Нове життя у 50+
Disrupted – ця історія починається з того, як Ден Лайонс залишився без роботи. Йому за п’ятдесят, у нього восьмирічні двійнята — син та дочка — і дружина, яка нещодавно залишила роботу в школі за станом здоров’я. Ще вчора вони планували відпустку, а сьогодні не знають, чи оплачуватимуть рахунки.
Ден ніколи не шукав роботу – робота шукала його. Але цього разу все інакше. У видавничому бізнесі масові скорочення, багато газет і журналів закриваються або залишаються лише онлайн, друзі-журналісти все частіше йдуть у маркетинг та інші суміжні галузі.
Ден багато років писав про технології, він має знайомства в Кремнієвій долині, тому він зустрічається з власниками технологічного стартапу HubSpot, який створює програмне забезпечення для маркетингу. Завдання, яке ставлять перед Деном нові роботодавці, — перетворити блог компанії на серйозне профільне видання.
Розчарування чекають на Дена вже в перший робочий день. Його зустрічають незнайомі люди, які, здається, не знають його місії. Безпосередній начальник вдвічі молодший, а більшість колег ледь закінчили коледж. Зате офіс великий і життєрадісний: кухня на півповерху, диспенсери з цукерками на яскравих стінах, настільний футбол і кімната, в якій можна подрімати. А ще тут наливають безкоштовне пиво та постійно вигукують: «Awesome!» («Відпад!»). Протягом двох тижнів Ден та інші новобранці проходять вступний інструктаж, на якому їм розповідають переважно про те, яке щастя працюватиме у HubSpot — компанії, яка змінює світ.
Час іде, але ніхто не має наміру модернізувати блог. І ось колишній колумніст Newsweek і редактор Forbes вже тулиться в галасливому кол-центрі і пише низькопробні тексти для маркетолога Мері (так називають у HubSpot цільову аудиторію): «5 способів оптимізувати вирву продажів», «3 важливі поради для маркетологів-початківців».
Ден намагається вписатися в культуру компанії, але не розуміє, у чому сенс нескінченних командних заходів та нарад. Пробує вносити пропозиції щодо покращення роботи – наживає ворогів. Він почувається самотнім та непотрібним. До того ж, у компанії явно дискримінують «дорослих» працівників. Юні колеги цікавляться, чи вміє Ден користуватися принтером і чи має сторінку на Facebook (у нього понад 100 тисяч передплатників).
У книзі багато описів конфліктів, суб’єктивних оцінок та саркастичних зауважень. Так завжди буває, коли людина пише про недавній, особистий, досить складний досвід. Але, на відміну від більшості бестселерів про технологічні компанії та їх лідерів, у Disrupted ми бачимо реальний виворот глянсових історій успіху і знаходимо пояснення дев’яти-десятизначним оборотам стартапів.
Ден Лайонс пропрацював у HubSpot понад півтора року. Наприкінці книги він зізнається, що вдячний долі за цей досвід, тому що він 25 років писав про технологічні компанії, але його уявлення про стартапи були далекі від реальності.
Вранці продажу – увечері продукт
Ми вважаємо, що технологічні компанії починаються з великих винаходів – інноваційних гаджетів чи програм.
Стів Возняк та Стів Джобс створили персональний комп’ютер; Сергій Брін та Ларрі Пейдж – пошуковик Google; Білл Гейтс та Пол Аллен — мови програмування та операційну систему.
Однак насправді все інакше. Сьогодні важливо залучити інвестиції та продати ідею (часто дуже розпливчасту), а потім уже створювати продукт.
У HubSpot першими найняли начальників відділів маркетингу та продажу, а не команду розробників. Спочатку молода компанія не мала жодного продукту.
Коли гроші отримані, потрібно швидко зробити продукт із мінімальним функціоналом 1 (англ. minimum viable product, або MVP) і потім направити зусилля на залучення клієнтів:
- найняти торгових представників, маркетологів та піарників;
- влаштовувати багатолюдні конференції;
- створювати хайп усіма доступними засобами;
- не шкодувати грошей.
Бізнес-модель: зростати, витрачати, виходити на відкритий ринок
Стартапи – це компанії, які створюють нові технології. Так вважають люди, далекі від бізнесу. Проте все частіше сьогоднішні стартапи не винаходять і навіть не намагаються винайти нічого нового.
