Введення в лідерство: досить думати, почніть діяти
Успішні лідери, рухаючись вгору по управлінській вертикалі, мають за плечима десятки років досвіду, низку підвищень, змін ролей та бізнес-напрямків. Кожен такий перехід був серйозним викликом і вони приймали його. Але як же люди перетворюються на лідерів? Ми можемо довго вивчати їхні таланти та здібності, унікальні стилі управління чи особливий спосіб мислення, але це не допоможе зрозуміти, як вони такими стали.
Ермінія Ібарра, професор зі світовим ім’ям, пропонує нам зробити самостійний перехід до лідерства, стверджуючи, що справжнє лідерство виростає з індивідуальності, яку людина може створити сама. Згідно з ідеями професора, ефективний спосіб стати успішним керівником спочатку робити, а потім думати. Якщо людина починає діяти як лідер, то в якийсь момент вона знаходить і лідерське мислення.
Протягом 18 років авторка вивчала перехідні періоди в роботі менеджерів усіх рівнів управління. Результати досліджень лягли в основу цієї книги та курсу “Перехід до лідерства”, програму якого пройшли керівники з 30 країн.
Книга буде цікава всім, хто хоче вивести свою кар’єру на новий рівень, вивчає психологію лідерства та прагне змінити уявлення про власні можливості. У ній зібрані цікаві та повчальні історії, практичні поради та унікальні інструменти, за допомогою яких можна створити модель поведінки лідера.
Принцип «погляд ззовні»: діяти та мислити як лідер
Ми нерідко зустрічаємо лідерів, які мають багато проблем і мало часу для осмислення особистої ефективності. Проблема в тому, що більшість теорій та тренінгів з лідерства спрямована на зміну способу мислення, а не моделей поведінки .
Парадоксально, але правило «думай, потім дій» у цьому випадку не працює. Самоаналіз дає ефект лише тоді, коли ми спочатку пробуємо нову дію, а потім осмислюємо отримані результати та реакцію оточуючих.
Дослідники шукають визнаних лідерів, вивчають їхній характер, здібності, досягнення, ознаки неординарного мислення. Але така інформація не може бути практичним керівництвом, тому що не відображає того, як саме лідери досягли свого становища.
Завдяки ззовні наші звичні дії та тип мислення трансформуються. Ви можете дізнатися про свій лідерський потенціал набагато більше, якщо діятимете, а не розмірковуватимете про те, як стати лідером. Але для цього потрібно почати виконувати лідерські функції незалежно від того, чи ваші таланти визнані і чи є перспектива підвищення. Саморефлексія повинна йти за діями, а не навпаки.
Принцип «погляд ззовні» активує три точки зростання:
• нові підходи до своєї діяльності; • нові зв’язки та ділові контакти;
• нові засоби залучення людей до впровадження інновацій.
Розвиток лідерських здібностей неможливий без змін у всіх цих сферах. Наше мислення – результат колишнього досвіду. Тому, щоб змінити його у бік лідерства, треба подивитися на себе із боку у процесі нової діяльності.
Перегляд звичних алгоритмів діяльності
Переосмислити свою діяльність як керівника означає переключити увагу з поточних бізнес-операцій на вивчення зовнішніх умов, в яких функціонує компанія. Це допоможе виявити тренди та мобілізувати навколо них інших професіоналів. Не варто нехтувати авторитетами, навіть якщо вони не є членами вашої команди і не співробітниками вашої фірми. Цінний досвід набувається у тісній співпраці.
Але перейти з самостійного досягнення результатів на стратегічне керівництво іншими не так легко. Це потребує взаємодії між різними підрозділами та групами в організації. Успіх такого переходу залежить від здатності переглядати пріоритети та переосмислювати те, що насправді важливо. Тоді керівник починає інакше розподіляти свій час і, найголовніше, виривається з кругообігу повсякденної рутини.
Пастка компетентності
Якщо ми воліємо займатися тим, що добре знаємо та робимо, ми втрачаємо можливість виявити та розвинути нові навички, які можуть збільшити наш лідерський потенціал. Зацикленість на повсякденних обов’язках може витіснити нашу участь у більш важливій зі стратегічної точки зору роботі.
Софі досягла успіхів в управлінні ланцюгами поставок і спокійно продовжувала виконувати свої обов’язки, доки не дізналася, що керівництвом ініційована реорганізація сфери її діяльності. Впровадження змін було доручено людям вищого управлінського рівня.
