Вступ
Існує думка, що жодна особа не мала такого всеосяжного впливу на розвиток бізнесу в двадцятому столітті, як Пітер Друкер. У своїй книзі Друкер нагадує читачеві, що основний критерій керуючого – вміння робити те, що інші зазвичай не беруть до уваги, але при цьому уникати безглуздих дій. Він визначає п’ять практичних елементів управлінської діяльності, які необхідно знати, щоб досягти успіху: планування за часом; розробка обґрунтованої програми реорганізації управління; визначення місця та способу мобілізації сил для досягнення найбільшої ефективності; правильний вибір цілей; раціональне поєднання зазначених елементів у процесі ухвалення оптимального рішення. Друкер у деталях пояснює, що потрібно, щоб стати по-справжньому ефективним працівником розумової праці та керівником.
Основні думки книги
1. Ефективності можна навчитися.
2. Перед тим, як братися за справу, потрібно проаналізувати свій час, а потім його контролювати.
3. Гарний керівник робить ставку на сильні сторони своїх працівників.
4. Ефективність передбачає створення пріоритетів та послідовність реалізації завдань.
5. Прийняття рішень є чітко сформульованим процесом.
Ефективності можна навчитися
Робота керівника у тому, щоб бути ефективним. Хоч би яким він займався — розвивав би бізнес чи працював у лікарні, в урядовій установі чи в профспілковому комітеті, університеті чи в армійському підрозділі, — від нього вимагається правильне виконання завдань, тобто очікують прояву ефективності.
Ефективність – особлива технологія, що застосовується працівником розумової праці в рамках організації. Довгий час найбільш важливою у діяльності організації вважалася результативність працівника фізичної праці щодо виконання поставлених завдань (без оцінки адекватності самої задачі). Працівники інтелектуальної праці були у меншості. Наразі стан справ кардинально змінився.
Керуючий — людина, яка з посади чи наявних знань відповідає за діяльність, яка безпосередньо впливає здатність організації функціонувати і домагатися результатів. На жаль, багатьох талановитих керівників, які володіють творчою уявою, не можна назвати керуючими. Такі люди часто не розуміють, що завдяки одним лише здібностям, без належної цілеспрямованості неможливо досягти ефективності. Існує й інша крайність — високоефективні співробітники, які не мають особливих талантів, які повільно та цілеспрямовано прямують до наміченої мети.
Мотивація працівника, котрий займається інтелектуальної діяльністю, залежить з його ефективності, з його здібностей досягати поставленої мети. Якщо його праця позбавлена ефективності, то дуже скоро його бажання працювати та приносити конкретну користь зникає
Сутність роботи керуючих
Щоб зрозуміти специфіку роботи керівника та її відмінність від діяльності будь-якого іншого інтелектуального працівника, давайте розглянемо приклад роботи лікаря.
Під час огляду пацієнта лікар зазвичай концентрує на ньому всю свою увагу. У цей час лікар як би залишається віч-на-віч із завданням, що стоїть перед ним, і йому практично нічого не заважає. Завдання, яке повинен вирішити лікар, цілком очевидне. Підходи до її вирішення залежить від історії хвороби пацієнта. Іншими словами, лікар має перед собою задану мету: відновити здоров’я хворого або, принаймні, поліпшити його самопочуття. У цілому нині лікарям не властиві ні самоорганізація, ні організація своєї праці. Проте для них зазвичай не важко бути ефективними.
Керівник будь-якої організації знаходиться зовсім в іншій позиції. Він постійно стикається із чотирма головними проблемами, на вирішення яких він не може вплинути.
1. Керівник не належить собі. Кожен може займати його час. Він не може уподібнитися до лікаря і наказати медсестрі не пускати до кабінету пацієнтів протягом найближчої години.
