Вступ
Динаміка сучасного оточення потребує будь-якої компанії постійного розвитку. Без розвитку нічого очікувати ні прибутку, ні бажаного становища над ринком. Відповідно, для руху вперед потрібні інновації чи нові технології у життєвому циклі товару чи послуги. Сам термін «технологія» вказує на шлях перетворення підприємством ресурсів на щось кінцеве. А результат технології покликаний задовольнити потребу клієнтів.
Не завжди у житті організації все виходить за планом. Навіть модифікація виробництва, абсолютно рентабельна з позиції фінансів, може призвести до провалу. В даному випадку інновація може стати негативним, запізнілим. Для роз’яснення описаної до уваги читача пропонується розмежування двох видів інновацій.
Інновації, що підтримують, характерні для великих гравців на ринку. Завдяки змінам технологій вони підтримують своє становище на ринку, залучають нових клієнтів та зберігають існуючих.
Підривні інновації найчастіше створюються новачками. Такі гравці зазвичай схильні до ризику і можуть діяти в умовах повної невизначеності. Однак саме цей тип змінює існуючі ринки кардинально. Найчастіше лідери галузі не сприймають такі зміни всерйоз, не вживають належних заходів нейтралізації. А це може зіграти надалі злий жарт.
Ознайомившись із саммарі, ви зможете розібратися у причинах невдач великих компаній у боротьбі з такими інноваціями. Також є шанс зрозуміти можливі методи керування ними. Більше того, ви дізнаєтеся про зміни через дилеми, з якими стикаються менеджери компанії. Тобто, через парадокси в управлінні варто переглянути менеджмент в організації.
Інновації являють собою нові технології, нові способи перетворення ресурсів, процедур та цінностей на кінцевий продукт чи послугу
1. Дилема інноватора номер 1: залежність від думки споживачів та інвесторів
1.1. Насамперед природно бажання будь-якої компанії виробляти і продавати потрібну продукцію, відповідати повністю на потреби покупців. Таким чином, організація потрапляє в полон до своїх стейкхолдерів, зацікавлених осіб. Особливо це стосується споживачів та інвесторів. Через цю залежність компанія не готова прийняти частину викликів ринку. Усі «начинки» підприємства підпорядковуються поведінці зацікавлених осіб.
1.1.1. Усі ресурси організації розподіляються за певними напрямами. Ці напрями задаються ринком. Виходить, що і ланцюжок створення вартості підпорядковується побажанням споживачів. А це означає, що й центральне фінансове питання вирішується на їхню користь. Чим більшим є попит на певну послугу, тим більше від неї очікувань отримуватиме дохід до «останнього подиху».
Класифікація інновацій, застосовувана автором, ґрунтується на її впливі на ринок: або вона ще більше зміцнює існуючий порядок (підтримуюча), або змінює його кардинально («підривна»)
Варто провести паралель із продуктовою матрицею Boston Consulting Group. Компанії, які завжди прислухаються до своїх клієнтів, потрапляють у полон товарів та послуг «Дійні корови». Через це вони втрачають маневреність дій, жорстоко розплачуючись за це надалі.
1.1.2. Не лише ресурси гальмують процес реагування на інновації. Процедури, прийняті в організації, теж роблять свій значний внесок. Процес ухвалення рішень, скажімо, йде за певним сценарієм. Спочатку відбувається збір думок унизу та консультування з менеджерами середнього рівня. А потім всі ідеї фільтруються. Наприкінці триває обговорення подальших дій керівництвом найвищого рівня. При цьому відбір концепцій якраз і відсікає всі можливі пункти, що суперечать. Відсікаються насамперед невідповідності прийнятої стратегії з продажу. Процедури обмежують доступ осіб, які приймають рішення, до кола альтернативних рішень.
