Вступ
Слово «стратегія» та його похідні стали настільки популярними, що ми не помітили, що підміняємо поняття, ставлячи знак рівності між стратегією та амбіціями, лідерством, плануванням, постановкою цілей та іншими поняттями. Будь-який гучний заклик називається стратегією. Однак «стратегія зростання», «IT-стратегія», «стратегія низьких цін» не мають нічого спільного зі справжньою стратегією.
Стратегія – застосування сильних сторін з метою подолання слабких. Стратегічний підхід передбачає, що потрібно виявити критичні чинники, що заважають руху вперед у конкретній ситуації, і виробити спосіб їх подолання, щоб потім направити на його реалізацію всі сили та ресурси.
Хороша стратегія буває, як правило, нехитрою і очевидною. Її можна пояснити “на пальцях”, без довгих презентацій. Для її створення не потрібні складні схеми, матриці та діаграми.
В 1805 Наполеон, який завоював вже пів-Європи, мав намір захопити Британію. Об’єднана франко-іспанська флотилія із 33 судів зустрілася з англійською ескадрою з 27 кораблів. У той час у морських битвах практикувалася лінійна тактика: кораблі вишиковувалися в ряд і обстрілювали один одного. Адмірал Нельсон, командир англійської ескадри, розумів, що програє у традиційній битві через меншу чисельність кораблів. Він знав про те, що артилеристи франко-іспанського флоту гірше підготовлені, а отже, у ближньому бою англійці мали шанс на перемогу. Нельсон вигадав переможну стратегію: рушив дві колони кораблів перпендикулярно на франко-іспанців. Ця битва увійшла в історію як Трафальгарська битва, в ході якої англійці зберегли всі судна та морське панування, а суперники втратили 22 кораблі. Сам адмірал Нельсон був поранений, але став національним героєм. Суть його стратегії полягала в тому, щоб завадити ворогові діяти злагоджено.
У книзі «Гарна стратегія, погана стратегія. У чому відмінність і чому це важливо?» Річард Румельт пояснює, чим відрізняється погана стратегія від доброї. Автор упевнений, що придумати та втілити хорошу стратегію нескладно, та докладно описує процес її створення. Книга проілюстрована безліччю прикладів з історії, політики та бізнесу, що сприяє легкості сприйняття.
1. Погана стратегія
Погана стратегія — наслідок помилок та помилок лідера. Поганих стратегій значно більше, ніж добрих. Ні фундаментальна освіта, ні навчання на тренінгах не гарантують, що ви не розроблятимете і втілюватимете в життя погані стратегії. Ось основні причини, через які вони створюються:
• Небажання чи нездатність зробити правильний вибір між конкуруючими цінностями.
• Шаблонне мислення – керівник формулює стратегічні цілі, бачення, місію та цінності за зразком, запропонованим у книгах з менеджменту. Однак він не враховує особливостей компанії, не займається аналізом та координацією дій.
• Впевненість у тому, що для досягнення успіху достатньо позитивного настрою співробітників та керівництва.
Погана стратегія поверхнева та суперечлива. Її формулювання розпливчасті та нереалістичні. Виявити погану стратегію можна, розпізнавши хоча б один із її основних симптомів.
1) «Вода»
«Вода» — імітація стратегічних понять та розумні розмови. Люди використовують складні терміни, висловлювання та езотеричні ідеї для «обраних». Так створюється ілюзія високоінтелектуального підходу.
Ось формулювання одного великого банку: “Наша основна стратегія – це стратегія посередництва, орієнтованого на клієнта”. Гарне слово “посередництво” означає, що банк приймає вклади від одних клієнтів та видає кредити іншим. Іншими словами, робить те, що будь-який інший банк. А фраза «орієнтований на клієнта» натякає, що банк пропонує вигідніші умови та якісніше обслуговування. Однак аналіз продуктів та методів роботи банку не виявив жодних переваг. Таким чином, “посередництво, орієнтоване на клієнта” – просто “вода”. Якщо прибрати глянець і хитромудрість, залишиться констатація факту: «Основна стратегія нашого банку — бути банком».
