Ця книга про справжню мотивацію. Мотивації, що стимулюється нашою вродженою потребою керувати власним життям, вчитися та створювати щось нове. Ця книга про те, як викликати у себе та підлеглих необхідну поведінку по відношенню до виконуваної роботи.
Автор пише про захоплюючі експерименти, які доводять, що є додаткова, не менш важлива система мотивації, яка часом працює краще, ніж традиційна.
Книга написана дуже простою мовою, читати її легко та цікаво, а всі поради дуже практичні.
Секрет високої продуктивності і працездатності полягає не в наших біологічних потребах і не в заохоченнях і покараннях, а в нашому глибинному прагненні керувати своїм життям, розвивати та розширювати свої здібності та вести життя, в якому є мета (призначення) та сенс
Вступ
Сьогодні більшість компаній, керівників та співробітників живуть у світі, де значення зовнішньої мотивації надзвичайно велике: вважається, що для підвищення ефективності та збільшення продуктивності людей потрібно винагороджувати за хороше та карати за погане. Це свого роду мотивація 2.0.
Але «зовнішні заохочення» можуть добре працювати, тільки коли йдеться про рутинні завдання, які співробітник вирішує на робочому місці. Тоді як, за оцінкою консалтингової фірми McKinsey & Co, наприклад, у США лише 30% нових робочих місць пов’язані з рутинною роботою, а 70% людей чекає на діяльність з елементами творчості та аналізу.
Секрет високої продуктивності і працездатності полягає не в наших біологічних потребах і не в заохоченнях та покараннях, а в нашому глибинному прагненні керувати своїм життям, розвивати та розширювати свої здібності та вести життя, в якому є мета (призначення) та сенс.
Нова операційна система
Зліт та падіння системи Мотивація 2.0
Суспільство, подібно до комп’ютера, має операційну систему — набір здебільшого прихованих інструкцій та протоколів, на яких будується вся взаємодія всередині системи. Значною мірою наша громадська операційна система складається з уявлень щодо людської поведінки.
У ранню пору основне уявлення, що стосується людської поведінки, було простим і точним. Ми мали вижити. У будь-яких діях: від прочісування савани в пошуках їжі до бійки за кущі, в яких можна було сховатися від шаблезубого тигра, цей мотив майже повністю визначав нашу поведінку. Назвемо це операційною системою Мотивація 1.0.
У певному сенсі двигун комерції рухався батогом і пряником.
Вона була не дуже елегантною і не надто відрізнялася від аналогічних систем, прийнятих у макак-резусів, великих людиноподібних мавп або інших тварин. Але вона служила нам вірою та правдою. Вона працювала як годинник. Доки не втратила ефективність.
У міру того як люди формували більш складні суспільства, зіштовхуючись із чужинцями та усвідомлюючи необхідність у співпраці для досягнення своїх цілей, операційна система, заснована виключно на біологічних потребах, перестала відповідати збільшеним вимогам.
Ядром цієї нової та вдосконаленої операційної системи було переглянуте та уточнене уявлення: люди – це щось більше, ніж сума біологічних потреб. У нас був також другий базовий стимул: прагнути задоволення і уникати покарання у сенсі. Саме із цього прозріння виникла нова операційна система — Мотивація 2.0.
Мотивація 2.0 досі справно служить деяким цілям. Але вона ненадійна
Здатність отримувати користь з цієї другої спонукальної сили була дуже важливою для економічного прогресу в усьому світі протягом двох останніх століть.
Робітники у межах цього підходу розглядалися як частини складної машини. Якщо вони виконували свою роботу правильно та вчасно, машина функціонувала бездоганно. І щоб забезпечити це, ви просто заохочували потрібну вам поведінку і карали за поведінку, яку вважали неприйнятною. Люди раціонально реагували на ці впливи ззовні, ці зовнішні стимули і процвітали так само, як і система в цілому. У певному сенсі двигун комерції наводився в рух батогом та пряником.
Незважаючи на збільшену складність і високу мету нової системи, уявлення про людину в Мотивації 2.0 не відрізнялося особливим благородством. Вона мала на увазі, що за великим рахунком людські істоти не відрізняються від коней і що змусити нас рухатися в потрібному напрямку можна, розмахуючи перед нашим носом соковитішою морквою або погрожуючи товстішою батогом. Але недолік освіченості ця операційна система з лишком заповнювала своєю ефективністю. Вона працювала добре, навіть дуже добре. Поки що не перестала працювати зовсім.