На думку автора, саме відділом Research&Development корпорацій створюються майбутні «підривні» технології. Але концепції, що змінюють ринок, просто не допускаються до розгляду вищими особами. Можливо, тому від подібних відділів у компаніях і «відгалужуються» окремі маленькі компанії. А при виведенні ними на ринок “невідповідного” продукту вся галузь перевертається з ніг на голову.
1.1.3. Зрештою, вищезгадані інвестори перешкоджають фінансуванню та комерціалізації «підривної» ідеї. Адже подібні інновації припускають великий ризик. Більше того, вони відкривають новий напрямок бізнесу. Найчастіше ринки таких напрямів невідомі і поки що не дуже цікавлять ділове середовище. Тому приймається одноголосне рішення вкладати у те, що рентабельніше.
1.2. Яким чином хороші менеджери уникають проблем «зіткнення» прибуткового і перспективного?
- Вони реалізують “підривні” проекти, де вони знайшли споживачів (навіть якщо це лише маленька група людей).
- Використовують від основної організації не ресурси, а лише процедури та цінності (фінансово нейтралізуючи невдачу).
- Закріплюють лише «недорогі» ресурси за потенційним «підривним» проектом.
- Виходять із «підривною» інновацією на суміжні ринки — туди, де буде оцінено технічні характеристики по заслугах.
Компанії прагнуть догодити клієнту чи інвестору. І тому вони можуть уповільнювати власний розвиток у довгостроковій перспективі. А ви спробуйте частково віддати вашим клієнтам відповідальність за інновації!
2. Дилема інноватора номер 2: прагнення вийти ринку «вище»
2.1. У успішної компанії є свої принципи будівництва ланцюжка створення вартості. Постійне зростання – основа їхньої стратегії. У зв’язку з чим все частіше приймається рішення підніматися на щабель вище, тобто виходити більш серйозні, більш прибуткові ринки. Виходить, що графік майбутніх продажів завжди вибудовується висхідною лінією. А «підривна» інновація зароджується знизу. Вона у сегментах нижче. Вона здатна змусити організацію перебудувати всі плани та стратегії.
2.1.1. Автором виділяються три головні фактори прагнення великих гравців вийти на сегмент вище:
- очікування вищих доходів;
- збільшення якості життя споживачів;
- використання за призначенням ефекту масштабування.
2.1.2. Варто відзначити, що є і ціла група факторів, чому ринки «нижче» не задовольняють великих гравців. Маленькі ринки незадовільно забезпечують потреби зростання. Тож бізнесу нічого не залишається, як намагатися перейти на більший майданчик. Судячи з опису у книзі, це відбувається дуже природно. Так само, як дитина змінює одяг із віком.
2.2. Як же бути в такому разі хорошому менеджеру, який помітив «пролом» на ринку? Автор припускає, що є три шляхи.
- Менеджер може розвивати ринок до потрібного ступеня. І стати на ньому лідером. Але такий підхід потребує величезних ресурсів.
- Він може зачекати, коли ринок сам стане великим майданчиком. При цьому втрачається час і лідерська позиція.
- Він може знайти або створити невелику компанію – “дочку” основної, яка займеться “проривною” інновацією.
Корпорація Hewlett-Packard, виробник комп’ютерів та суміжної техніки, опинилася в подібній ситуації. Вона була основним постачальником ринку офсетних принтерів, але при цьому по-справжньому «підривними» були технології лазерного друку. Традиційний вид друку відрізнявся більшою швидкістю та якістю, але лазерний теж мав свої переваги.
Вони полягали в компактності обладнання, низькій вартості картриджів та простоті використання. У зв’язку з цим HP вирішила не залишатися осторонь. У рамках свого власного дочірнього бізнесу вона продовжила розробку та комерціалізацію нових принтерів. Дочірня компанія навіть конкурувала з основною! Але підсумок один: корпорація не лише зміцнила свої фінансові позиції, а й змогла залишитись у лідерах. При цьому не витрачаючи надмірних ресурсів!