2) Нездатність виявляти та вирішувати проблеми
Оцінити та покращити стратегію неможливо без розуміння проблеми, яку вона має вирішувати. Чи не рятують становище ні високі цілі, ні величезні бюджети.
Колись International Harvester була четвертою за величиною промисловою корпорацією США. Але до 1970-х років її прибуток був удвічі нижчим, ніж у основних конкурентів. 1977 року в International Harvester прийшов новий СЕО — Арчі Маккарделл, колишній президент Xerox. Він розробив стратегію оздоровлення компанії, яка включала набір із п’яти стратегічних планів для кожного підрозділу. Загальна стратегія була орієнтована збільшення частки підприємства кожному ринку, скорочення витрат у кожному напрямі зростання прибутку. Проте скоротивши адміністративні витрати, Маккарделл лише ненадовго збільшив прибуток. Потім він вирішив укласти новий колективний договір на більш вигідних для компанії умовах, ніж спровокував піврічний страйк працівників. У процесі стратегічних перетворень вижив лише один підрозділ з випуску вантажівок, який згодом став найбільшим виробником важких вантажівок та двигунів і тепер називається Navistar.
Основна проблема корпорації Harvester полягала у неефективній організації праці. Її неможливо було вирішити ні шляхом інвестування у нове обладнання, ні через підвищення зарплати управителів.
3) Підміна стратегії метою
Погані стратегії найчастіше є декларацією бажаного, а чи не план досягнення мети.
Якось до автора звернувся CEO компанії з виробництва графіки. Він хотів, щоб менеджери компанії опанували стратегічне мислення. За його словами, компанія вже мала стратегію. Він назвав її «План 20 та 20», що означало щорічне збільшення доходів на 20% і прибутку не менш ніж на 20%. Документ, в якому було описано стратегію, складався переважно з гучних гасел, наприклад, «Ми зобов’язуємося виконувати взяті на себе зобов’язання ефективно та вчасно», «Ми надаватимемо такі послуги, щоб клієнти обирали нашу компанію». Річард Румельт прямо заявив амбітному керівнику, що це не стратегія, а цілі та мрії, і що однієї мотивації недостатньо для розвитку компанії. Він запропонував проаналізувати цільову аудиторію, конкурентів та «вузькі місця». Результатом роботи і стане стратегія: визначення двох-трьох найперспективніших можливостей для бізнесу та дій щодо їх реалізації. Керівник-мрійник подякував пану Румельту і знайшов собі іншого консультанта, який першим запропонував візуалізувати «світле» майбутнє.
4) Погані стратегічні підцілі
Якщо стратегічні підцілі не вирішують важливих питань або недосяжні, стратегія може бути хорошої. Ефективний лідер спочатку визначає цілі компанії, які відповідають загальним цінностям співробітників, керівництва та акціонерів, а потім ставить стратегічні підцілі (оперативні цілі).
Іноді стратегічні підцілі є справжнім хаосом.
Річард Румельт обговорював стратегію розвитку із мером тихоокеанського містечка. Стратегічний план, складений комітетом з планування, містив 47 стратегій та 178 заходів та дій. Під номером 122 був пункт “Створити стратегічний план”.
2. Ядро хорошої стратегії
Хороша стратегія – комплекс узгоджених заходів, підкріплених вагомою основою – ядром. Хороша стратегія складається не тільки з ядра, але його відсутність чи деформація – серйозна перешкода для її ефективності. Ядро включає три елементи: діагноз, політику і узгоджені заходи.
У великих компаніях часто діагностуються внутрішні проблеми: погана організація рутинних процесів, бюрократія, слабка координація діяльності та неефективне управління. У разі оптимальна напрямна політика — це реорганізація; а узгоджені заходи – модернізація кадрів, перерозподіл повноважень та налагодження виробничих процесів.