Тоді Софі досліджувала досвід інших компаній, залучила консультантів, налагодила ділові контакти з керівниками інших підрозділів компанії. Коли, вивчивши інформацію, вона усвідомила, що на її ділянці справді була потрібна нова стратегія, було вже пізно. Софі згаяла і час, і можливості. Щоб уникнути подібної пастки, треба пам’ятати, що відточені до досконалості дії втрачають свою ефективність, якщо змінюються зовнішні умови.
Тільки коли ми починаємо діяти по-новому, ми розуміємо, як розподілити час та вивести на перший план стратегічні завдання. Саме їхнє виконання дозволить звернути на нас увагу як на потенційних лідерів.
Ефективний менеджер не завжди успішний лідер
Ефективні менеджери витрачають більшу частину часу на роботу з підлеглими, успішні — на оптимізацію діяльності на користь усієї компанії, а не лише свого підрозділу. Такий підхід передбачає вихід за межі звичних цілей, процедур та структур.
Щоб діяти як успішний лідер, потрібно присвячувати значну частину свого часу:
• зміцненню крос-функціональних зв’язків усередині компанії та поза нею;
• пошуку нових можливостей;
• залучення співробітників до процесу змін;
• розробці стратегічного підходу у відповідь на ризики та загрози бізнесу.
Є дві взаємовиключні ролі керівника. Щоб зрозуміти, яку роль ви граєте, спробуйте розрахувати, на що йде більша частина вашого робочого часу.
1. Роль внутрішнього центру (ефективний менеджер). Такий начальник зайнятий в основному постановкою цілей, розподілом посад та завдань для підлеглих, контролем прогресу та виконання, оцінкою ефективності, командоутворенням.
2. Роль мосту із зовнішнім світом (успішний лідер). Час цього керівника присвячений узгодженню цілей свого підрозділу з пріоритетами бізнесу, наданню підлеглим актуальної інформації та ресурсів для виконання завдань, забезпеченню підтримки з боку партнерів та союзників, покращенню репутації команди, заохоченню найкращих.
Безумовно, важливими є обидві ролі, але успіху досягають другі. Вони шукають ідеї, у тому числі і за межами свого підрозділу, встановлюють зв’язки з іншими організаціями, домагаються підтримки та фінансування у вищого начальства. Такі лідери більше процвітають у виробництві інноваційних продуктів. Секрет успіху — активне сприйняття ззовні, яке дає нове розуміння бізнесу своєї компанії, знання поточної ситуації на ринку та допомагає вибрати найкращу стратегію.
Розвивайте стратегічне бачення
Багатьом керівників необхідність ширшого погляду своєї діяльності неочевидна. Але вміння прогнозувати та бачити перспективи – ключова риса успішного лідера. Насправді це проявляється так:
У вік стрімких змін та невизначеності від лідерів потрібна концентрація не на поточних завданнях та показниках, а усвідомлене вивчення обставин, що впливають на успішність компанії та траєкторію її майбутнього розвитку.
Залучайте та спрямовуйте
Керівники з досвідом знають, що «продати ідею» так само важливо, як і її реалізувати. Тому вміння домогтися залучення команди та всіх зацікавлених сторін у цей процес — мистецтво, засноване виключно на здатності лідера повести людей за собою. Але не все так просто. Щоб знизити опір, важливо вивчити позиції незгодних та знайти аргументи переконати їх. Інакше нічого не вийде.
Ще складніше залучити до реалізації вашої ідеї керівників суміжних підрозділів або представників інших компаній. Адже для них ваша мета не пріоритетна, якою б здоровою та привабливою вона не була. Саме в таких ситуаціях проявляється харизматичність лідера:
• сильні переконання, що ґрунтуються на особистому досвіді;
• часте спілкування та обмін досвідом, в основному через особисті історії;
• явна узгодженість тим, у що він вірить, що робить і ким є.
Створіть платформу для розширення вашого лідерства
Перше, що варто зробити, — розширити свій погляд на сферу своєї можливої діяльності. Лідер повинен швидко орієнтуватися у ситуації, мати глобальне бачення, розуміти, що відбувається у галузі, країні, світі. Незалежно від поточної ситуації, є п’ять способів, які допоможуть вам створити платформу для розвитку свого лідерства.
