Проблема, вона ж можливість
Засновник мережі супермаркетів “СмакВілл” Андрій Кривенко – свого роду легенда сьогоднішнього російського бізнесу. Йому вдалося, здавалося б, неможливе: створити мережу з 900 магазинів із оборотом у десятки мільярдів рублів, майже щодня відкривати одну-дві нові точки — і все це на висококонкурентному, міцно зайнятому федеральними мережами ринку.
Сьогодні, як і 10 років тому, у прагненні отримати вигідніші умови співпраці з рітейлерами виробники продукції заточені саме на мережу, а не кінцевого споживача. І чим сильніше ринок закручує гайки (зростання собівартості продукції, падіння доходів населення та ін.), тим менше можливостей для маневру залишається у виробника, тим частіше він жертвує якістю складу, намагаючись здешевити продукт.
Андрій Кривенко побачив у цьому не проблему, а можливість виключити з продукту «хімію» та консерванти та запропонувати споживачеві товар із «чистим» складом та коротким терміном придатності. Спочатку це були молочні продукти — так з’явилася мережа кіосків «Хати». Коли настав час і знайшлися фінансові можливості для розширення асортименту, народився новий формат — супермаркет «СмакВілл». Як він розвивався і через що довелося пройти команді Кривенка на шляху успіху? Читайте у нашому саммарі.
У пошуках ідеї
Наприкінці 2008 року Андрій Кривенко пішов з посади фінансового директора великого дистриб’ютора риби та морепродуктів. Розмістив в інтернеті резюме, пропонуючи очолити чужий бізнес та пообіцявши «розгорнути його обличчям до клієнта». Роботодавці «розвертатися» не поспішали. Не отримавши жодної пропозиції щодо працевлаштування, Кривенко задумався про власний бізнес. Повертаючись одного разу з ринку, він подумав: чому б не почати торгувати молочною продукцією з коротким терміном придатності?
Першими бізнес-орієнтирами стали: натуральний склад, короткий термін зберігання, виробники з налагодженою системою якості та сертифікатами відповідності, упаковка (тобто продавець не повинен був різати сир і відразу відраховувати здачу). Купити натуральну (фермерську) продукцію на той час можна було тільки на ринках з усіма витікаючими: непідтверджена якість, контакт продавця з товаром та одночасно з грошима.
Першими найманими співробітниками нової компанії стали технолог молочного виробництва Дмитро Козирєв (працює досі) та керуючий роздрібом Євген Семерій. Виробники дивилися на Кривенка та Козирєва, як на ненормальних: сухого молока — ні, крохмалю з консервантами — також немає… Першого постачальника знайшли у Калузької області. Домовилися про відстрочку платежу.
12 травня 2009 року відкрилася перша «Хатина», яка розмістилася на п’яти квадратних метрах у Строгіні, потім ще дві. Бізнес «вистрілив» лише після відкриття четвертої точки. Виявилось, що з першими трьома підприємець помилився з локацією (всі вони були відкриті на ринках, а треба було розміщуватись у торгових центрах).
Андрій Кривенко: «З історії з кризою “Хати” я витягнув один серйозний урок: пропонуючи щось нове, запускаючи якийсь проект, потрібно пробувати кілька варіантів, бити з різних цілей. У більшості випадків те, що свідомо здається провальним, у результаті несподівано “вистрілює”».
Про важливість криз та корпоративної релігії
До кінця 2010 року мережа об’єднувала 31 точку, в офісі працювало 19 співробітників, «на землі» — 80 продавців-консультантів.
Несподівано команда Кривенка зіткнулася з проблемою: переважна більшість покупців не довіряє «Хати». Купувати так, купують, але довіри до торгової марки немає. Про це свідчили опитування.
Євген Щепін: «Вони йдуть сюди за унікальними продуктами, але з великим задоволенням купували б ці продукти відомими брендами, якби вони були представлені в продуктовій лінійці. Тобто більшість клієнтів були змушені ходити до “Хати”».
Так перед командою постало питання, відповідь на яке рано чи пізно знаходять усі успішні проекти: як створити цінність бренду? І як звернутися до цієї релігії споживача?
На допомогу прийшла книга Єспера Кунде “Корпоративна релігія”.
У «СмакВіллі» багато читають, раз на два-три місяці в офісі проводяться сесії-обговорення прочитаних книг. Все це відбувається в робочий час і добровільно. Ніхто не перевіряє, чи співробітник співробітник повернув до корпоративної бібліотеки. Книги закуповуються у достатній кількості.
Вирішення проблеми мало зайнятися новоствореному управлінню єдиною концепцією (УЕК) на чолі з Оленою Кульмасовою. Провівши кілька мозкових штурмів, у компанії вирішили системно розвивати тему здорового харчування. Всі підрозділи почали дивитися в цей бік: технологи «різали» склади продуктів, забираючи все зайве, у відділі розвитку зробили ставку на локації, де переважає ядро цільової аудиторії — мами з маленькими дітьми. Самі торгові точки пережили рестайлінг (якщо раніше точки викликали асоціації із селянською хатою, то тепер вони стали сучасним торговим простором у біло-зелених тонах), продавці стали не продавати, а інформувати та консультувати. Так почала народжуватись корпоративна релігія.