Поставити діагноз означає визначити суть і витоки проблеми. Ретельна діагностика допомагає розпізнати аспекти, які є критично важливими для вирішення завдання.
Політика – комплексний підхід, обраний для подолання перешкод та вирішення проблем, виявлених у процесі діагностики.
Узгоджені заходи, необхідні реалізації політики , — це послідовні етапи, які гарантують здійснення обраного напрями действий. Багато керівників визначають політику та вважають, що це і є стратегія. Однак хороша стратегія завжди включає дії, і в її ядрі мають бути конкретні заходи для досягнення мети. Усі дії мають бути узгодженими та скоординованими. Більше того, іноді їх доводиться впроваджувати насильно, тому що під час змін неможливо догодити всім зацікавленим сторонам.
3. Компоненти хорошої стратегії
Хороша стратегія ефективно працює за рахунок сильних сторін, які використовуються там, де вони дають максимальний ефект. Такий підхід працює як швидкого вирішення проблеми чи отримання переваги над конкурентом, так довгострокового розвитку компанії. Розглянемо основні джерела сили, що застосовуються у добрій стратегії: стратегічний важіль, чітко визначені цілі, ланцюговий зв’язок, план, фокус, зростання, переваги, розуміння динаміки та боротьбу з інертністю та ентропією.
1) Стратегічний важіль
Хороша стратегія черпає сили у концентрації, внутрішній енергії та діяльності. Якщо чітко сконцентрувати зусилля на найважливішій меті у правильний момент – використовувати важіль концентрації – можна досягти максимального ефекту. Стратегічний важіль слід застосовувати там, де ледь помітне зрушення буде найбільш помітним і значущим. Секрет стратегічного важеля полягає у виявленні значущих опорних точок і концентрації на них достатнього обсягу ресурсів. Вибивши з арки замковий камінь, миттєво зруйнуєте всю конструкцію. У політиці та бізнесі теж є безліч «замкових каменів».
Білл Гейтс погодився створити операційну систему для нового персонального комп’ютера у 1980 році. І став найбагатшою людиною у світі. Це сталося через те, що він залишив за собою право продавати свій продукт третім сторонам. Він просто використовував стратегічний важіль у відповідний момент.
Стратегічний важіль можна створити на базі трьох факторів:
• Вміння прогнозувати. Хороший стратег вміє передбачати зміни у політиці, на ринках, усередині галузі та у поведінці людей. Ця здатність стає його важливою конкурентною перевагою.
У період зростання популярності позашляховиків та кросоверів у США Toyota інвестувала понад мільярд доларів у розробку гібридної моделі з бензиновим двигуном та автоматичною трансмісією, безступінчастою коробкою передач з електронним управлінням. Компанія створила також власні мікросхеми та програмне забезпечення для управління цією системою. Керівництво компанії було впевнене, що згодом гібридні автомобілі стануть головною товарною категорією через нижчу витрату палива. Крім того, було очевидно, що інші автовиробники не інвестуватимуть у розробку власних систем, які могли б скласти конкуренцію системі Toyota, через доступність ліцензії на технологію Toyota. Ці прогнози виявились досить точними.
• Визначення поворотного моменту. Якщо стратег зрозуміє де поворотний момент, він багаторазово посилить ефект від сфокусованої енергії та використання ресурсів. В умовах суперництва точкою опори може послужити дисбаланс між позицією конкурента та наявними можливостями, між домаганнями та реальністю.
У 1987 році Рейган звернувся до Горбачова, стоячи біля Бранденбурзьких воріт у Західному Берліні: «…Якщо ви хочете миру, прагнете процвітання Радянського Союзу та Східної Європи, мрієте про свободу для свого народу, підійдіть до цих воріт! …Розчиніть їх! …Знесіть цю стіну! Якби Рейган кинув цей виклик у 1983 році Андропову, нічого не змінилося б. Але в той момент звернення американського президента стало стратегічним поворотним моментом через наявність дисбалансу між заявами радянського лідера про те, що СРСР став на шлях свободи та реальними фактами.