Приятель Дена Лайонса, колишній інвестиційний банкір, який працює у сфері технологій з 1980 року та зараз консультує стартапи, зазначає: «Створення великих технологій тепер не виправдовує себе. Сьогодні важлива бізнес-модель. Ринок платить вам за те, що компанія швидко зростає. Просто станьте більшими якнайшвидше. Не потрібен прибуток. Важливе зростання».
І ринок підтверджує ці заяви.
Компанія HubSpot ніколи не була прибутковою і її програмне забезпечення для маркетингу не стало технологічним проривом. Проте до 2012 року стартап отримав понад 100 млн доларів інвестицій та мав усі шанси на успішне первинне публічне розміщення акцій 2 (IPO). HubSpot максимально відповідав очікуванням інвесторів: демонстрував щорічне зростання, зібрав молоду активну команду та обіцяв змінити світ. Все це добре продається у наш час.
Двадцять п’ять-тридцять років тому компанії проводили IPO лише після того, як демонстрували стрімке зростання обороту та збільшення прибутку щонайменше протягом трьох кварталів. Нова модель компанії, яка роками втрачає гроші, але при цьому її фундатори стають багатими, виникла в середині 1990-х.
Переломний момент стався 9 серпня 1995 року, коли компанія Netscape Communications, творець першого інтернет-браузера, провела велике IPO та її акції зросли втричі в ціні протягом доби. Але Netscape так і не стала вигідною. Проте 1999 року її придбала компанія AOL за 10 млрд доларів. В результаті операції один із засновників Netscape Марк Андреессен став багатшим на 100 млн доларів, а інший, Джим Кларк, на 2 млрд доларів.
Компанії з великими оборотами, відомі у всьому світі, часто є збитковими.
З 2010 по 2014 рік Zynga втрачала понад 800 млн доларів на рік, Groupon – близько 1 млрд доларів, а Twitter – понад 1,5 млрд доларів.
Нова ринкова арифметика шокує CEO старих технологічних компаній.
Стів Балмер, колишній гендиректор Microsoft, дізнавшись, що, незважаючи на втрати 241 млн доларів протягом 2014 року, ринкова вартість Amazon збільшилася і досягла 160 млрд доларів, вигукнув: «Вони не заробляють гроші! У моєму світі справжній бізнес — той, що приносить гроші!
Кадрова політика: що дешевше, то краще
На відміну від технологічних компаній доінтернетної епохи, таких як Microsoft і Lotus Development, які від початку приносили прибуток, сучасні стартапи роками витрачають величезні суми і нерідко нічого не заробляють, навіть коли виходять на біржу . Саме тому кадрова політика технологічних компаній ведеться як економії.
Молоді та голодні
В американських технологічних стартапах працюють переважно білі, молоді (до 30 років) люди. І це не дивно, бо мають молоді боси. Брін та Пейдж створили Google, коли їм було по 25 років. Цукерберг запустив Facebook у двадцять. Останній так і заявив: «Просто молоді розумніші». Однак крім розуму, енергії та креативу у молодих співробітників є значно серйозніша перевага: вони обходяться дешевше.
Як набрати натовп недорогих фахівців з маркетингу та продажу? Все просто: брати їх прямо з університетської лави та розважати. Офіс має нагадувати дитячий садок та студентський гуртожиток: шум, іграшки (настільний футбол, дартс), безкоштовні солодощі та випивка (дешеве пиво). І ще потрібно влаштовувати вечірки після роботи та різні цікаві заходи у робочий час.
На Хелловін всі співробітники HubSpot з’явилися в маскарадних костюмах — офісом бродили відьми, а смурфики вмовляли клієнтів купити програмне забезпечення. А якось у понеділок у робочий час в офісі влаштували дегустацію текіли. Коли всі надегустувалися, замовили піцу.
Молодь згодна працювати під тиском у open space на 30 осіб за невелику зарплату. Чи не хочуть працювати в тісноті? Потрібно пояснити їм, що справа не в економії. Просто так, пліч-о-пліч, люди їх покоління працюють набагато ефективніше. Чи не витримують? Ламаються за кілька років? Чи вимагають підвищити зарплату? Настав час привозити нову партію студентів, а колишніх «випускати» в нове життя.
Звільнення без попередження
У сучасних технологічних компаніях не прийнято попереджати про звільнення наперед. Вирішили – звільнили.
Ден стверджує, що такого нелюдського ставлення до співробітників, як у HubSpot, він раніше не зустрічав. Він неодноразово спостерігав, як із компанії швидко та непомітно зникали люди. Офісний стіл пустів. А колега, який напередодні бадьорий, веселий і не думав про звільнення, більше не з’являвся на роботі.