2. Керуючий змушений постійно перебувати у «включеному» стані, допоки не змінить реальність, у якій живе та працює. Ще раз скористаємося аналогією з лікарем. Лікарі залежать від перебігу подій. Запитуючи пацієнта «На що скаржитесь?», вони задають рамки для майбутнього завдання та чують важливу для її вирішення інформацію. Керівники ж повинні не пливти за течією, а самостійно сформулювати критерії важливості для своєї роботи
3. Ефективність керівника залежить від людей, які працюють у суміжних областях, та від його безпосереднього начальства. Іншими словами, ступінь ефективності зусиль керівника визначатиметься тим, якою мірою результатами його роботи зможуть скористатися його колеги та начальники.
4. Управитель сприймає те, що відбувається, керуючись інтересами компанії, які завжди можуть бути об’єктивними. Часом вони навіть входять у конфлікт із оточенням компанії.
Автомобілю «Едсел» компанії «Форд», за даними проведених раніше досліджень, судилося стати переможцем у своїй категорії. Однак жодне статистичне дослідження не могло врахувати якісного фактора — на момент виходу автомобіля на ринок споживачі почали керуватися не ціною, а смаковими уподобаннями. Результати виявилися катастрофічними
Розвиток будь-якої організації можна порівняти із розвитком біологічних організмів. У звичайної амеби кожна частинка організму знаходиться в постійному і прямому контакті з навколишнім середовищем. Саме тому вона не потребує спеціальних органів пізнання навколишнього світу або збереження своєї цілісності. Але такому складному і великому живому організму, як людина, потрібний скелет, що забезпечує цілісність його тіла. Людина потребує багатьох спеціальних органів, які рухають процеси, без яких її функціонування неможливе, — дихання, травлення тощо. буд. Найголовніше — людині необхідні мозок і ряд складних нервових систем.
Організація відрізняється від людини тим, що вона робить свій внесок у розвиток навколишнього середовища. Але зі зростанням організації та її видимих досягнень дедалі більше уваги, енергії і здібностей керівника спрямовується на внутрішні події на шкоду виконанню завдань, що стоять перед ним і досягненню реальної ефективності для зовнішнього світу.
Ця проблема посилюється розвитком комп’ютерної техніки. Комп’ютери можуть робити масу обчислень, однак адекватних даних у зовнішніх подіях зазвичай буває надто мало, або вони надходять для аналізу надто пізно. Багато подій у зовнішньому світі не можна назвати повноцінними «фактами», які можуть зазнавати машинної обробки.
Управитель не може на власний розсуд змінити ці обставини — вони є необхідною для його існування. Водночас він має усвідомити, що не досягне жодних результатів, доки свідомо не навчиться бути ефективним.
Чи можна навчитися ефективності?
Ефективних керівників об’єднує їхнє вміння домагатися позитивного результату у всьому, за що б вони не бралися. Манера розв’язання ними завдань практично не залежить від місця їхньої роботи чи характеру діяльності. Отже, ефективність — це набір практичних методів, яким можна навчитися. Але, щоб вони увійшли до звички, необхідна практика, практика та практика.
Основні елементи підвищення ефективності праці управителя такі.
1. Ефективні управляючі повинні знати, що вони витрачають свій час.
Ефективність — це щось подібне до звички, набору практичних методів, яким завжди можна навчитися. Ці методи оманливо прості, але застосовувати їх практично неймовірно складно. Їх треба заучувати, як таблицю множення, зазубривати до огиди, до вироблення умовного рефлексу, доки вони не стануть частиною вашого «я»
2. Ефективні керуючі повинні концентруватися на досягненнях, що виходять за межі їхніх організацій. Головне — це процес і методи роботи, а розуміння того, яких кінцевих результатів необхідно досягти.
3. Ефективні керуючі повинні будувати свою діяльність на сильних сторонах, як своїх, так і керівників, колег та підлеглих. Потрібно спиратися на те, що надійно. Не можна розпочинати роботу з вирішення нереальних на даний момент завдань.