• Концентрація. Концентрація дає значний ефект, коли ви обмежуєте кількість цілей і фокусуєте на них всю увагу, тому конкуренти, помітивши ваші дії, навряд чи зможуть оперативно мобілізувати сили для реакції у відповідь. Коли досягається критичний рівень зусиль, необхідні впливу на систему, виникає пороговий ефект. Рівні зусиль нижче за нього практично безрезультатні.
Яскраво виражений граничний ефект спостерігається в рекламному бізнесі. Обмежений обсяг реклами не дає жодного результату. Щоб почати отримувати плоди від рекламних зусиль, потрібно перейти певний поріг. Іноді розподіляти рекламні зусилля варто рівномірно, а короткими ривками, концентруючи їх у певних проміжках часу. Іноді є сенс просувати продукти, концентруючи зусилля на ринках, де продукт тільки з’явився, і таким чином стимулювати інтерес у покупця.
2) Чітко визначені цілі
Правильно обрана мета вказує на мету, якою компанії зручно «стріляти» і навіть «попадати в десятку». Для чіткого визначення мети слід зробити таке:
• Усунути невизначеність. Кожна організація буває у ситуаціях, коли складність та невизначеність досягають воістину загрозливого масштабу. Найважливіший обов’язок будь-якого керівника — усунути значну частку цієї невизначеності та дати підлеглим простішу задачу — завдання, вирішення якого можна знайти. Багато лідерів зовсім не справляються з цією відповідальністю, усвідомлюючи амбітні цілі, навіть не спробувавши усунути хоча б частину невизначеності, пов’язаної з конкретними перешкодами, які доведеться долати членам їх команди. Відповідальність означає щось більше, ніж готовність взяти він провину за невдачу. Вона передбачає постановку найближчих цілей та завдань, які компанія справді здатна вирішити.
• Зайняти сильну позицію та подумати про альтернативні варіанти. Чим складніша ситуація, тим точнішою має бути стратегічна мета. У невизначеній ситуації мета більшою мірою залежить не від прогнозів на майбутнє, а від уміння лідера займати сильну позицію та пропонувати альтернативи.
Професійні шахісти не прагнуть негайно поставити мат або отримати матеріальну перевагу. Більшість ходів спрямовані на те, щоб отримати сильнішу позицію, вдало розташувавши фігури. Так у них буде більше альтернатив. У бізнесі, політиці та державному управлінні теж потрібно виробляти довгострокові стратегії, які дають певні переваги та свободу маневру.
• Вибудувати ієрархію цілей. Цілі вищого рівня є базою для цілей підрозділів нижчого рівня. Без цієї послідовності (каскадної розробки) втрачається пов’язаність роботи організації. У результаті розробки ієрархії цілей має створюватися свого роду кумулятивний ефект вирішення проблеми з дедалі більшим ступенем деталізації кожному з рівнів.
3) Ланцюговий зв’язок
Якщо система будується на логіці ланцюгового зв’язку, її ефективність обмежена слабкою ланкою, яку не можна посилити за рахунок зміцнення інших ланок. Тому при побудові стратегії слід стежити за функціональністю і надійністю як кожної ланки, і всього ланцюга.
У космічному кораблі багаторазового використання Challenger найслабшою ланкою було кільце ущільнювача з твердої гуми. Під час запуску 28 січня 1986 гарячий газ прорвався в конструкцію, і ракета вибухнула. Екіпаж загинув. Трагедія сталася, незважаючи на потужний двигун, удосконалений центр управління польотами та якісну підготовку екіпажу.
Логіка ланцюгового зв’язку проявляється за різних обставин і в різних галузях діяльності, в яких важлива якість окремих компонентів.
Проблеми економічного розвитку низки країн — наслідок наявності ланцюгового зв’язку у системі.
• Немає сенсу постачати сучасне обладнання до країни, де немає кваліфікованої робочої сили.