Чоловіків також звільняють, але в основній групі ризику жінки 30+ (старі за мірками HubSpot). Двадцятип’ятирічні боси позбавляються досвідчених співробітниць без жалю.
Ізабель, тридцятичотирирічна мати немовляти, вийшла на роботу після довгого лікарняного і почула від юного начальника, що не виправдала очікувань компанії.
Пейдж було тридцять п’ять. Насамперед вона була аналітиком на Уолл-стріт. Вона пропрацювала трохи менше року і навіть не встигла отримати перший пакет акцій. Звільнення сталося у розпал тімбілдінгового заходу. Їй просто сказали очистити стіл та піти. У сльозах вона забрала свої речі і спустилася в гараж, звідки написала Дену повідомлення: Ти не повіриш, але мене щойно звільнили.
Позбавлення соціальних гарантій
Заощаджувати на співробітниках – модний тренд. І в законодавстві є безліч лазівок для такої економії. Традиційні компанії складають план відпусток та резервують гроші на його оплату, а у стартапах все інакше.
У HubSpot демократичне ставлення до відпусток. Можна відпочивати у зручний час, бо немає плану відпусток. Однак, якщо вас раптово звільняють, компанія не платить вам компенсацію за невикористану відпустку.
Ще одна новація — співпраця з індивідуальними підприємцями. Вони самі платять податки і виробляють пенсійні відрахування, не претендують на оплачувану відпустку та лікарняну. Компанія за них не відповідає.
Керівництво Uber щиро переконує громадськість, що водії воліють бути незалежними і вільними: отримувати низьку оплату без соціальних гарантій.
Технологічні компанії тиснуть на уряд у питаннях збільшення квот для іноземних співробітників , які в’їжджають до країни за візою H1.
Колишній міністр праці Роберт Рейх згадує: представники Кремнієвої долини ще 1990-х заявляли, що не можуть знайти для своїх компаній кваліфікованих співробітників у США. Однак насправді вони просто хочуть заощадити на зарплатах (іноземці отримують набагато менше) і отримати працівників, якими легко керувати та чиїми правами можна нехтувати через те, що вони бояться депортації.
Прірва між топ-менеджерами та рядовими співробітниками
Стартапи, які не дають прибуток, не живуть довго. У 1960 році компанії з індексу S&P 500 3 існували в середньому 60 років, а в наші часи — менше двадцяти. Засновники та топ-менеджери прагнуть «набити кишені» якнайшвидше, і різниця в доходах простих співробітників та керівників стрімко зростає.
1965 року генеральний директор заробляв у 20 разів більше рядового співробітника. До 1989 року – у 60 разів більше. 1995 року з появою нової бізнес-моделі керівник став заробляти у 122 рази більше, до 2000 року — у 383 рази.
Технологічні компанії 1980-1990-х відрізнялися стабільністю, турботою про співробітників та високими зарплатами.
Про Microsoft говорили, що там усі роблять гроші, навіть секретарі. У компанії працювало кілька десятків тисяч мільйонерів. Якщо співробітник хворів на рак, компанія продовжувала нараховувати йому зарплату та оплачувати страховку, навіть якщо у того не було шансів повернутися до роботи.
У роки головним капіталом технологічних підприємств вважалися люди. Пошук талантів та його збереження було пріоритетним напрямом діяльності. Але останнім часом співробітники стали розмінною монетою по дорозі босів до багатства.
Корпоративна культура: «кращі» та «унікальні»
У технологічного стартапу особлива культура. Вона відрізняється від культури технологічних компаній XX століття і не подібна до корпоративної культури інших галузей.
Ден Лайонс порівнює HubSpot із сектою саєнтологів, бо культура цієї компанії — не продукт природного розвитку, а щось штучно створене та насильно насаджене. Культура HubSpot краща та унікальна, і це не обговорюється. Згадки про те, що в інших компаніях щось роблять краще, виключено. Навіть якщо ви працювали в Apple або Google.
Один із співзасновників HubSpot Дхармеш Шах вважається духовним лідером компанії та пишається тим, що саме він створив її культуру. Він зробив величезну презентацію, де виклав її основні постулати. Ось лише деякі з них: інтереси команди вищі за інтереси співробітників; не варто шукати балансу між роботою і життям, тому що життя — це робота. Дхармеш охоче ділиться своїми досягненнями в інтерв’ю, збирається писати книгу про корпоративну культуру та вважає себе справжнім гуру у цій галузі. У нього вже є послідовники в інших старт-апах, а коли він виклав презентацію до мережі, вона мала понад мільйон переглядів.