Шеріл Сендберг прославилася не як операційний директор Facebook, а завдяки виступу на конференції TED 1 , яка не мала нічого спільного з її роботою. Помітивши нестачу жінок у Кремнієвій долині, вона виділила кілька проблем, які заважали їх просуванню 2 . Спочатку Сендберг ділилася своїми ідеями у неформальній обстановці. Вони знайшли відгук і їй запропонували виступити на конференції TED. Доповідь виявилася неймовірно популярною, і її почали запрошувати до інших місць. Таким чином її цінність як лідера компанії значно збільшилася. Крім Стіва Джобса, деякі лідери могли б похвалитися такою популярністю.
Нетворкінг вздовж і впоперек
Успішність лідера залежить не лише від його харизми та професіоналізму, а й від якості мереж його ділових контактів. Досвідчені керівники погодяться, що горизонтальні та вертикальні зв’язки всередині компанії та за її межами мають велику цінність. За підтримки більш досвідчених та впливових людей можливості зайняти вищу позицію значно зростають. Оцінюючи ваш потенціал, керівництво обов’язково орієнтуватиметься на думку тих, з ким ви маєте ділові відносини.
Можливості, які відкриває хороший нетворкінг 3 :
• отримання інформації про ситуацію чи об’єкт із перших вуст;
• навчання, розвиток компетенцій та освоєння нових сфер діяльності;
• підтримка при впровадженні інновацій та просуванні ваших ідей всупереч опору скептиків;
• мобілізація потрібних людей у потрібний час та потрібному місці, якщо виникла така потреба; • Виявлення перспективних галузевих проектів та участь у них, залучення необхідних людей для їх реалізації.
Потрібно розуміти, що час, витрачений на створення та підтримку мереж контактів, можна капіталізувати на посилення свого лідерства. Головне, щоб ділові зв’язки включали людей з різним досвідом і спеціалізацією.
Мережі ділових контактів як інструмент лідерства
Відсутність ділових зв’язків значно обмежує керівника щодо розвитку. Він не відчуває трендів, не бачить можливостей, позбавлений гарячої інформації. Він не має можливості спілкуватися з авторитетними фахівцями в різних галузях, співпрацювати заради створення чогось принципово нового. Керівник, який нехтує розвитком ділових зв’язків, найімовірніше, має шаблонне мислення. Основні помилки, що заважають розширювати мережі ділових контактів:
• встановлення, що нетворкінг – це не справжня робота;
• переконання, що використовувати людей у своїх цілях неетично;
• думка, що це довго і є важливішими справами;
• ілюзія, що мережі ділових контактів формуються спонтанно, тобто власними силами.
Нетворкінг може бути різним
Провівши дослідження, Ермінія Ібарра виділила три види мереж, кожен із яких може сприяти переходу до значної лідерської ролі.
В рамках свого дослідження авторка з’ясувала, що більшість ефективних менеджерів мають непогані операційні мережі. Їхні особисті мережі малокорисні в плані розвитку лідерства, а стратегічні або відсутні зовсім, або використовуються фрагментарно.
Однією з причин неефективного нетворкінгу є недооцінка користі спілкування з тими, хто поки не займає високих постів. Менеджери, які прагнуть вгору, забувають, що добрі стосунки з рівними, а також з підлеглими підвищують їхню цінність в очах вищого керівництва.
Три властивості ефективної стратегічної мережі:
1. Широта: міцні відносини із широким колом контактів.
2. Зв’язок: здатність зв’язувати або наводити мости між людьми та групами, які без вас не стали б контактувати.
3. Динамізм: постійний вектор розширення зв’язків у міру вашого розвитку.
Як направити свої мережі контактів у майбутнє
Як правило, якісне покращення та розширення будь-якої мережі починається з її периферії. Зовнішні контакти та розвиватися повинні у зовнішньому напрямку. У цьому процесі навіть слабкі зв’язки (рідкісні контакти) мають значення і мають зміцнюватися.
Сім способів розширення стратегічних мереж контактів:
1. З’являйтесь у потрібних місцях , вступайте у професійні асоціації, галузеві групи, мережі випускників та заводьте знайомства. 2. Контактуйте з представниками інших компаній у сфері вашого бізнесу або ваших інтересів. 3. Відвідуйте конференції , особливо ті, де ви раніше не були. Знайомтесь там із новими людьми і обов’язково потім підтримуйте з ними зв’язок. 4. Навчіться орієнтуватися в соціальних мережах , створюйте та об’єднуйте групи. Заведіть блог. 5. Намагайтеся познайомитися з венчурним капіталістом. Ви дізнаєтеся багато нового про лідерство та інновації. 6. Розробіть навчальний курс та знайдіть університет чи коледж, який їм зацікавиться. Налагоджуйте зв’язки зі студентами. У них теж можна чогось навчитися. 7. Напрацюйте собі реноме цікавого доповідача. Це збільшить вашу популярність в середовищі, що вас цікавить.