• Без корупції неможливо уникнути бюрократії, але саме бюрократія є противагою кумівству і корупції.
• Поліпшення доріг підвищує навантаження на погано обладнані порти, а модернізований порт без доріг нікому не потрібен. Але якщо збудувати нові порти та дороги, корумповані чиновники почнуть вимагати додаткову плату за використання цих потужностей.
У хорошій стратегії всі компоненти досить сильні та працюють у тісному зв’язку.
4) План
Термін «стратегія» прийшов із військової справи. У далекому 216 році до нашої ери в битві при Каннах у Ганнібала була стратегія, в якій були присутні і три фундаментальні аспекти сучасної стратегії:
• Задум. У тій чи іншій формі в добрій стратегії обов’язково присутній попередній план, який не виключає імпровізації та гнучкості при його втіленні.
Битва при Каннах була ретельно продуманою та детально розробленою операцією.
• Прогнозування.
Ганнібал непогано знався на військовій системі римлян і знав супротивника в обличчя — Карфаген уже воював з Римом раніше. Тому поведінка легіонерів була для нього передбачуваною. Крім того, Ганнібалу було відомо про буйну вдачу консула Варрона. Напередодні битви Ганнібал здійснив нічний набіг на табір Варрона, щоб спровокувати необдумані дії з боку консула.
• Послідовність узгоджених дій. Стратегічний план завжди буває конкретним та докладним. Він включає узгоджені дії, спрямовані на вирішення актуального завдання.
Стратегія Ганнібала при Каннах є комплексом організованих у часі та просторі скоординованих дій. Побачивши, що ворог відступає, римляни вирішили, що перемогли. Думка про те, що можна інсценувати відступ, не спадала їм на думку. Крім того, за канонами стародавнього військового мистецтва кіннота має продовжувати переслідувати розрізнених вершників та піших солдатів. Але кавалерійські загони Ганнібала перебудувалися та атакували основну частину римської піхоти. Карфагенська армія здійснила серію хитромудрих маневрів за участю підрозділів, які діяли строго за розробленим загальним планом.
5) Фокус
Хороша стратегія організує всі процеси та методи роботи таким чином, щоб ви могли сфокусуватися на тому, що дасть вам конкурентну перевагу.
Crown Cork & Seal довгі роки була лідером у галузі упаковки безалкогольних напоїв. Компанія забезпечувала конкурентну перевагу парадоксальним способом – фокусом на коротких циклах виробництва, які вважаються збитковими через тривале переналаштування обладнання. Crown була єдиним великим виробником упаковки, який погоджувався працювати з дрібними замовниками та з різноманітними формами та розмірами. Конкуренти Crown фокусувалися на залученні великих клієнтів з великими обсягами і не помітили, як потрапили «в полон» до своїх замовників, які почали диктувати ціни та інші умови. Crown мала прямо протилежну ситуацію: кожен завод працював на повну потужність і обслуговував відразу кількох клієнтів, від яких не було відбою, незважаючи на вищі ціни на виготовлення малих партій і нестандартних форматів. Керівництво Crown сфокусувалося на діяльності, яка спочатку здавалася невигідною, і забезпечило компанії гарантований прибуток, тоді як конкуренти боролися за кожне замовлення.
6) Прагнення до зростання
Здорове зростання компанії неможливо організувати штучно. Він результат зростаючого попиту специфічні повноваження чи розширення повноважень, куди є попит. І це потрібно враховувати, розробляючи бізнес-стратегію. Зростання – доля компаній, що пропонують найкращі продукти, послуги, інновації та клієнтський сервіс. Зазвичай зростання виявляється у вигляді збільшення частки ринку та супроводжується високими показниками прибутку.