4. Ефективні управляючі концентруються на кількох найважливіших ділянках, де виконання поставлених завдань принесе найвідчутніші результати. По суті, вони повинні займатися саме пріоритетними речами і не витрачати сил і часу марно.
5. Ефективні керуючі повинні системно приймати ефективні рішення. Рішень має бути небагато, але всі вони мають бути фундаментальними та заснованими на стратегії, а не на миттєвих тактичних міркуваннях.
Знайте свій час
Досвідчені керівники починають процес оптимізації часу з його аналізу, а чи не з планування. Насамперед керуючий повинен зайнятися реєстрацією свого часу, тобто зрозуміти, де і які завдання воно витрачається. Потім він повинен перейти до управління часом, тобто розподілу часу на виконання найпріоритетніших і важливих завдань у найкращий для цього час. І, нарешті, він має зайнятися укрупненням часу — виконати творче завдання уривками неможливо, їм потрібні великі блоки часу.
Три методи оптимізації часу – реєстрація, управління та укрупнення
Що означає реєстрація часу?
Кожен керівник незалежно від посади іноді змушений витрачати багато часу марно. Життя керівника супроводжують «поглиначі часу». При цьому час є найдефіцитнішим ресурсом. Тому якщо ми покладаємося при плануванні часу лише на власну пам’ять, то не помічаємо, на що витрачається наш час.
Президент однієї компанії був переконаний, що ділив свій час приблизно на три частини. Фактичні ж записи витрати часу за шість тижнів показали, що на зазначені ним три блоки діяльності він практично не витратив часу (хоча послужлива пам’ять вселяла йому, що він це зробив).
Згідно з записами за фактом, більшу частину часу він витратив на виконання диспетчерських функцій над операціями, які йшли своєю чергою, і його втручання жодним чином не прискорювало цей процес. Йому знадобилося кілька разів детально фіксувати все, що він робив, як він переконався, що з аналізі використання часу має покладатися не так на пам’ять, але в конкретні записи.
Запис фактичного витрачання часу можна вважати першим кроком на шляху підвищення ефективності управлінської праці
З іншого боку, управлінський працю пов’язані з неодмінним витрачанням часу обов’язкові, але непродуктивні заняття. Тому, щоб уникнути занурення в рутину, керівник (і решта працівників інтелектуальної праці) повинен почати розпоряджатися своїм часом укрупненими блоками. Дроблення часу ніколи не призведе до бажаного результату.
На написання звіту може знадобитися шість-вісім годин. Навряд чи буде можливим виконати цю роботу за сім годин, приділяючи їй двічі по п’ятнадцять хвилин протягом трьох тижнів. Найчастіше в результаті такої роботи з’являються лише розрізнені листки, на яких записані якісь неясні думки. Якщо ж замкнутися в кабінеті, відключити телефон і повністю піти в роботу, то цілком можливо за п’ять чи шість годин написати те, що я називаю «нульовим варіантом», тобто безпосереднім попередником першого. З цього моменту можна виконувати роботу невеликими порціями, переписувати, виправляти та редагувати розділ за розділом, абзац за абзацом та пропозицію за пропозицією.
Керівники сучасних організацій повинні виділяти значну частину часу на зустріч із працівниками та обговорення всіх проблем. Вправний керуючий, що ставить перед собою завдання прийняти оптимальне рішення з того чи іншого кадрового питання, обов’язково відводить на нього кілька годин.
Що означає керування часом?
Корисним буде виявити ділянки розбазарювання часу з метою їхнього усунення. Для цього потрібно відповісти на низку діагностичних питань.
1. Які види діяльності не дають результату, але забирають час? Що з цим зробити? Що станеться, якщо цього взагалі не робити?
2. Який із видів моєї діяльності може виконати хтось інший з не меншим (а може, й більшим) успіхом? Тут треба розуміти, що йдеться не про просте «делегування» своєї відповідальності іншим, а про вивільнення свого часу для концентрації сил та уваги на найважливішому та одночасному наданні співробітникам можливості виявити свої здібності.
