Чому бездоганні стратегічні плани не спрацьовують
Стратегічне планування компанії в традиційному розумінні виглядає так: керівники збираються на кілька днів у конференц-залі готелю, де влаштовують мозкові штурми, формулюють цілі, що надихають, і будують амбітні плани. Вони повертаються та спускають стратегію керівникам підрозділів, які мають розробити відповідні робочі плани. Робота вирує, ведуться дискусії, скликаються наради. Але проходить два-три тижні, і папки з планами опиняються на полицях, де припадають пилом цілий рік до наступної стратегічної сесії.
Чому так і стратегія залишається на папері? Тому що топ-менеджмент не має найголовнішого плану — плану донесення стратегії до всіх співробітників та їх залучення до її реалізації.
Стратегічної узгодженості можна досягти у будь-якій організації. Вона виникає, коли кожен співробітник розуміє стратегічні цілі, усвідомлює, яка роль кожного члена колективу у досягненні та перевищенні організаційних цілей. Стратегічна узгодженість не насаджується згори. Вона з’являється і поширюється всередині організації через її лідерів, а не ізольованих стратегічних сесіях вищого менеджменту.
Підготовка до сесії стратегічного планування
Цей захід необхідний визначення напряму діяльності компанії та постановки довгострокових цілей, які надалі дробитимуться на конкретні практичні завдання. Проводити сесію краще за межами компанії, щоби не відволікатися на поточні справи протягом двох днів. На сесії повинні бути присутніми всі ключові менеджери: фінансовий директор, директор з IT, виконавчий директор, директор з продажу, маркетингу та HR — усі, хто щодня управляє бізнесом, і фасилітатор.
Вибір фасилітатора
Останнім часом багато керівників дійшли висновку, що вони не можуть і не повинні самі проводити сесії стратегічного планування. Фасилітатор повинен ретельно підготувати та провести сесію — простежити, щоб були присутні усі ключові менеджери, всі питання порядку денного були опрацьовані, дискусії були сфокусовані на створенні важливих та реалістичних цілей. Хороший фасилітатор відповідає наступним вимогам:
• Має значний досвід у бізнесі.
• Має розвинені комунікативні навички, щоб керувати процесом стратегічного планування на сесії: починати і завершувати дискусії, стежити за тим, щоб зберігався фокус на цілях і всі присутні брали участь в обговореннях.
• Має досвід у постановці, тестуванні та реалізації цілей.
• Вміє направляти обговорення у потрібне русло, не впливаючи на результат.
Визначення напрямків роботи
Партнери, рада директорів, фасилітатор та генеральний директор вирішують, чого вони хочуть від сесії стратегічного планування.
Баррі МакКечні ставить такі питання, консультуючи клієнта (зазвичай це генеральний директор) перед стратегічною сесією:
Де ви хочете бачити свою компанію за п’ять років?
Де ви хочете бачити себе за п’ять років?
Обговорення першого питання включає зростання продажу, розмір прибутку, оборот та інші фінансові показники. Друге питання торкається наступних аспектів: створення професійної команди управлінців, яка дозволить генеральному директору працювати не 24/7, особисті фінанси та пенсійні накопичення та плани. Наприкінці консультації (вона зазвичай триває чотири-п’ять годин) Баррі видає список питань, на яких слід сфокусуватися на сесії.
Подібне обговорення майбутнього допомагає виявити важливі напрямки, над якими потрібно працювати у найближчі п’ять років.
Попередня зустріч із управлінською командою
За чотири-п’ять тижнів до сесії стратегічного планування потрібно зустрітися з усіма учасниками майбутнього заходу — топ-менеджерами та фасилітатором, щоб розповісти про необхідність сесії планування та поділитись напрямками роботи на найближчі п’ять років, які ви визначили раніше.
Збори не повинні бути довгими (один-дві години). Розкажіть про необхідність домогтися стратегічної узгодженості в компанії, обговоріть зростання прибутку, плани з придбань та поглинань, вихід компанії на біржу. На попередніх зборах не варто вдаватися до деталей — встановлювати дати, називати суми. Ці збори лише допомагають налаштуватися на стратегічні питання, оскільки зазвичай менеджери поглинені вирішенням щоденних тактичних завдань.