Дослідники Гарвардської школи бізнесу з’ясували, що у багатьох менеджерів є неприязнь до створення мереж ділових контактів. Сама думка про заклад корисних знайомств змушує їх відчувати незручність і сором. При цьому чим більші повноваження мали керівники, тим менше їх бентежила необхідність напрацювання корисних зв’язків. Справа в тому, що керівники, які займають високе становище, не мають труднощів про те, щоб попросити про послугу, оскільки завжди можуть запропонувати щось натомість. А співробітники з невисоким становищем сумнівалися у своїй корисності для інших і тому, намагаючись налагоджувати ділові контакти, почувалися прохачами.
Є кілька способів зав’язати нові знайомства, уникаючи незручності та дискомфорту. Почніть із використання існуючих контактів.
• Просіть, щоб вас рекомендували та знайомили з потрібними людьми. Робіть те саме для інших.
• Попросіть дрібних послуг , щоб розпочати спілкування.
• Збирайте інформацію про людину , перш ніж зав’язати з нею знайомство.
• Пишіть листи подяки , пересилайте посилання на статті, стежте за новинами про потрібних вам людей.
• Допоможіть контактам розвивати свої мережі за рахунок ваших знайомих.
Гра в самопізнання
Самостійний перехід до ролі лідера передбачає не тільки набуття власного стилю керівництва, а й трансформацію самої особистості, переосмислення своєї моделі поведінки, етичних принципів, цілей та цінностей . Якщо ми хочемо рухатися далі вертикаллю лідерства, нам треба формувати нову версію своєї індивідуальності і виходити за межі тієї особистості, якою ми є сьогодні.
Але багато людей прагнуть залишатися відданими самим собі та відчувають дискомфорт, намагаючись діяти по-новому. Вони почуваються фальшивими та сумніваються в тому, що зможуть мотивувати та вести людей за собою. Їхня автентичність стає каменем спотикання і заважає рухатися далі.
Перші лекції Ермінії Ібарри у Гарварді мали низький рейтинг. Ні робота над лекційним матеріалом, ні поради просто бути самою собою не допомагали. Один із професорів порекомендував їй змінити модель поведінки: дати зрозуміти студентам, хто в аудиторії господар. Для цього треба було залишати трибуну і обходити аудиторію, жартувати, поплескувати людей по плечу, заглядати в конспекти, щоб навіть ті, хто сидів на гальорці, не відчували себе в безпеці. Іббара жахнулася, оскільки усвідомила, що робити це невимушено і природно не зможе, а значить, виглядатиме фальшиво. Але вона зважилася і поступово змінила модель поведінки. Виявилося, що їй заважало саме прагнення бути собою. Те, що спочатку вона визнала фальшивою театральщиною, тепер стало для неї педагогічним підходом, який різко підняв рейтинг її лекцій.
Пастка автентичності
Автентична людина заперечує шаблони, які нав’язують йому ситуація, середовище, нова роль. Він завжди приймає себе таким, яким він є, з усіма недоліками та перевагами. Такі люди вважають, що залишатися вірним собі у всіх ситуаціях правильно. Але надмірна переоцінка автентичності заважає потенційним лідерам виконувати нові, незнайомі ролі.
З іншого боку, якщо ми хочемо стати успішними лідерами, нам доведеться прикидатися доти, доки не вийде. Без цього ми не досягнемо необхідного авторитету. Адже нам потрібно, щоб оточуючі визнавали, заохочували та підтримували наші лідерські починання.
Ермінія Ібарра виділяє три типові ситуації, у яких люди, прагнучи розвинути свій лідерський потенціал, потрапляють у пастку автентичності.
1. При вступі на нову керівну посаду людина не може визначити прийнятну дистанцію з підлеглими. Він або надто наближає їх до себе, або, навпаки, віддаляється, щоб приховати незручність та дискомфорт.
2. Лідери-початківці бояться просувати свої ідеї і надихати інших особистим прикладом , оскільки не можуть робити це щиро. Вони звинувачують себе у маніпуляціях та використанні людей у особистих інтересах.