Мотивація 2.0 досі справно служить деяким цілям. Але вона ненадійна. Іноді вона працює, але у багатьох випадках виявляється неефективною.
Сім причин, через які метод батога і пряника (часто) не допомагає.
Якщо базова винагорода людини є неадекватною чи необ’єктивною, то вся її увага буде цілком поглинена думками про неповноцінність свого становища або тривогою про своє матеріальне становище
Об’єкт, що рухається, продовжуватиме рух, а об’єкт, що лежить, залишатиметься нерухомим, якщо на нього не діє зовнішня сила. Це перший закон Ньютона.
Мотивація 2.0 у чомусь із ним схожа. У її основі лежать дві прості ідеї.
- Заохочення поведінки зазвичай призводить до його закріплення.
- Покарання за поведінку зазвичай призводить до її згасання.
- Вихідним пунктом будь-якої мотивації на робочому місці є простий життєвий факт: люди повинні заробляти собі на життя.
Платня, оплата договірних робіт, деякі посібники та нечисленні пільги становлять те, що я називаю «базовою винагородою». Якщо базова винагорода людини є неадекватною або необ’єктивною, то вся її увага буде цілком поглинена думками про неповноцінність свого становища або тривогою про своє матеріальне становище. Ви не отримаєте ні передбачуваності зовнішньої мотивації, ні химерності внутрішньої мотивації. Ви взагалі не отримаєте жодної мотивації.
Роботи, виконані на замовлення, були оцінені як менш творчі, ніж «незамовлені» роботи, хоча з точки зору технічної якості вони були оцінені однаково
Але як тільки цей поріг долається, батоги та пряники можуть дати результати, прямо протилежні бажаним. Механізми, покликані підвищувати мотивацію, можуть придушувати її. Тактика, націлена на розкриття творчого потенціалу, може призвести до зниження. Програми заохочення добрих справ можуть призвести до їх зникнення. Нагороди та покарання можуть спровокувати негативну поведінку, замість того, щоб її запобігти.
Ряд американських та британських економістів проводять серію досліджень у 2009 році, спрямованих на підтвердження простого принципу бізнесу — вища винагорода веде до вищих результатів, і несподівано спростовують її. Їх висновок: «Ми вважаємо, що фінансові стимули можуть в кінцевому підсумку негативно впливати на загальні результати діяльності». Тобто існує розрив між тим, що знає наука і тим, що робить бізнес.
Тереза Амабайл, викладач Гарвардської школи бізнесу, провела безліч експериментів, вивчаючи вплив умовних винагород на творчий процес. Для одного з досліджень вона разом із двома колегами залучила 23 професійні художники зі США, які працювали як на замовлення, так і «для душі». Вони просили художників відібрати у випадковому порядку десять картин, написаних на продаж і написаних для себе. Потім Амабайл та її команда віддали ці роботи на суд групи кваліфікованих художників та експертів, які нічого не знали про дослідження, та попросили їх оцінити твори з погляду творчості та технічної майстерності.
Для правопівкульної діяльності, що вимагає гнучкого підходу, винахідливості або бачення перспективи, умовні нагороди можуть становити небезпеку
Результати виявилися разючими. Роботи, виконані на замовлення, були оцінені як менш творчі, ніж «незамовлені» роботи, хоча з точки зору технічної якості вони були оцінені однаково. Більше того, самі художники зізнавалися, що почуваються набагато соромніше, працюючи на замовлення, ніж у тих випадках, коли пишуть для себе. Ось як описує це один із художників:
«Не завжди, але в більшості випадків, коли ви пишете картину для когось іншого, це стає більше «роботою», ніж приємним проведенням часу. Коли я пишу для себе, то відчуваю винятково радість творчості та можу опрацювати всю ніч, навіть не помітивши цього. Працюючи над замовною картиною, я маю стримувати себе і намагатися робити те, чого хоче клієнт».
На думку цих фахівців, грошові винагороди та привабливі призи можуть спочатку викликати чудовий сплеск задоволення, але це почуття незабаром розсіюється, і щоб його підтримувати, людині потрібні все більш серйозні та частіші дози.