У 1989 році багаторічний глава Crown Cork & Seal Джон Коннеллі відійшов від справ, його місце зайняв Вільям Евері. Він виявив, що Crown став повільніше зростати (на 3,1% на рік) і що пластикові пляшки завойовували дедалі більшу частку ринку безалкогольних напоїв. Евері вибрав новий напрямок зростання корпорації шляхом придбання інших компаній, що випускали тару з пластику. Він не подумав про те, що позбавив Crown традиційної конкурентної переваги, нічого не запропонувавши натомість, і забув, що для експансії на ринку необхідне підвищення загального попиту на пропонований продукт. У результаті 1998–2001 гг. Акції Crown різко впали в ціні: з 55 до 5 доларів, а Евері пішов на пенсію, залишивши після себе борг в один мільярд доларів.
7) Конкурентна перевага
Перевага одного з суперників або конкурентів полягає в асиметріях та відмінностях. Одне із завдань лідера — визначити, які з них справді важливі настільки, що їх можна перетворити на серйозну перевагу.
Бізнес з випуску iPhone надійно захищений брендами Apple та iPhone, репутацією корпорації, додатковими послугами iTunes та мережевими ефектами. Кожен продукт Apple створюється в рамках програми зі створення сталої конкурентної переваги. Конкурентам поки що не під силу створити порівняні продукти.
Зв’язок між конкурентною перевагою та високим прибутком носить динамічний характер. Багатство збільшується тоді, коли збільшується конкурентна перевага, або коли підвищується попит на ресурси, що лежать у його основі.
Для зростання цінності переваг необхідна стратегія забезпечення прогресу як мінімум на одному з напрямків:
• Поглиблення переваги – збільшення різниці між витратами на виробництво продукту та ціною, яку сплачує покупець. Перевага можна поглиблювати з допомогою зниження витрат, через підвищення цінності товару для покупців чи обома способами одночасно.
Люди тисячі років укладали камінь тим самим способом, з допомогою тих самих інструментів. Френк Гілберт зумів оптимізувати процес, удвічі підвищивши продуктивність праці. Він просто встановив піддони з цеглою і цебра з цементним розчином на рівні грудей мулярів і позбавив їх від зайвих рухів.
• Розширення переваги – освоєння нових сфер діяльності.
Лише кілька років тому випуск мобільного додатка ставав для банку конкурентною перевагою.
• Підвищення попиту на продукти , що забезпечують перевагу. Попит може зростати через збільшення кількості покупців продукту, і через підвищення потреби у продукті в існуючих клієнтів.
Стюарт та Лінда Резнік у 1987 році придбали 18 тисяч гектарів горіхових садів. У глибині фісташкових і мигдалевих чагарників вони виявили ділянку, що заросла гранатовими кущами. Спочатку їх хотіли викорчувати та посадити горіхові дерева, але зрештою залишили на місці. За кілька років з’ясувалося, що гранати приносять більше прибутку, ніж горіхи. Різники стали вкладати гроші в дослідження цього фрукта і з’ясували, що в ньому більше антиоксидантів, ніж у червоному вині, і що він знижує кров’яний тиск та ризик раку простати. Вони також виявили, що у США гранатовий сік продається переважно у розведеному вигляді або у складі фруктового нектару. Цей факт став визначальним у кампанії з просування 100-відсоткового гранатового соку. Його стали рекламувати не як прохолодний напій, бо як сік-антиоксидант. Бренд назвали POM, буква O пишеться у вигляді серця. У 2004 році компанія стала лідером ринку нової категорії продукту, на який і раніше був попит.
• Зміцнення захисту від конкурентів , які можуть імітувати перевагу – створюється механізм, що перешкоджає копіюванню. Один із найбільш ефективних способів захисту – формування динамічної мети.
Операційна система Windows постійно змінюється – створюються оновлення та нові версії. Іноді нова версія виявляється гіршою за колишню, але завдяки цим змінам Windows стала мобільною метою. Її непросто та дорого копіювати. Розробка еквівалентної програми займе час і вимагатиме значних витрат, а на виході виявиться недостатньо сучасною через зміни, які відбудуться з Windows.