Повідомте учасників зустрічі, що від сесії стратегічного планування ви очікуєте наступних результатів:
• Готовий стратегічний план на один-три-п’ять років, що включає вимірні цілі: обороти, відсоток валового прибутку, відкриття офісів продажу та поява клієнтів на нових територіях, нові продуктові лінійки, злиття та придбання.
• План позиціонування компанії на ринку протягом трьох-п’яти років, для складання якого необхідно провести аналіз конкурентного середовища, промисловості. Важливо виділити п’ять ваших головних конкурентів та обміркувати, як їх перевершити.
• Набір тактичних цілей на найближчий рік.
Домашнє завдання
Дайте учасникам доручення щодо підготовки до сесії стратегічного планування:
• Вивчити тренди у вашій індустрії на найближчі один-три-п’ять років.
• Зробити порівняльну таблицю ваших продуктів та продуктів п’яти головних конкурентів.
Завдання мають бути виконані не пізніше ніж за тиждень до сесії стратегічного планування, оформлені та розіслані всім учасникам.
Аналіз промисловості. Аналіз індустрії потрібен для прогнозування змін та планування вашого місця на ринку в найближчі три-п’ять років. Кожна індустрія має щонайменше одну професійну асоціацію, до якої входять ваші конкуренти та клієнти. Зв’яжіться з асоціацією, запитайте прогнози на один, три, п’ять років у глобальному та регіональному масштабах. Якщо ви не змогли отримати інформацію, проведіть опитування співробітників та/або великих постачальників. Поставте їм такі запитання.
1. Яким буде річний оборот у промисловості:
• в наступному році;
• через два роки;
• через три роки;
• через чотири роки;
• за п’ять років?
2. Назвіть п’ять основних конкурентів нашої компанії та їх річний оборот:
• конкурент 1, оборот у доларах;
• конкурент 2, оборот у доларах;
• конкурент 3, оборот у доларах;
• конкурент 4, оборот у доларах;
• конкурент 5, оборот у доларах.
Зважаючи на обороти компаній та продукти, які вони виробляють, можна прогнозувати власні результати.
Наприклад, ви робите два продукти і зараз запускаєте третій, більш сучасний. Спробуйте спрогнозувати розподіл обороту компанії.
Таблиця 1. Прогноз розподілу обороту підприємства виходячи з аналізу промисловості
(!) У цій та наступних таблицях вказані приблизні дані, які відрізняються від ваших.
Аналіз конкурентів. Даний аналіз допомагає зрозуміти, якими є ваші сильні сторони і в чому ви можете обійти суперників. Його варто провести за три-чотири тижні до сесії стратегічного планування, щоб її учасники встигли ознайомитись із результатами.
1. Визначте п’ять конкурентних факторів. Ось найпоширеніші (у вас може бути інший список):
• Ціна.
• Якість товарів та послуг.
• Клієнтський сервіс.
Фінансова стабільність.
• Розташування.
2. Оцініть, який вплив конкурентні чинники надають рішення про купівлю.
Таблиця 2. Вплив конкурентних чинників прийняття рішення про купівлю
3. Виділіть п’ять основних конкурентів, які виробляють схожі продукти та продають їх у тому ж регіоні за тією ж клієнтською базою.
4. Складіть рейтинг конкурентів на підставі опитування не менше 15 осіб про те, наскільки ваша компанія конкурентоспроможна за перерахованими вище факторами.
Використовуйте десятибальну шкалу, де 1 абсолютно неконкурентоспроможний, а 10 максимально конкурентоспроможний.
Таблиця 3. Рейтинг конкурентів (у балах)
Надішліть інформацію щодо індустріального та конкурентного аналізу заінтересованим особам: учасникам сесії стратегічного планування, всім співробітникам, ключовим постачальникам та клієнтам. Для наочності дані можна оформити як діаграм.
Порядок денний
Розробте докладний порядок денний сесії: в який день і в якій послідовності ви обговорюватимете певні питання. Встановіть регламент. Розішліть повістку учасникам не пізніше ніж за тиждень до сесії стратегічного планування.
Ось приблизний порядок денний сесії:
День 1.
1. Презентація та обговорення індустріального аналізу.
2. Презентація та обговорення конкурентного аналізу.
3. Постановка стратегічних цілей організації.