Але це результат справедливий задля всіх типів завдань. Амабайл та інші вчені виявили, що зовнішні стимули можуть бути ефективними для виконання рутинних завдань, вирішення яких залежить від проходження по відомому шляху до його логічного завершення. Для правопівкульної діяльності, що вимагає гнучкого підходу, винахідливості або бачення перспективи, умовні нагороди можуть становити небезпеку. Заохочуваним таким чином працівникам часто важко знайти оригінальні рішення.
Одні вчені порівнюють зовнішні заохочення з ліками, що відпускаються за рецептом, здатними призвести до потенційно небезпечних наслідків. Інші переконані, що вони більше схожі на нелегальні наркотики, що спричиняють глибоку та згубну залежність. На думку цих фахівців, грошові винагороди та привабливі призи можуть спочатку викликати чудовий сплеск задоволення, але це почуття незабаром розсіюється, і щоб його підтримувати людині потрібні все більш серйозні і часті дози.
Сім недоліків заохочень у вигляді «батога та пряника»:
1) можуть гасити внутрішню мотивацію;
2) вони можуть знижувати ефективність;
3) можуть придушувати творчість;
4) вони можуть витісняти хорошу поведінку;
5) вони можуть заохочувати шахрайство, схильність до пошуку легких шляхів та неетичну поведінку;
6) можуть викликати звикання;
7) вони можуть розвивати відсталість мислення.
Коли зовнішні нагороди домінують, багато людей працюють рівно стільки, скільки потрібно для отримання винагороди і не більше.
Якщо учні отримують заохочення за прочитання трьох книг, четверту книгу більшість не візьмуть до рук, не кажучи вже про те, щоб подружитися з книгою на все життя, так само як керівники, які забезпечують потрібні квартальні показники, часто не перевиконують план прибутку ні на карбованець , не кажучи вже про турботу про благополуччя своєї компанії. Більше того, у кількох дослідженнях показано, що, якщо платити людям за те, щоб вони робили зарядку, відмовлялися від куріння або приймали ліки, це спочатку дає фантастичні результати, але здорова поведінка зникає відразу, як тільки зникають стимули.
…і особливі умови, в яких він може бути ефективним
У мотивації «батога та пряника» є й позитивний момент. Але за умови, що базові винагороди — зарплати, платні, виплати і так далі — мають бути адекватними та справедливими. У відсутність розумного базового рівня будь-яка мотивація буде утруднена і часто взагалі неможлива.
Без розумного базового рівня будь-яка мотивація буде утруднена і часто взагалі неможлива
Перше запитання, яке ви повинні поставити собі, якщо думаєте про застосування зовнішніх мотиваторів: чи є завдання рутинним? Тобто чи його виконання слідування заданому набору правил, що ведуть до конкретного кінцевого результату?
У разі рутинних завдань, які не дуже цікаві і не вимагають включення творчого мислення, винагороди можуть давати невелике мотиваційне струс без шкідливих побічних ефектів.
Наприклад, ви менеджер невеликої некомерційної організації. Ваш дизайнерський відділ підготував чудовий рекламний плакат, присвячений найближчому великому заходу, який проводить ваша компанія. Вам потрібно надіслати цей плакат 20 000 адресатам. Доручити цю роботу професійній фірмі накладно для вашого бюджету, і ви вирішуєте виконати її власними силами. Проблема в тому, що терміни підтискають і вам потрібно, щоб плакати були надіслані поштою у ці вихідні.
У разі рутинних завдань, які не дуже цікаві і не вимагають включення творчого мислення, винагороди можуть давати невелике мотиваційне струс без шкідливих побічних ефектів.
Як найкраще мобілізувати ваш персонал, який налічує десять осіб, на цю масштабну кампанію, яка розтягнеться на всі вихідні? Завдання — просто взірець рутинної роботи: виконавці повинні скочувати плакати в трубочку, засовувати їх у поштові тубуси, закривати ці тубуси кришками, наклеювати ярлики з адресами та поштові марки. Жодної творчості.
Один із інструментів, які є у розпорядженні керівника, — примус. Якщо ви бос, то можете змусити людей провести суботу та неділю за виконанням цього завдання. Вони можуть погодитися, але їхнє лояльне ставлення до вас буде підірвано. Інший варіант – пошук добровольців. Але погляньте правді у вічі: у більшості людей можуть бути цікавіші плани на вихідні.