8) Розуміння динаміки
За часів відносного спокою складно змінити розстановку сил у галузі. Але в періоди змін відбувається перегрупування сил, руйнується ієрархія конкурентів та з’являється шанс встановити новий порядок. Лідером стане не той, чия стратегія досконала, а той, чия стратегія краща за стратегії конкурентів. Якщо лідер здатний прогнозувати зміни, оперативно створювати нову стратегію з урахуванням змін та швидко діяти, він забезпечує своїй організації серйозну перевагу.
Зростання фіксованих витрат – одна з ознак зміни галузі та конкурентного ландшафту. Перехід від чорно-білої фотографії до кольорової у 1960-ті роки змінив галузь виробництва фотоплівки. Витрати на вдосконалення кольорової плівки неухильно зростали, і багато компаній, зокрема британська Ilford та американська Ansco, змушені були піти з ринку. Хвиля змін залишила по собі консолідовану галузь із малою кількістю гравців, де домінували Kodak та Fuji.
9) Боротьба з інертністю та ентропією
У бізнесі інертність полягає у небажанні чи нездатності організації адаптуватися до мінливих обставин. Інертність зазвичай супроводжує ще одна потужна сила — хаотичність, або ентропія. У бізнесі тенденція до зниження організованості зазвичай й у погано керованих структур. Інертність та ентропія часто властиві великим, стабільним компаніям-лідерам , але з ними можна боротися:
• Максимально спростіть організаційну структуру. Позбавтеся надмірного адміністративного управління, відмовтеся від багатоступінчастих процедур і зайвих структурних одиниць. Спрощена організаційна структура допоможе діагностувати вогнища низької ефективності та виявити бездіяльність окремих співробітників та підрозділів.
• Проведіть операційну фрагментацію. Якщо діяльність операційних одиниць не передбачає тісної координації один з одним, діліть їх твердо та рішуче. Фрагментація руйнує політичні коаліції, сприяє прозорості та полегшує контроль.
• Зробіть ревізію продуктів компанії. Наскільки вони є актуальними? Чи логічний асортимент?
• Перевірте роботу клієнтського сервісу та служби логістики. Чи не надто великий відтік клієнтів? Чи доставляються товари вчасно?
• Подумайте, чи справедливо розподіляється прибуток? Якщо левова частка йде на премії топ-менеджерів, настав час змінювати фінансову політику компанії.
5 ключових думок книги
1. Стратегія – застосування сильних сторін для подолання слабких. Хороша стратегія – проста стратегія.
2. Погана стратегія створюється з таких причин:
• Нездатність зробити правильний вибір.
• Шаблонне мислення.
• Впевненість у тому, що успіху можна досягти лише за допомогою позитивного настрою.
3. Ознаки поганої стратегії – це “вода”, що підміняє суть стратегії, нездатність виявляти та вирішувати проблеми, підміна стратегії метою та погані підцілі.
4. Ядро стратегії – її несуча структура. Воно складається з трьох елементів: діагнозу, політики та узгоджених заходів.
5. У добрій стратегії присутні такі компоненти:
• Стратегічний важіль – прогнозування майбутнього, виявлення опорних точок для отримання конкурентної переваги та концентрація на них сил та ресурсів для досягнення максимального результату.
• Чітко визначені цілі як ієрархії по всім значимим реалізації стратегії підрозділам.
• Облік ланцюгового зв’язку взаємозалежних елементів, який забезпечить стабільність стратегічних дій.
• Чіткий план реалізації, що включає задум, прогнозування та детальне планування дій.
• Фокус на тому, що дає конкурентну перевагу.
• Орієнтація на зростання, але не штучне, а що росте з клієнтського попиту.
• Конкурентні переваги – відмінності, що дають переваги.
• Розуміння динаміки ринку — хто першим відчує зміни на ринку, створить хорошу стратегію та почне діяти, той і займе лідируючі позиції.
• Заходи боротьби з інертністю та ентропією – цей компонент особливо актуальний для великих, зрілих організацій.