4. Початок обговорення плану тактичних дій на 12 місяців.2 день.
5. Завершення створення плану тактичних дій на 12 місяців. Розподіл відповідальності (хто за які завдання відповідає) усередині команди менеджерів.
6. Конвертація завдань на 12 місяців у результати.
7. Ревізія стратегічних цілей.
8. Створення плану комунікацій.
9. Складання розкладу нарад менеджменту щодо перевірки актуальності (і за необхідності — перегляду) стратегічного плану.
Постановка цілей
Сформульовані цілі – один із важливих результатів сесії стратегічного планування. При цьому важливо, щоб процес встановлення цілей був взаємопов’язаний з аналізом інформації з індустрії та конкурентів.
Метод 1–3–5
Метод постановки цілей 1–3–5, створений автором, допомагає об’єднати дані про індустрію, конкурентів та внутрішню інформацію вашої компанії в одному документі. Під час сесії стратегічного планування ви постійно звертатиметеся до цього документа, щоб перевірити реалістичність цілей.
Важливо пам’ятати, що цілі, які ви поставите, стануть основою результативності 100% ваших співробітників протягом 12 місяців. Тому їх треба будувати на реалістичних припущеннях, що виявляються під час детальних обговорень на сесії стратегічного планування.
Якщо цілі надто високі та недосяжні, це призведе до розчарування у команди: люди просто не захочуть напружуватися.
Клієнт автора рік у рік самостійно ставив цілі щодо збільшення обороту, ґрунтуючись лише на даних попереднього періоду. Потім він спускав ці цілі департаментам продажів і чув у відповідь скарги з приводу неможливості їхнього досягнення. Баррі МакКечні запропонував регіональним командам самостійно формулювати свої цілі, засновані на поточній ситуації на ринку, та надсилати їх генеральному директору. В результаті цілі стали навіть вищими, ніж ті, що були спущені зверху, але вони були і більш реалістичними, оскільки ґрунтувалися на актуальних даних ринку. Такий підхід має ще один плюс: якщо команда сама формулює цілі, попередньо дослідивши ринок, кожен її учасник відчуває особисту відповідальність за результат.
Прогнозування становища підприємства над ринком. В першу чергу ставимо мети компанії з виручки на один-три-п’ять років, звіряємо їх з даними з розділу «Аналіз індустрії» за аналогічними періодами та оцінюємо їх реалістичність.
Наприклад, ви плануєте зростання виручки компанії на 10% протягом року, тоді як зростання обороту в промисловості прогнозується лише з 4%. Обґрунтуйте мету, обговоріть реалістичність подібного сценарію (які передумови, можливості, які плануєте зробити), якщо потрібно, скоригуйте цілі.
Для перевірки реалістичності цілей слід розбити дохід на кілька частин, за кількістю продуктів (продуктових лінійок). Докладно обговоріть розподіл прибутковості продуктів через один-три-п’ять років з урахуванням розвитку компанії, трендів промисловості та конкурентних факторів. Договоріться про те, які методи, ресурси, дії знадобляться для таких змін.
Внесіть до таблиці поточні обороти чотирьох-п’яти конкурентів, щоб усвідомити своє місце на ринку, оцінити перспективи розвитку та зробити цілі максимально реалістичними. Обговоріть, наскільки реально випередити конкурентів в одно-трьох-п’ятирічній перспективі. Яких саме? Яким чином?
Таблиця 4. Постановка цілей з обігу підприємства шляхом 1–3–5
Продовжуйте ставити інші цілі методом 1–3–5, заносячи дані в таблицю.
Таблиця 5. Постановка інших стратегічних цілей компанії шляхом 1–3–5
Так, за допомогою методу встановлення цілей 1–3–5 управлінська команда розробляє повний набір реалістичних цілей, які можна чітко виміряти та застосовувати. Стратегічні цілі необов’язково пов’язані з грошима. Топ-менеджмент кожної компанії визначає свій набір стратегічних цілей.
Один із клієнтів Баррі МакКечні вважав значним показником плинність кадрів. У середньому по галузі цей показник був 22% на рік, а він поставив за мету знизити його до 15% і менше.