Тому в даному випадку винагорода «якщо то » може виявитися корисною. Наприклад, ви можете пообіцяти влаштувати грандіозну корпоративну вечірку, якщо всі співробітники братимуть участь у проекті. Ви можете запропонувати кожному учаснику подарунковий сертифікат. Або ви можете піти ще далі і заплатити людям невелику суму за кожен підготовлений і надісланий плакат, сподіваючись, що ця відрядна оплата спонукає їхню продуктивність.
Один із інструментів, які є у розпорядженні керівника, — примус
Хоча такі матеріальні умовні винагороди часто послаблюють внутрішню мотивацію, у разі це має значення. Це завдання не викликає натхнення та не потребує глибоких роздумів. Пряник у цьому випадку не тільки не завдасть шкоди, а може навіть допомогти. І ви збільшите свої шанси на успіх, супроводживши винагороду за пакування плакатів трьома важливими доповненнями.
- Нецікава робота може набути сенсу і стати більш захоплюючою, якщо сприйматиметься як частина більш масштабного завдання. Поясніть значення цього плаката та причини, через які своєчасне відправлення є вкрай важливою для вашої організації місією.
- Визнайте, що завдання нудне. Цим ви висловите своє співчуття.
- Дозвольте людям виконувати це завдання по-своєму. Поясніть, який результат вам потрібен. А в усьому іншому – як згортати плакат та приклеювати поштовий ярлик – надайте їм свободу дій.
Найкращий спосіб уникнути семи негативних наслідків застосування зовнішніх стимулів – відмовитися від них взагалі або звести їх роль до мінімуму, а основний наголос робити на елементах глибшої мотивації – самостійності, майстерності та цілеспрямованості
Для роботи, що вимагає чогось більшого, ніж просте дотримання інструкцій, винагороди становлять більший ризик. Найкращий спосіб уникнути семи негативних наслідків застосування зовнішніх стимулів — відмовитися від них взагалі або звести їхню роль до мінімуму, а основний наголос робити на елементах глибшої мотивації — самостійності, майстерності та цілеспрямованості. Але важливо пам’ятати таке: навіть якщо люди займаються цікавою, творчою роботою, вони все одно хочуть, щоб їм платили.
Отже, уявімо, що ми повернулися до вашої організації через дев’ять місяців. Поштове розсилання пройшло бездоганно. Плакат став справжнім хітом. Сам захід пройшов із величезним успіхом. Ви збираєтеся зробити ще щось подібне наприкінці року. Ви обрали дату та місце проведення заходу. Тепер вам потрібен плакат, що надихає, щоб вразити уяву людей і спонукати їх взяти участь. Що вам слід робити?
Навіть якщо люди займаються цікавою, творчою роботою, вони все одно хочуть, щоб їм платили
Ось чого вам робити не слід: не варто робити урочистих оголошень «Якщо ви зробите плакат, який мене вразить або підніме відвідуваність порівняно з минулим роком, ви отримаєте 10% премію». Хоча цей мотиваційний прийом поширений у організаціях у світі, він призведе лише до зниження працездатності. Створення плаката – не рутинна робота. Для цього потрібно мати абстрактне, нестандартне, творче мислення. А винагороди із серії «якщо — то» — ідеальний спосіб вплинути на мислення цього типу.
Найкраще, що ви можете зробити, – заздалегідь створити по-справжньому робочу обстановку, що мотивує. Базові винагороди мають бути достатніми. Люди у вашій команді повинні мати самостійність і широкі можливості для вдосконалення майстерності, а їхні повсякденні обов’язки повинні бути підпорядковані більш масштабним цілям. Якщо цих умов дотримано, то найкращою стратегією буде донести до них розуміння терміновості та важливості завдання, після чого відійти убік, щоб не стояти на шляху у таланту.
Якщо цих умов дотримано, то найкращою стратегією буде донести до них розуміння терміновості та важливості завдання, після чого відійти убік, щоб не стояти на шляху у таланту.
Але ви можете ще трохи підвищити ефективність праці – більшою мірою заради майбутніх завдань, ніж для виконання поточної – шляхом делікатного застосування винагород. Просто будьте обережні. Ваші спроби призведуть до зворотних результатів, якщо запропоновані вами нагороди не відповідатимуть одній важливій вимогі: будь-яка зовнішня винагорода має бути несподіваною, і її слід пропонувати лише після виконання завдання.