3. Чи заважає моя манера роботи розподілу часу колег та підлеглих? Для цього досить час від часу ставити їм пряме запитання: «Чи я роблю щось, що поглинає ваш час і не підвищує ефективність вашої роботи?»
Багато керівників чудово бачать усі ділянки своєї діяльності, які практично вхолосту споживають їхній час, проте бояться відмовитися від них, адже вони побоюються помилково виключити щось важливе зі своєї роботи. Справа, однак, у тому, що подібну помилку можна досить швидко виправити. Поспішне скорочення якихось важливих видів діяльності швидко дає себе знати, що спонукає керівників прийняти предкорректирующие дії.
Що означає укрупнення часу?
Час — це найбільш дефіцитний ресурс, і якщо ним не керувати, все інше також залишиться некерованим.
Керівники, які ведуть запис свого робочого часу і аналізують його, цілком можуть визначити, чи мають вони в своєму розпорядженні час для виконання найважливіших завдань. Кінцева стадія управління часом полягає у його укрупненні. Суть укрупнення часу полягає в тому, що за рахунок ефективного тайм-менеджменту ви можете витратити більше часу на результативну роботу. А це стає можливим, коли у вас вже є розуміння ваших тимчасових витрат .
Одним із найвправніших розпорядників своїм часом, яких мені довелося зустрічати, був президент великого банку, який консультувався у мене з питань управління. Протягом двох років я регулярно зустрічався з ним один раз на місяць, і зустрічі тривали не більше півтори години. На кожній із них ми обговорювали лише одне питання. Як тільки проходили півтори години, він непомітно підходив до дверей, ввічливо натякаючи, що його ліміт часу вичерпаний. На моє запитання: «Чому ви постійно прагнете вмістити наші заняття саме у півторагодинні рамки?» — він відповів: «Я дійшов висновку, що можу концентрувати свою увагу на якійсь одній темі протягом приблизно півтори години. Якщо я приділяю виконанню завдання більше часу, моя увага починає розсіюватися. Але я також виявив, що більш-менш важливе завдання можна виконати не менш як за півтори години». Отже, кожного місяця в певний день я перебував у його кабінеті протягом півтори години, і наші бесіди жодного разу не були перервані телефонними дзвінками чи візитами секретарки, яка зазвичай поспішає оголосити про прибуття важливої людини.
Зайве говорити, що цей керівник буквально за лічені години добре спланованих зустрічей досяг значно більше, ніж багато інших не менш здібних працівників за щоденні зустрічі зі мною.
Чим вищий щабель на ієрархічних сходах займає керуючий, тим вища частка часу, який йому непідконтрольний і який він не може використовувати на благо своєї організації. Чим крупніша організація, тим більше потрібно часу на управління та збереження її цілісності і тим менше його залишається для того, щоб ця організація функціонувала та щось виробляла.
Саме тому добрий керівник завжди прагне укрупнення свого часу. Він розуміє, що для вирішення творчих завдань йому потрібні великі блоки часу, тому що дрібні відрізки часу неможливо використовувати ефективно. Встановлено, що навіть чверть робочого дня, що згрупована великими тимчасовими блоками, може бути достатньою для виконання важливих робіт. Навпаки, три чверті робочого часу можуть бути витрачені бездарно, якщо вони розбиті по п’ятнадцять-тридцять хвилин.
Власні зобов’язання управителя
Орієнтація на вклад – орієнтація на ефективність
Поставити собі запитання «Чим я можу допомогти своїй організації?» — отже розпочати пошук невикористаних резервів на своєму робочому місці. Часто виявляється, що те, що ми звикли називати зразковим виконанням своїх обов’язків, лише мала частина того, чого можна було б досягти на робочому місці.
Керівники, які не задаються питанням про цілі компанії та потенціал свого внеску, часто звужують діапазон своїх досягнень.