Будьте готові до невдач і не плануйте витрати величезних ресурсів на кожен проект
3. Дилема інноватора номер 3: надлишок якості
3.1. Чим якісніший товар, тим він кращий? Парадоксально, але ні. В економічній теорії є всім відома крива попиту. Вона відбиває вимоги, які пред’являються покупцями при угоді купівлі-продажу. При надмірному поліпшенні якості відбувається наступне усунення кривої, яка відбиває вже інший ринок. Тобто іноді, покращуючи якість товару, виробник ризикує своїм прибутком.
3.1.1. Ризик у подібних ситуаціях не може бути виправданий через багато причин, наприклад таких.
- Покупці не бажають купувати якісніший товар за вищою ціною, якщо їх влаштовувало колишнє співвідношення.
- Виробник «перескакує» щаблі життєвого циклу товару. Він прискорює процес його в’янення та смерті.
3.1.2. Що мається на увазі під якістю? Є набір взаємопов’язаних характеристик товару чи послуги. І значну зміну в одній із характеристик призводить, як правило, до руху до іншої. А зрештою товар стає дорожчим.
Можна навести як приклад появу перших дискаунтерів. Цей тип магазинів отримує основний прибуток немає від збільшення ціни товари, як від обсягу продажу з мінімальною націнкою. У той час, як звичайні супермаркети боролися за широкий спектр представлених на полицях товарів, магазини такого типу пропонували все необхідне (функціональність). Традиційні магазини наголошували на якості товарів, надто багато віддаючи надійності. Новачки на ринку ж діяли за принципом «Зламається — не шкода грошей на новий товар». Традиційні товари в супермаркетах відрізнялися своєю дизайнерською упаковкою, а продукти зі знижкою — своєю простотою (зручність). Нарешті, ціни в дискаунтерах були значно нижчими, ніж люди звикли бачити в інших супермаркетах. Як думаєте, хто залишився у виграші?
3.2. Як може хороший менеджер відстежити необхідний рівень якості і не потрапити в халепу? Є дві опції.
- Теоретично проаналізувати та переконувати всіх у компанії у своїй правоті.
- Створити міні-версію продукту та показати всім на практиці. Ця опція набагато ефективніша.
“Агностичний маркетинг” – маркетингова діяльність компанії в умовах невідомості зовнішнього середовища
4. Дилема інноватора номер 4: аналіз неіснуючого
4.1. Суто маркетингова складова має залишатися осторонь. Як вибрати проект, ринок для якого неможливо проаналізувати? У цьому ще одна дилема: з одного боку, грамотний менеджер ретельно досліджує ринок, планує кожен крок. А з іншого боку, такі дії відтинають можливість стати ініціатором кардинальної зміни на ринку.
4.1.1. Які обставини відлякують компанії від того, щоби зайнятися «підривними» інноваціями серйозно?
- Відсутність точної кількісної віддачі.
- Розпливчасте уявлення фінансової сторони питання.
- Недостатня можливість керування залежно від бюджету.
4.2. Застосуємо у разі так званий агностичний маркетинг. Адже передбачається, що фірма діє за умов повної невизначеності. Важливо пам’ятати, що у таких випадках невдачі ідей повинні ототожнюватися з невдачами компанії. Як і можливості співробітників не рівні можливостям організації. Тут працює принцип синергії. Але може проявити себе принцип невизначеності результату. Не можна точно говорити про вдале поєднання кваліфікації та якостей працівника з процедурами та цінностями підприємства. Відповідно, для вибору працівників за «підривним» проектом необхідно враховувати кілька аспектів. Це можна відобразити за допомогою схеми нижче.
На замітку: можливості та невдачі компанії повинні розглядатися окремо від працівників та їх ідей
Є необхідність відповісти на три запитання:
- Як проект співвідноситиметься з процедурами, прийнятими в компанії?
- Як проект поєднуватиметься з цінностями фірми?