Оголошувати про нагороду на початку роботи над проектом та висувати умови її отримання — означає неминуче зосереджувати увагу людей на отриманні заохочення, а не на спробах вирішити завдання. Якщо ж матеріальні винагороди несподівано пропонуються людям після виконання завдання, вони навряд чи сприйматимуть їх як аванс майбутньої роботи, і ті не вплинуть на їх внутрішню мотивацію.
Будь-яка зовнішня винагорода має бути несподіваною, і її слід пропонувати лише після виконання завдання
Там, де винагороди «якщо — то» будуть помилкою, переходьте до винагород типу «ось тепер, коли», наприклад: «Ось тепер, коли ви закінчили плакат, який вийшов таким чудовим, я хотів би відзначити це і запросити вас на обід» .
Важливо дотримуватися двох простих принципів мотивації.
- По-перше, не забувайте про нематеріальні заохочення. Похвала та позитивні відгуки набагато менш руйнівні, ніж готівка або подарунки.
- По-друге, надавайте людям корисну інформацію. Працюючи над будь-яким проектом, люди прагнуть отримати зворотний зв’язок. Важливо повідомити людям значну конкретну інформацію про їхню роботу, а не просто спільні слова «ви зробили те, що я хотів».
Оголошувати про нагороду на початку роботи над проектом та висувати умови її отримання — означає неминуче концентрувати увагу людей на отриманні заохочення, а не на спробах вирішити завдання
Тип I та Тип X
Кожна людина має три вроджені психологічні потреби: у компетентності, автономії та взаємозв’язку. Коли ці потреби задоволені, ми мотивовані, продуктивні та щасливі. Якщо вони пригнічуються, наша мотивація, продуктивність та відчуття щастя різко знижуються. На цьому ґрунтується теорія самодетермінації.
При цьому основні механізми Мотивації 2.0 заохочень і покарань є більш задушливими, ніж підтримуючими. Як правило, коли люди працюють непродуктивно, компанії вдаються до нагород та покарань. При цьому вони втрачають діагностику проблеми.
Не означає, що теорія самодетермінації виступає категорично проти винагород. Вони необхідні, але чим вони будуть непомітнішими, тим краще. Натомість компаніям необхідно зосередити зусилля на створенні умов, які максимально задовольняють наші вроджені психологічні потреби.
Кожна людина має три вроджені психологічні потреби: у компетентності, автономії та взаємозв’язку. Коли ці потреби задоволені, ми мотивовані, продуктивні та щасливі. Якщо вони пригнічуються, наша мотивація, продуктивність та відчуття щастя різко знижуються
Операційна система Мотивації 2.0 спиралася певний тип поведінки, який у той час і підкріплювала. Ця поведінка, яку я називаю поведінкою типу X, спрямовується переважно зовнішніми стимулами, ніж внутрішніми бажаннями. Воно орієнтоване й не так задоволення, отримуване від самої діяльності, скільки зовнішні нагороди, які приносить ця діяльність. Операційна система Мотивація 3.0 – оновлення, необхідне для того, щоб забезпечити відповідність новим реаліям, тому, як ми організуємо, осмислюємо та облаштовуємо власну діяльність, залежить від того, що я називаю поведінкою типу I.
Поведінка типу I визначається скоріш внутрішніми бажаннями, ніж силами. Воно менше спирається на зовнішні нагороди, які приносить діяльність, і більше на внутрішнє задоволення, яке отримується від роботи.
Зрозуміло, немає людей із поведінкою типу X чи типу I у чистому вигляді. Але у нас є певні, часто цілком очевидні схильності до тієї чи іншої поведінки.
Компаніям необхідно зосередити зусилля на створенні умов, які максимально задовольняють наші вроджені психологічні потреби
Поміркуйте про себе. Те, що заряджає вас енергією, що змушує вас вставати вранці і підштовхує протягом дня, приходить зсередини чи із зовнішнього світу?
Це не означає, що люди, що належать до типу X, завжди нехтують почуттям задоволення або люди типу I відмовляються від усіх зовнішніх благ. Але для типу X головним мотиватором є зовнішні винагороди, будь-яке інше задоволення вітається, але є вторинним. Для типу I головні мотиви – це свобода, виклик власним можливостям і досягнення мети, що стоїть перед ними, всі інші позитивні наслідки сприймаються головним чином як бонуси.