Підвищення ефективності роботи спеціаліста
Націленість на внесок, на досягнення якісних результатів у роботі особливо важлива для працівника інтелектуальної праці. Вибір мети впливає з його здатність досягти результату.
Необхідно створювати умови, в яких фахівець здатний підвищити свою власну ефективність та ефективність спеціальності.
Спілкуючись із співробітниками, ефективний керівник подумки запитує їх: «Якого вкладу ви від мене чекаєте, щоб зробити нашу власний внесок? Як, коли і в якій формі це вам потрібно?»
Правильні взаємини
Сконцентрованість на вкладі передбачає чотири основні умови ефективних взаємин:
- комунікація;
- колективна діяльність;
- саморозвиток;
- розвиток інших.
Комунікація є найважливішим параметром будь-якої великої сучасної організації.
Сконцентрованість на вкладі покращує комунікацію (тобто взаєморозуміння) та уможливлює ефективну колективну діяльність.
Індивідуальний саморозвиток значною мірою залежить від сконцентрованості на вкладі у спільну справу.
Керуючий, сконцентрований на власному внеску, стимулює розвиток інших — підлеглих, колег, начальників.
Ставка на сильні якості
Бажання застрахуватися від тих чи інших слабкостей заважає організації досягти цілей своєї діяльності
Проблема виявлення сильних сторін та позитивних якостей спочатку постає перед керуючим при доборі кадрів. Ефективний керівник заповнює вакансії та просуває працівників по службі, виходячи з їх якостей. Приймаючи кадрові рішення, він наголошує на наявності переваг, а не відсутність недоліків у працівників.
Керівник, якого турбують слабкі сторони працівника, а не те, в чому він сильний і на що здатний, — сама, по суті, людина слабка. Правильніше діятиме за принципом ефективного використання сильних сторін кандидатів.
Як ефективні керівники можуть підбирати працівників, з їх сильних якостей, не пристосовуючи робочі місця під особливості особистості?
1. Робочі місця – справа рук людини з усіма властивими йому недоліками. Ефективний керуючий завжди остерігатиметься «неможливої» роботи, з якою не може впоратися нормальна людина.
2. Необхідно надати відповідальність кожної посади та бути вимогливим до працівника. Робота має виявляти всі здібності людини і домагатися того, щоб ці здібності позначалися на результатах.
3. Ефективний керуючий знає, що починати роботу з людьми треба з розкриття та правильного використання їх потенціалу, а не з роздачі доручень виконувати стандартні обов’язки.
При наймі людини ефективний керуючий має аналізувати можливості кожного кандидата.
4. Ефективний управляючий знає, що з продуктивного використання сильних якостей працівника часто буває необхідним миритися з його слабкостями.
Кожен начальник відповідає за роботу своїх підлеглих. Він має повноваження впливати на кар’єру інших. Тому продуктивне використання сильних сторін людини стає чимось більшим , ніж основа ефективності. Це обов’язок керівника.
Підвищення власної ефективності
Ефективний керуючий починає день із відповіді питання: «Що можу зробити?»
Ефективних керуючих турбують їх обмеження, але вони здатні бачити і те, що їм під силу виконати. У той час як інші скаржаться, що у них не виходить то одне, то інше, ефективний керуючий вважає за краще не витрачати час і робити те, що він вміє найкраще.
Зміна людської натури підлеглих не входить до завдань керівника. Його завдання полягає в тому, щоб оцінити всі наявні в колективі вміння та сили, а потім максимально ефективно використовувати їх на користь організації.
Всьому свій час
Секрет ефективності полягає у зосередженості та цілеспрямованості.
Чим сильніший керуючий концентрується на тому, що забезпечує успіх його організації, тим більше він потребує укрупнених відрізків часу на виконання своїх функцій. Чим більше він орієнтується не так на процес роботи як такої, але в досягнення результатів, тим більше потреба у докладанні зусиль, які, своєю чергою, вимагають вагомого кількості времени. В іншому випадку ці зусилля не будуть плідними. Разом про те, щоб мати у своєму розпорядженні по-справжньому продуктивний час (кілька годин чи тижнів), необхідні дисципліна і залізна рішучість сказати «ні».
