розвитку та оцінці персоналу, підтримуючи золотий стандарт якості у своїх офісах по всьому світу.
McKinsey зробила корпоративний світ більш ефективним, раціональним та структурованим. Серед численних хвалько і «надувателей щік» Фірма зберегла здатність концентруватися на фактах та аналізі. Наймаючи McKinsey, керівник компанії знає, що платитиме величезні гонорари команді найрозумніших та найпрацездатніших консультантів. Крім того, він зможе скористатися зв’язками Фірми, якими вона володіє у корпоративному та політичному світі на найвищому рівні.
Для своїх клієнтів McKinsey завжди виступає в тій ролі, яка їм необхідна в кожний конкретний момент: допомогти провести непопулярне рішення, продемонструвати конкурентам серйозність своїх намірів і т.д. окупаються багаторазово.
Однією з важливих причин феноменального успіху Фірми протягом десятків років є непохитна впевненість у собі її співробітників. Неможливо побачити і виміряти невловимий продукт McKinsey, тому що він споживається в момент його виробництва, тому в кінцевому рахунку головне – це враження. Марвін Бауер говорив, що успіх прийде лише в тому випадку, якщо успішно діяти. Єдині активи McKinsey – це довіра її клієнтів, впевненість консультантів один в одному і внутрішній культурі плюс віра у власні сили.
Ще одна складова успіху та авторитету McKinsey у тому, що еліта світової бізнес-спільноти складається з її колишніх консультантів (багато з яких сьогодні зайняли крісла керівників найбільших фінансових, промислових та урядових інститутів) та друзів фірми.
У сучасному світі не можна недооцінювати роль лідерства — здатності захопити та повести за собою, попередньо намітивши напрямок руху. Таке вміння завжди буде затребуване бізнесом, і це саме те, що вже майже сто років блискуче робить непотоплювана McKinsey.