Поведінка типу I визначається скоріш внутрішніми бажаннями, ніж силами. Воно менше спирається на зовнішні нагороди, які приносить діяльність, і більше на внутрішнє задоволення, що отримується від роботи
Ще кілька відмінностей, які слід мати на увазі.
- Поведінка типу I набута, а не вроджена. Воно визначається обставинами та набутим досвідом. Поведінка типу I пов’язані з універсальними людськими потребами і залежить від віку, статі чи національності. Будь-яка людина з поведінкою типу X може опанувати поведінку типу I.
- Люди типу I, як правило, успішніші в довгостроковій перспективі, ніж люди типу X. Найуспішніші люди, як показує практика, завзято працюють і стійко переносять труднощі, чому сприяє їхнє внутрішнє прагнення керувати своїм життям, пізнати цей світ і створити те, що переживе їх самих.
- Поведінка типу I не несе у собі зневажливого ставлення до грошей чи визнання. Гроші турбують і людей типу I, і людей типу X. Якщо винагорода людини не дотягує до базового рівня, її мотивація буде підірвана незалежно від того, до якого типу вона тяжіє – I або X. Однак як тільки грошова винагорода досягає базового рівня, гроші починають відігравати різні ролі, залежно від приналежності людини до того чи іншого типу.
- Поведінка типу I сприяє більшому фізичному та психічному благополуччю. Згідно з численними дослідженнями, людей, орієнтованих на внутрішню мотивацію, характеризує вища самооцінка, гармонійніші міжособистісні стосунки і глибше задоволення, ніж зовні мотивованих індивідів. І навпаки, люди, які прагнуть знайти такі атрибути успіху, як гроші, слава чи зовнішнє благополуччя, зазвичай мають нижчі показники психологічного здоров’я.
Поведінка типу I пов’язані з універсальними людськими потребами і залежить від віку, статі чи національності. Будь-яка людина з поведінкою типу X може опанувати поведінку типу I
Одна з причин, через яку чесна та адекватна оплата праці така важлива, полягає в тому, що вона знімає питання грошей з порядку денного, даючи можливість зосередитися на самій роботі. На противагу цьому для багатьох людей типу X гроші і є головне питання, яке стоїть на порядку денному. Ось чому вони роблять те, що роблять. Так само і з визнанням. Люди типу I люблять, коли визнають їх досягнення, тому що визнання це одна з форм зворотного зв’язку. Але їм, на відміну людей типу X, визнання перестав бути самоціллю.
Люди типу I, як правило, успішніші в довгостроковій перспективі, ніж люди типу X
Зрештою поведінка типу I лежить на трьох китах: автономія, майстерність і цілеспрямованість.
Три елементи
Автономія
Поведінка типу I сприяє більшому фізичному та психічному благополуччю
У нас «за умовчанням» закладено встановлення бути автономними (самостійними) та ініціативними. Часто обставини, у тому числі застарілі уявлення про менеджмент, негативно впливають, що призводить до того, що ця початкова установка змінюється і перетворює нас з людей типу I на людей типу X.
Щоб стимулювати поведінку типу I та сприяти підвищенню ефективності, насамперед необхідна автономія. Людям потрібна самостійність у виборі завдання (що вони роблять), часу (коли), команди (з ким) та методу (як). Компанії, які надають співробітникам автономію, демонструють кращі результати, ніж конкуренти.
Зрештою поведінка типу I лежить на трьох китах: автономія, майстерність і цілеспрямованість
Майстерність
У той час як Мотивація 2.0 вимагає від людини послуху та дисципліни, Мотивація 3.0 апелює до участі та зацікавленості. Тільки інтерес, захопленість може призвести до майстерності, до вдосконалення якоїсь важливої справи.
Прагнення до майстерності – це необхідна умова для знаходження свого місця у нинішніх економічних умовах. Майстерність пов’язана з оптимальним переживанням, яке виникає, коли випробування, з якими ми стикаємося, повністю відповідають нашим можливостям.
Людям потрібна самостійність у виборі завдання (що вони роблять), часу (коли), команди (з ким) та методу (як). Компанії, які надають співробітникам автономію, демонструють кращі результати, ніж їхні конкуренти
Майстерність підпорядковується трьом специфічним правилам.