Секрет людей, яким вдається успішно вирішувати безліч складних завдань, полягає в тому, що у певний період вони концентруються на чомусь одному. Роблячи все послідовно, вони витрачають набагато менше часу, ніж більшість із нас.
Необхідно регулярно переглядати використані в минулому методи та відмовлятися від них, якщо вони перестали бути ефективними. В силах кожного керівника обмежити свою залежність від минулого шляхом скорочення «перейшли у спадок» безперспективних видів діяльності та завдань.
Систематичне звільнення від старого є єдиним засобом застосування нового.
Пріоритети
Правила визначення пріоритетів є такими.
- Орієнтуйтесь на майбутнє, а не на минуле.
- Зосередьтеся на можливостях, а не на проблемах.
- Вибирайте свій власний напрямок, не пливіть за течією разом із іншими.
Пріоритети так само, як і завдання, необхідно час від часу переглядати, щоб одного прекрасного дня не виявити, що ви рухаєтеся не тим курсом.
Ставте собі високі цілі, які дозволяють круто змінити ситуацію замість надійних і легко досяжних
Ефективний керівник не дозволить собі відволіктися від вирішення того завдання, на якому він сконцентрований на даний момент. Вирішивши одне завдання, він оцінює ситуацію і приймається за вирішення наступної, яка тепер набуває першорядного значення.
Концентрація – єдина можливість керівника стати справжнім господарем часу та обставин, а не їх рабом.
Елементи прийняття рішень
Прийняття рішень – процес, що займає незначну частину часу управителя. Однак це типово управлінське завдання, і те, як керуючий справляється з нею, сильно впливає на його ефективність.
Найскладніше у прийнятті рішень – вибір вірного компромісу. Необхідно навчитися відрізняти потрібний компроміс від непотрібного
Ефективний керуючий не прагне приймати безліч рішень. Він концентрується тільки на найважливіших і не ставить собі за мету вирішити «поточні завдання».
Елементи процесу прийняття рішень є такими.
1. Чітке усвідомлення того, що дана проблема має загальний характер і може бути вирішена лише за допомогою встановлення правила чи принципу.
2. Визначення вимог, яким має відповідати вирішення проблеми, тобто визначення обмежень.
3. Продумування того, що вважати «правильним», та розуміння того, на які компроміси, поступки чи коригування можна піти. Важливо відзначити, що ми говоримо про «вірне», а не про «прийнятне»!
4. Пуск рішення на дію.
5. Зворотний зв’язок, який перевіряє актуальність та ефективність рішення у реальних умовах.
Як відрізнити правильний компроміс від неправильного? Є два види компромісів. Перший виражається старим прислів’ям: «Половина буханця хліба краще, ніж зовсім нічого». Другий вид ілюструється Соломоновим рішенням у притчі про немовля – (див. вріз), коли краще не мати нічого, ніж половину. У першому випадку прикордонні умови досі задовольняються: хліб — це їжа, і половина буханця хліба цілком задовольняє умовам. У той же час, половина немовляти не може задовольнити прикордонні умови. Адже половина дитини не може існувати, це буде просто половина трупа.
До царя Соломона прийшли дві жінки, кожна з яких називала себе матір’ю однієї дитини. Цар наказав розсікти дитину навпіл і віддати по половині кожної з жінок. Одна жінка погодилася з цим рішенням, а інша — справжня мати — попросила царя, щоб той не вбивав немовля, а віддав його іншій учасниці суперечки живим.