- Чи є можливість за ресурсами утворити окремий підрозділ?
Після односкладової відповіді на поставлені питання (варіанти відповідей дано на схемі) можна виділити типи команд за структурою:
- команда важкоатлетів (працюючі з «важкими» ресурсами, що створюють нові процедури та цінності);
- команда «легкої вагової категорії» (що розробляє лише схеми адаптації «підривного» продукту чи послуги);
- функціональні організації (що займаються розробкою «підривного» проекту зі схожими цінностями, але відрізняється бізнес-моделлю).
Прикладом команди першого типу може бути група менеджерів, яка проектує «дочірню» компанію з іншими принципами існування. Наприклад, нафтовидобувна компанія йде й у галузь торгівлі корисними копалинами. Прикладом команди другого типу можуть бути компанії, які бажають використовувати нові технології через нові канали поширення — сайт, соціальні мережі тощо. Нарешті, третій тип може бути представлений компаніями, які з офлайн-послуг переходять в онлайн (або навпаки).
Головне питання – що краще спочатку: розробляти ринок чи продукт? Це схоже з питанням про курку та яйця. Тому варто діяти обережно та вивчати середовище
4.3. Як поведеться хороший менеджер, який працює над «підривною» інновацією?
- Він повинен розуміти, що новий ринок не є основним для компанії (і можлива невдача не означає крах всієї фірми).
- Спочатку неможливо визначити точну цільову аудиторію. Але на цьому аналіз менеджера лише починається.
- Він складає бізнес-план, спрямований на вивчення навколишнього середовища. Немає при цьому мети здійснення наперед продуманої стратегії.
Висновок
Для вирішення проблеми інновацій не потрібно намагатися краще керувати, більше працювати і не робити дурних помилок. Практичні дослідження свідчать наступне.
Усі компанії мали ефективне працелюбне керівництво. Усі робили помилки. Тому варто правильно реагувати на них, не звинувачуючи нікого, а також робити необхідні висновки. Не думайте, що ви одразу ж зробите прорив. Просто виводьте продукт або послугу відразу. І вивчайте, що з цього вийде.
У сфері інновацій пам’ятайте про таке.
- Інновації може бути як позитивним явищем, а й негативним (особливо у разі неправильного контролю за їх використанням).
- Крім інновацій, які ведуть галузь до покращених показників, є й «підривні» зміни. Вони створені безпосередньо для задоволення потреб, але більш дешевим, простим та зручним способом. У маркетинговому звіті поява «підривних» змін може бути відбито. Тому варто особливо уважно прислухатися до ринкового середовища.
- Інновації не завжди можуть передбачати стрибок як продукт або послугу. Не слід добу безперервно вивчати продукт у лабораторіях. Може, у вас перед носом відповідь?
- «Підривні» інновації трапляються у будь-якій галузі незалежно від швидкості її розвитку. Будь-яка компанія піддається цьому: що екскаватори, що інформаційні технології. Не треба думати, що така ситуація омине вашу галузь.
- Варто бути обережним та уважним не лише до клієнтів та інвесторів, а й до конкурентів та їх розробок у довгостроковій перспективі. Особливо до новачків. Вони зазвичай найризикованіші гравці і найнепередбачуваніші.
- Спробуйте частково віддати вашим клієнтам відповідальність за інновації.
- Звертайте увагу не лише на сегмент ринку, в якому ви дієте або куди плануєте вийти, а й області нижче. Саме там можуть зароджуватись «підривні» технології. Втративши ці інновації, ви потім уже не зможете зайняти минуле лідерське становище.
- Невідоме не завжди небезпечне. Варто лише правильно підібрати тип команди та уважно вивчати навколишнє ринкове середовище.
- Створюйте для «підривних» інновацій окремі маленькі компанії — великі досягнення відзначатимуться там ще більшою радістю.
- Будьте готові до невдач і не плануйте витрати величезних ресурсів на кожен проект.