1. Майстерність – це спосіб мислення, відповідно до якого здібності розглядаються не як обмежені, а як такі, що піддаються нескінченному вдосконаленню.
2. Майстерність – це зусилля: воно вимагає стійкості, твердості духу та цілеспрямованої практики.
3. Майстерність – це недосяжний ідеал: цей факт розчаровує і водночас притягує.
Цілеспрямованість
Люди в силу своєї природи потребують мети, якоїсь ідеї, яка виходить за межі їхнього індивідуального життя.
Консервативно влаштовані компанії довгий час вважали за мету декоративним елементом, красивим аксесуаром, який не повинен відволікати від важливіших предметів.
У системі Мотивація 3.0 пошук піднесеної мети замінює максимізацію прибутку як джерело натхнення та керівного принципу. Усередині організацій цей новий «мотив цілеспрямованості» знаходить вираження у трьох аспектах:
Тільки інтерес, захопленість може призвести до майстерності, до вдосконалення якоїсь важливої справи
- з метою, що використовують прибуток як засіб досягнення наміченого;
- у риториці, що висуває першому плані щось більше, ніж корисливий інтерес;
- у політиці, що дозволяє людям досягати мети на своїх умовах.
Тип I
Практикум
Люди в силу своєї природи потребують мети, якоїсь ідеї, яка виходить за межі їхнього індивідуального життя
Поведінка типу I виробляється, а чи не дається від народження. І хоча в світі достатньо зовнішніх стимулів, ми можемо багато чого зробити, щоб привнести в наше життя і діяльність більше автономії, майстерності і цілеспрямованості.
Основні правила винагороди: як платити людям відповідно до принципів типу I
Кожен хоче, щоби йому добре платили. Властивий тип I підхід до мотивації диктує нові правила оплати праці. У системі Мотивація 3.0 найоптимальніше ставлення до грошей полягає в тому, щоб зняти грошове питання з порядку денного.
У системі Мотивація 3.0 найоптимальніше ставлення до грошей полягає в тому, щоб зняти грошове питання з порядку денного
Чим більшу роль трудової діяльності людини грають платню, привілеї та інші вигоди, тим більше вони пригнічують творчість і знижують продуктивність.
Ефективні організації платять людям стільки і таким чином, що це дозволяє їм забути про винагороду і повністю зосередитися безпосередньо на роботі.
У цьому можна виділити три ключові прийоми.
1. Забезпечте справедливість винагороди.
Якщо платити гідним людям трохи більше, ніж вимагає ринок, то можна залучити більш здібних фахівців, знизити плинність кадрів, значно підвищити продуктивність та покращити моральний клімат.
Найважливіший аспект будь-якого компенсаційного пакету — його справедливість, яка має два виміри — внутрішній (люди самі вважають свою винагороду справедливою) та зовнішню (люди отримують стільки ж, скільки їхні колеги в аналогічних організаціях, які виконують таку роботу).
2. Платіть більше за середній.
У середині 1980-х років два економісти – Джордж Акерлоф, нагороджений згодом Нобелівською премією, і його дружина Джанет Йеллен – виявили, що якщо платити гідним людям трохи більше, ніж вимагає ринок, то можна залучити більш здатних фахівців, знизити плинність кадрів, значно підвищити продуктивність та покращити моральний клімат.
3. Якщо ви спираєтеся на показники продуктивності, то ця система має бути універсальною, обґрунтованою і не допускає зловживань.
Нинішня операційна система бізнесу, побудована на основі зовнішніх стимулів — батога та пряника, втратила свою ефективність і все частіше не приносить нічого, крім шкоди
Резюме
Щодо мотивації, існує розрив між накопиченими науковими знаннями та повсякденною діловою практикою.
Нинішня операційна система бізнесу, побудована на основі зовнішніх стимулів — батога та пряника, втратила свою ефективність і все частіше не приносить нічого, крім шкоди. Її потрібно оновити.
І наука нагадує нам, як це зробити. Цей новий підхід містить три найважливіші елементи:
1) автономія – бажання керувати власним життям;
2) майстерність – потреба ставати все краще і краще в якійсь важливій справі;
3) цілеспрямованість – пристрасне бажання робити те, що ми робимо, заради чогось більшого, ніж наше індивідуальне існування.