3. Деякі лідери сприймають негативні відгуки на свою адресу як ознаки справжнього лідерства , заснованого на вірності собі та своїм принципам. А невдоволення підлеглих вважають за зворотну сторону своєї ефективності.
Люди, вірні собі, та «хамелеони»
Люди, вірні собі, перебувають у хибному переконанні, що зміна моделі поведінки заради нової посади — це втрата свого «я». Їм властиві:
• страх некомпетентності та невпевненість на новій керівній посаді;
• труднощі під час початку роботи, що передбачає більш значне лідерство;
• концентрація на діяльності та моделях поведінки, які були ефективними у минулому; • демонстрація технічної майстерності в пік методам «хамелеонів» і гордість за це;
• низький рівень навчання через небажання змінювати звичну модель поведінки, оскільки вони бачать у цьому загрозу своїй особистості.
У «хамелеонів» навпаки стільки особистостей, скільки ролей їм потрібно зіграти. Вони змінюють їх як рукавички, залишаючись у своїй завжди справжніми. Вони добре розвинений навик змінювати стиль, не відступаючи у своїй від своєї сутності. Основне “я” “хамелеона” визначається його цілями. Для нього характерно:
• швидке просування в перші роки кар’єри завдяки гнучкості та здатності привертати до себе увагу керівництва;
• пробувати нові моделі поведінки та різноманітні алгоритми дій;
• вільно переймати в успішних лідерів манеру поводитися, говорити, жартувати, способи викликати довіру;
• експерементувати із собою та з життям, відчуваючи себе на міцність у нових обставинах;
• прагнення вчитися новому, несподівано дивуючи себе відкриттям невідомих раніше здібностей.
Люди, вірні собі, успішні у ситуаціях, де потрібне чітке виконання стандартних завдань. Але їхнє прагнення залишатися автентичними заважає їм перетворюватися на лідерів. «Хамелеони», навпаки, зображатимуть лідерів доти, доки не стануть ними по-справжньому. Іншими словами, «хамелеони» вміють через свою діяльність створювати собі нову ідентичність.
Вихід межі «я-концепции»
Що ж важливіше у процесі прагнення до лідерства: переконання, від яких ми боїмося відмовитися, думаючи, що зраджуємо себе, чи інтереси спільної справи, заради яких ми повинні перекувати себе у справжнього лідера, щоб підлеглі йшли за нами? Відповідь очевидна.
Але не все так просто. Психолог Рой Баумейстер, який має високий індекс цитованості у науковому світі, виявив цікаву особливість людської природи. Він вважає, що людина набагато краще пам’ятає те, що її турбувало та завдавало їй біль, на відміну від позитивного досвіду. Тобто для нас «погане сильніше за хороше», і це пояснює, чому особисті комплекси переважують інтереси спільної справи.
Щоб вийти за межі поточних уявлень про себе, Ібарра пропонує пограти зі своєю ідентичністю. Занадто серйозне ставлення до цього може зіпсувати всю справу. А ось коли ми граємо, нам цікаво відкривати у собі щось нове. Ми насолоджуємось грою, одночасно розвиваючи наш творчий потенціал.
Способи прокачати власну ідентичність
Просування лідерської вертикалі
Щоб ефективно керувати процесом переходу до успішного лідерства, потрібно зрозуміти, як відбуваються зміни. Є кілька поширених оман щодо цього процесу, які варто прояснити.
По-перше, це не лінійний рух, спрямований уперед і вгору. По-друге, у цьому процесі немає жодної логіки чи доведеної теорії, рух уперед може чергуватись з відкатами назад. По-третє, перехід — це не подія, а розвиток, що потребує часу та зусиль.
Ми рідко здатні одразу діяти правильно у новій ролі. Старі моделі поведінки ще утримують нас. Але згодом ми помічаємо, як наші цілі та спосіб дій змінюються. Саме на цьому етапі ми починаємо цінувати новий досвід, незважаючи на те, що нова діяльність все ще супроводжується труднощами. Але ми вже мотивовані вчитися, бо відчуваємо, що набуваємо нової професійної ідентичності. Більш того, найстійкіших і цілеспрямованих наприкінці процесу чекає бонус: набуття цінних якостей та розвиток здібностей, про які спочатку вони і мріяти не сміли .
П’ять етапів сходження по лідерській вертикалі
Етап 1. Спростування початкових очікувань. Супроводжується відчуттям розриву між тим, де ми є, і тим, де б хотіли бути. Це стимулює рішучість та прагнення почати діяти негайно.