Місія
Теорія поколінь 4 передбачає, що «ігреки» (покоління Y) дуже цікавляться грошима — їх мотивує велика місія. Отже, треба дати їм цей міф, який зробить значиму роботу. Молодим співробітникам з першого дня важливо повторювати, як їм пощастило працювати у цій компанії, що вони особливі.
На вступному інструктажі в HubSpot новобранці дізнаються, що в цю компанію конкурс вищий, ніж у Гарвард. Їх обрали, тому що вони мають суперсилу і здатні виконати високу місію — змінити світ. А формулювання девізу HubSpot – “створюємо компанію, яку ми любимо” – не залишає співробітникам вибору любити або не любити.
Кодекс
У технологічного стартапу має бути власний кодекс, який визначає поведінку співробітників на роботі та поза нею : що можна і не можна робити, як стати кращим, як діяти на користь команди.
Що означає бути справжнім хабспоттером? Відповідь на запитання зашифрована в абревіатурі HEART (скор. від англ. humble – скромний, effective – ефективний, adaptable – гнучкий, remarkable – екстраординарний і transparent – відкритий).
Особлива лексика
Стартап схожий на окрему державу. Крім ієрархії, символіки та традицій тут є своя мова:
- Евфемізм.
У HubSpot не говорять “звільнити”. Це грубо і відповідає культурі підприємства. Тут використовують евфемізм «випуститися» (від англ. Graduate — закінчити університет, стати випускником). Так і пишуть у корпоративному розсиланні: «Сьогодні Майк випустився з HubSpot». Грубі та різкі висловлювання неприпустимі. Підвищувати голос не можна. Якщо ви ставите незручні питання, вам скажуть із посмішкою: «Дякую за відвертість».
- Абревіатури.
Крім згаданого вище скорочення HEART, у мові хабспоттеров є інші абревіатури. Наприклад, GSD (скор. від англ. get shit done – розгребти лайно). GSD також використовується як прикметник: «Кортні постійно знаходиться в режимі GSD».
- Пафос.
Хабспотери часто кажуть: бути лідером, надихати людей, справжня рок-зірка, перемогти страх, видатний, чарівний (про свій продукт).
- Особливості писемної комунікації.
Загальна захопленість відбивається й у електронних листах. Численні знаки оклику, великі літери – невід’ємна частина корпоративного листування. У відповідь на будь-яку скромну дію колеги на e-mail сипалися захоплені вигуки: «Ешли в президенти!!!», «Давай, дівчинко!!!», «Вперед, HubSpot!!!» Десятки людей отримували копії послань. Ден спочатку ігнорував весь цей спам, а потім почав розважатися, розсилаючи подібні повідомлення: «Джен найкраща!! Її проактивність та величезна посмішка заряджають мене щоранку!!!!!» – Або просто: «Woo-hoo !!!!!!! Мої вітання!!!!! Так тримати!!!!!!!” Потім хтось зрозумів, що Ден знущається, і йому натякнули, що настав час припинити балаган.
Командний дух
У технологічних компаніях XX століття була популярна ідея сім’ї — співробітники підтримували один одного, керівництво про них дбало і отримувало у відповідь лояльність та довгострокову роботу. У новій бізнес-моделі немає місця сентиментам. Компанія – це команда, як у спорті.
Ідею «ми не сім’я» першим оголосив Рейд Хоффман, венчурний інвестор та серійний технологічний підприємець нового часу. Він неодноразово заробляв мільярди на бізнес-моделі «Расти — трати — виходь на відкритий ринок». Він вивів на біржу збитковий PayPal, потім створив LinkedIn, який зазнавав фінансових втрат протягом десяти років із тринадцяти (2002–2013). Сам Хоффман при цьому став коштувати близько 5 млрд доларів.
Співробітникам необхідно переконати, що вони одна команда. У команди має бути свій колір та логотип, а у «гравців» — кепки та футболки. І все це дуже серйозно. Жартувати на тему корпоративної культури і тим більше піддавати її сумніву неприпустимо. Для підтримки командного духу необхідно проводити спеціальні заходи.