Хорошим прикладом могли б бути дії президента Кеннеді. Після приходу до влади на Кубі Фіделя Кастро адміністрація США підтримала дії його супротивників і забезпечила їх зброєю (цей виступ закінчився військовою поразкою бунтівників). Кеннеді отримав правильні уроки. Під час Карибської кризи він чітко визначив умови для правильного компромісу (з одного боку, він відмовився від своєї початкової вимоги щодо проведення на Кубі наземної інспекції), а з іншого — не відступив від найважливішої умови (демонтування та вивезення радянських ракет) .
Перед тим як прийняти відповідальне рішення, досвідчений керівник виходить із того, що проблема має типовий характер. Він також визнає, що подія, яка привернула його увагу, насправді є симптомом. Він завжди намагається виявити сутність проблеми та не зупиняється на лікуванні одного лише симптому.
Якщо подія по-справжньому унікальна, досвідчений керуючий завжди намагатиметься розглянути в ньому провісника нової базової проблеми, тому що унікальна на перший погляд подія може стати першим проявом типової ситуації.
Після того, як рішення прийняте, не варто нехтувати зворотним зв’язком. Для її забезпечення необхідна систематизована та організована інформація. Якщо ми не навчимо себе контролювати та перевіряти результати, рано чи пізно це призведе до зниження або повної втрати ефективності.
Ефективні рішення
Рішення є судженням. Це вибір оптимального варіанта з альтернатив. В основі нього лежить вибір між правильним та неправильним. У кращому випадку рішення — це справді вибір між вірною та невірною дією, але набагато частіше це вибір між двома напрямками руху, вірність яких не можна довести.
Найбільш дієвим методом знаходження прийнятного виміру є особиста участь у зворотному зв’язку, тільки зв’язок цей повинен здійснюватися до прийняття рішення.
Наше бачення звужується, якщо немає альтернатив
Рішення, прийняті управляючими у сучасних організаціях, зазвичай, що неспроможні ґрунтуватися на загальному схваленні. Якісні рішення виробляються лише внаслідок зіткнення поглядів, висловлювання різних точок зору та вибору одного судження з багатьох можливих. Таким чином, перше правило прийняття рішення має звучати так: «Якщо немає попередніх розбіжностей, неможливо виробити оптимальне рішення».
Якщо розбіжностей немає, їх можна спровокувати. Які переваги спровокованих розбіжностей?
1. Тільки таким чином особа, відповідальна за прийняття рішень, може уникнути участі бранця своєї організації. Кожен в організації намагається нав’язати йому свою думку і зробити так, щоби пройшло рішення, потрібне саме йому.
2. Розбіжності можуть забезпечити альтернативи запропонованому рішенню. Рішення без альтернативи — хід гравця, що зневірився.
Перш ніж ухвалити остаточне рішення, досвідчений керівник організує обмін думками. Такий метод дає можливість вибору оптимального рішення з кількох можливих, і навіть заміни схваленого рішення, яке згодом виявилося непридатним.
У вік загальної комп’ютеризації варто задуматися, чи здатна машина приймати рішення. Комп’ютер може вплинути на стратегічні рішення. Зрозуміло, він не може їх прийняти. Все, на що він здатний, — розробити висновки, які випливають із певних припущень, або визначити, які припущення лежать в основі передбачуваного перебігу дій.
Висновок
Керівнику платять за його ефективність. Він має бути ефективним у тій організації, у якій працює. Ефективності можна і треба вчитися. У цьому керівник має навчитися бути ефективним сам, крім того, зробити ефективною всю свою організацію.
Насамперед керуючий повинен зайнятися реєструванням свого часу, його аналізом та усуненням його непродуктивного витрачання. Розібравшись із цим процедурним питанням, він має зайнятися оцінкою свого особистого внеску до організації та зрозуміти, якою мірою він орієнтується не так на окремі завдання, але в досягнення спільних цілей організації.
Активувавши свої сильні сторони, керуючий може зробити те саме щодо своїх підлеглих, а потім піти широким і чітко окресленим шляхом прийняття правильних рішень, які й допоможуть йому досягти висот продуктивності та ефективності — як своєї особистої, так і всієї компанії.