Перетворення цілей на конкретні завдання з вимірними результатами
Постановка цілей, як правило, займає дві-чотири години у першій половині першого дня сесії стратегічного планування. Час, що залишився, учасники виробляють план дій, обговорюючи деталі та дії, необхідні для досягнення цілей. Стратегічні цілі розбивають на тактичні завдання, які призведуть до певних кінцевих результатів. Процес відбувається при жвавій дискусії всіх учасників у такій послідовності:
1. Визначається ціль на один рік.
Наприклад, “збільшити річний оборот на $2 млн”.
2. Ціль розбивають на компоненти (наприклад, за продуктами, що випускаються).
Продукт 1 – зменшення виручки на $2 млн.
Продукт 2 – збільшення виручки на $3 млн.
Продукт 3 – збільшення виручки на $2 млн.
Продукт 4 – зменшення виручки на $1 млн.
3. Призначають відповідального досягнення мети.
Наприклад, директора із продажу.
4. Призначають відповідального партнера.
Наприклад, директора з маркетингу.
5. Визначають конкретні дії, необхідні для здійснення кожної мети, які згодом перетворюються на вимірний кінцевий результат завдяки чітким термінам та призначенню відповідальних за ці дії. У процесі обговорення заповнюють таку таблицю:
Таблиця 6. Конвертація цілей на місяць у вимірні кінцеві результати
6. Створюють інструменти для тестування реалістичності цілей:
• Таблиця обліку руху від цілей до результатів.
• План комунікацій та зборів команди.
Процес повторюється всім цілей
Реалізація стратегії
Усі дії, вжиті на сесії стратегічного планування, є першим кроком до стратегічної узгодженості. Наступний крок — донести всі цілі, документи та розробки до 100% співробітників, поставити перед кожним із них по два-три завдання та допомогти їх виконати. Для цього потрібно зробити таке:
1. Провести загальні збори колективу, щоб транслювати стратегічні цілі всім командам. 2. Провести наради команд з гарячих слідів – через 24–48 годин після загальних зборів.
3. Поставити дві-три конкретні завдання кожному співробітнику.
4. Оцінити цілі – чи можна їх досягти за допомогою конкретних дій.
5. Постійно оновлювати дані щодо вирішення різних завдань, щоб не тільки управлінська команда, а й рядові співробітники знали, як компанія рухається до цілей.
6. Наголошуйте на успіхах.
7. Випускайте щоквартальні звіти з командою менеджерів.
10 найкращих думок
1. Стратегічна узгодженість виникає тоді, коли кожен співробітник розуміє стратегічні цілі , усвідомлює, яка роль кожного члена колективу у досягненні та перевищенні організаційних цілей.
2. За чотири-п’ять тижнів до початку сесії стратегічного планування треба зібрати майбутніх учасників , щоб пояснити їм важливість стратегічної узгодженості, намітити напрямки роботи та дати домашнє завдання – проаналізувати тренди індустрії та бізнес конкурентів.
3. Аналіз індустрії необхідний прогнозування змін і планування вашого місця над ринком у найближчі три–п’ять років. Аналіз конкурентів допомагає зрозуміти, якими є ваші сильні сторони і в чому ви можете обійти суперників.
4. Проводити сесію стратегічного планування краще поза компанії , ніж відволікатися на поточні справи протягом двох днів. На ній повинні бути присутніми всі ключові менеджери та фасилітатор.
5. За підсумками сесії стратегічного планування повинен з’явитися готовий стратегічний план на один-три-п’ять років , що включає вимірні цілі: обороти, відсоток валового прибутку, відкриття офісів продажу та поява клієнтів на нових територіях, нові продуктові лінійки, злиття та придбання.
6. Цілі потрібно будувати на реалістичних припущеннях і відразу визначати, як ви їх вимірюватимете. Якщо ціль не можна виміряти, це не мета.
7. Під час сесії потрібно ставити цілі на один, три та п’ять років та перевіряти їх реалістичність за допомогою даних, отриманих у процесі аналізу індустрії.
8. Докладно планувати діяльність підприємства необхідно на 12 місяців , ставлячи конкретні завдання з вимірними результатами.
9. Після сесії стратегічного планування необхідно швидко провести загальні збори співробітників , щоб транслювати стратегію компанії.
10. Після загальних зборів необхідно організувати наради всім підрозділів і поставити перед кожним співробітником по дві-три завдання, які сприятимуть досягненню стратегічних цілей.