Незабутнє враження справила на Дена «Безстрашна п’ятниця» — день, коли всі повинні робити щось незвичне, чого вони раніше не робили. Колеги об’єдналися у команди, кожна з яких працювала над «безстрашним» проектом. Вони не стрибали з парашутом і не підкорювали вершин. Члени команди Дена зареєструвалися на BuzzFeed і кожен написав там по одній посаді. Інша команда малювала картинки для оздоблення стін в офісах. Третя — розсилала клієнтам листи подяки. Співробітники були надихнуті і ще довго розсилали один одному повідомлення про безстрашну п’ятницю з достатком знаків оклику. Ден сфотографував творчість команди з прикраси стін та показав своїм восьмирічним дітям. Ті посміялися і сказали, що їхні однокласники малюють набагато краще. Після цього вони почали говорити, що тато «пішов у свій дитячий садок», коли Ден вирушав на роботу.
Ще одне нововведення в HubSpot, покликане згуртувати команду, – генератор зустрічей за ланчем. Раз на тиждень програма рандомно вибирає вам партнера — іншого хабспоттера, можливо, зовсім вам не знайомого. І ви вирушаєте з ним на ланч, щоб познайомитися, краще дізнатися один про одного і розпитати візаві про те, як працює його підрозділ.
Нескінченні наради та зустрічі
Вони призначаються з найменшого приводу та займають значну частину робочого дня. Календарі всіх співробітників доступні онлайн, і ви просто берете та запрошуєте потрібних людей на зустріч у проміжок часу, коли всі вони вільні.
Ден, людина вільної професії, люто ненавиділа наради. Однак він хотів стати маркетологом і спочатку навіть був упевнений, що зможе ним стати. Тому він просто натискав «Так» у відповідь на всі запрошення. В результаті він брав участь у нарадах, до яких не мав жодного відношення: у мозковому штурмі команди, що займається лійками, зустрічах з торговими представниками, обговореннях квартального плану групи, що створює електронні книги.
Хабспотери використовували Календар Google постійно. Стіл Зака розташовувався напроти столу Дена. Якось Зак поцікавився, чи Ден буріто їв у кафе на Першій вулиці. Ден відповів негативно. Тоді Зак сказав, що надішле запрошення на завтрашній ланч.
– Не варто. Я й так піду, — відповів Ден.
— Але хай краще календар тобі нагадає.
– Я не забуду. Це ж завтра. Хочеш, я сам зазначу у календарі? Ось. Вже наголосив.
— Я все ж таки надішлю запрошення.
Наступного дня Ден отримав два нагадування від Google-календаря про один і той же обід.
10 найкращих думок
1. Сучасні стартапи спочатку продають продукт, а потім його виробляють.
2. Нові технологічні компанії працюють на основі бізнес-моделі: швидко зростати, втрачати гроші, виходити на відкритий ринок. При цьому засновники та топ-менеджери стають мільярдерами.
3. Багато відомих технологічних компаній зазнають збитків і при цьому коштують все дорожче.
4. Молодих людей наймати вигідно – їм можна мало платити, якщо ви називаєте їх особливими, розважаєте, напоїте безкоштовним пивом і годуєте цукерками.
5. У стартапах звільняють без попередження. В основній групі ризику жінки 30+.
6. Керівництво стартапів позбавляє співробітників соціальних гарантій та воліє працювати з індивідуальними підприємцями та іноземцями.
7. Фінансова прірва між керівниками та рядовими співробітниками зростає швидкими темпами.
8. Стартапи схожі на секту: їхня корпоративна культура створюється штучно і агресивно насаджується.
9. У стартапів свою мову: вони використовують абревіатури, незрозумілі чужинцям, прикривають евфемізмами підлі справи та демонструють захоплення у розмові та листуванні.
10. Тімбілдингові заходи та численні наради – невід’ємна частина корпоративної культури технологічної компанії.
1 Про те, як і чому в стартапах створюються «мінімально робочі продукти», читайте самі книги Еріка Ріса «Бізнес з нуля. Метод Lean Startup для швидкого тестування ідей та вибору бізнес-моделі»
2 Первинне публічне розміщення, або IPO (англ. Initial public offering), — перший продаж акцій, після якого компанія стає публічною та ліквідність її капіталу підвищується
3 S&P 500 — фондовий індекс, до якого включено 500 обраних акціонерних компаній США з найбільшою капіталізацією
4 Теорія поколінь – це теорія, розроблена Вільямом Штраусом і Нілом Хау, яка описує повторювані поколінські цикли в історії (близько 80 років або чотирьох поколінь). В останні 80 років з’явилися покоління бебі-бумерів (1943–1960), покоління X (1961–1981), покоління Y (1982–2004) та покоління Z (2005 – наші дні). У технологічних стартапах працюють переважно представники покоління Y