Етап 2. Поєднання старої та нової моделей поведінки. До звичної ролі та дій додаються елементи нової ролі та моделі поведінки. Збільшується наша далекоглядність і загострюється погляд ззовні, які приносять швидкі успіхи під час вирішення старих завдань.
Етап 3. Збільшення складності. Виникає відкочування назад. Приходить втома від постійного метання між старою та новою моделлю поведінки. Невдачі та «доброзичливці» з оточення демотивують нас, спокушаючи повернутися до свого старого звичного «я».
Етап 4. Корекція курсу. Розчарування через ілюзію, що ми не відповідаємо нашим великим кар’єрним планам. Ми переглядаємо обрані цілі, звертаючи свій погляд на себе, аналізуємо новий отриманий досвід і коригуємо завдання та цілі.
Етап 5. Інтерналізація (перетворення реальних дій на стійкі внутрішні якості). Зміни приживаються у нашій новій свідомості. Вони вітаються і посилюються новою ідентичністю, що зародилася, тому що відображають нашу нову сутність, то, ким ми в результаті стали.
Ключові питання самому собі
Перехідний період завжди пов’язаний з великими очікуваннями, а нова модель поведінки дає лідеру-початківцю проблиск нових можливостей. Ми вже робимо щось нове і нам це подобається. Але щоб рухатися далі впевнено, треба зупинитися і запитати себе:
• Що я отримую від своєї роботи та спілкування з колегами? І що я їм даю сам? • Чи я впевнений, що хочу для себе та інших? Як я можу це з’ясувати?
• Якими є мої головні цінності, як вони впливають на мою ефективність у роботі?
• Які таланти та здібності у мене є? Чи не витрачаю я їх марно?
• Що сталося з моїми колишніми амбіціями, чи змінилися вони, чи з’явилися нові?
• Чи не позбавляє мене нова діяльність радості життя, чи залишилося в ньому місце для інших важливих речей?
• Чи я задоволений моїм нинішнім станом, становищем і траєкторією розвитку? І якщо ні, то які корективи я можу зробити?
10 найкращих думок
1. Більшість теорій і тренінгів з лідерства спрямовано зміну способу мислення, а чи не моделей поведінки. Це неефективний підхід.
2. Ви можете дізнатися про свій лідерський потенціал набагато більше , якщо діятимете, а не розмірковуватимете про те, як стати лідером.
3. Якщо ми воліємо займатися тим, що добре знаємо та робимо, ми втрачаємо можливість виявити та розвинути нові навички, які можуть збільшити наш лідерський потенціал.
4. Є дві взаємовиключні ролі керівника: роль внутрішнього центру (ефективний лідер) та роль моста із зовнішнім світом (успішний лідер).
5. Секрет успішних лідерів – це активність у плані сприйняття ззовні , яка дає нове розуміння бізнесу, знання поточної ситуації на ринку та допомагає вибрати найкращу стратегію.
6. Є п’ять способів створити платформу для розвитку лідерства: ситуаційне бачення, участь у галузевих проектах та професійних спільнотах, просування своїх ідей будь-якими способами, менш напружений графік.
7. Успішність лідера залежить від складу та якості мереж його ділових контактів. Час, витрачений на підтримку хорошого нетворкінгу, можна капіталізувати на посилення свого лідерства.
8. Перехід до ролі лідера – це набуття власного стилю керівництва, трансформація самої особистості та моделі поведінки, переосмислення своїх принципів, цілей та цінностей.
9. Люди, вірні собі, успішні у ситуаціях, де потрібне чітке виконання стандартних завдань. «Хамелеони», навпаки, зображатимуть лідерів доти, доки не стануть ними по-справжньому.
10. Автор виділяє п’ять етапів сходження по лідерській вертикалі : спростування початкових очікувань, поєднання старої та нової моделей поведінки, збільшення складності, коригування курсу, інтерналізація.
1 . Читайте у нашій бібліотеці саммарі книги Роба Бізенбаха «Розкажіть історію! Як використати силу сторителлінгу, щоб підкорити серця, змінити думки та отримати результати»
2 . Читайте саммарі книги Шеріл Сендберг «Не бійся діяти. Жінка, робота та воля до лідерства»
3 . Читайте саммарі книги Кейта Феррацці та Тала Реза «Ніколи не їжте поодинці та інші правила нетворкінгу»