На піку успіху. На піку кризи
Євген Щепін: «У 2011–2012 роках було відкрито понад 300 успішних торгових точок “Хати” і приблизно таку ж кількість неуспішних закрито».
На піку розвитку проекту в компанії дійшли двох важливих висновків:
1. Формат є «рибою-прилипалою». «Хати» не здатна генерувати власний трафік покупців.
2. Проект тупиковий : відкриватися більше нема де.
Не без допомоги споживача народилася ідея розширення асортименту (про це просили покупці). І тут виникло два серйозні «але»: горезвісне товарне сусідство — риба не повинна лежати поруч із сиром — і різнотемпературні умови зберігання. Ці перешкоди не дозволяли збільшити лінійку товарів на площах «Хати» (15-20 квадратних метрів).
Напередодні 2012 року Андрій Кривенко повідомив команду про запуск нового формату — супермаркету здорової їжі, який пізніше отримає назву «СмакВіл». Перші чотири «СмакВілла» відкрилися у червні 2012-го. В історії компанії розпочався найважчий період, який мало не коштував Андрієві Кривенко всього бізнесу.
Прорахунки, які допустила тоді команда Андрія Кривенка, виявилися серйозними: відкриття в центрі столиці (пізніше в компанії дійдуть висновку, що «СмакВіл» — формат спального району), надлишок продавців (з одночасним дефіцитом асортименту) та їх надмірна активність щодо покупця, недоречна у випадку з форматом самообслуговування, надмірна ставка на програму лояльності… Залучити покупців у новий формат і досягти планових обсягів продажу компанії вдалося не одразу.
В надії покращити переговорні умови з потенційними виробниками-партнерами у компанії вирішуються на запуск ще чотирьох «СмакВіллів». Але це не вирішило проблему, а лише збільшило її: грошей, які приносила «Хати», перестало вистачати на обслуговування нового формату (кредитними коштами Андрій Кривенко ніколи принципово не користувався).
Підприємець, який на той час відійшов від оперативного управління, був змушений повернутися до компанії. Першочерговими заходами щодо порятунку «СмакВілла» стали:
1. Оптимізація торгового персоналу. Кількість продавців скоротили вдвічі.
2. Оптимізація асортименту. З матриці вивели товари з невиправдано високою ціною, і навіть всі товари з низьким попитом. Ставку зробили на ціновий сегмент “середній плюс”.
3. Оптимізація витрат. Фахівці управління розвитку повністю переглянули формат: замість 140 (або навіть більше) квадратних метрів його скоротили до 70. Урізали, як могли, витрати на відкриття та обслуговування магазинів, змінили холодильне обладнання. Все це дозволило скоротити інвестиції на запуск нового магазину втричі (з 15-17 млн. рублів до 5-6 млн. рублів).
4. Реклама та маркетинг. Було реалізовано першу рекламну кампанію (повідомлення про мережу магазинів у під’їздах, ліфтах), першу кампанію з купонами (купивши в «Хати» купон за 30 рублів, покупець міг отримати у «СмакВіллі» знижку в 300 рублів).
5. Відмова від “збалансованої системи показників” (ССП). ССП це, по суті, ті ж KPI (Key Performance Indicators, ключові показники ефективності). Компанія переживала кризу, а з ССП усе було гаразд (за більшістю підрозділів). Саме на момент кризи Кривенко вирішив відмовитися від ССП.
Андрій Кривенко: «По суті ми розбили відповідальність між підрозділами. Кожен став підприємцем на своїй ділянці роботи. Кожен був вільний приймати будь-які рішення, не погоджуючи це ні з ким. Тож у нас чітко вималювалися принципи управління».
До кінця 2013 року криза була подолана: магазини «СмакВіл» наповнилися покупцями. Так почався поступовий захід сонця «Хати» (остання точка закрита восени 2018 року) та розквіт «СмакВілла».
Як влаштований «СмакВілл»
У «СмакВіллі» довіряють співробітникам. Але це не означає, що цією довірою можна зловживати. Таємне завжди стане явним, упевнені у компанії.
Якось у компанії з’явився новий закупник фруктово-овочевої категорії. Відділи перетворювалися на очах. Але, як незабаром з’ясувалося, російські овочі були лише на папері, насправді імпортом з Туреччини.
Євген Щепін: Це був єдиний раз, коли весь офіс чув, як кричить Андрій Кривенко.
Від кожного співробітника в компанії чекають самостійності та ініціативності. Продавці «ВкусВілла», на відміну від колег з інших роздрібних мереж, можуть багато чого: наприклад, вивести з асортименту своєї точки будь-який продукт або працювати з власною викладкою товару (єдиної планограми, що спускається з офісу та обов’язкової для всіх магазинів, немає).
У «СмакВіллі» довіряють клієнтам. З самого старту проекту (відкриття в 2009 році першої «Хати») покупець може здати продукт, що не сподобався (без шлюбу), не пред’являючи чека. Відповідна інформація розміщена на кожній етикетці кожного товару. Колеги по цеху запевняли: зі зростанням мережі це призведе до невиправдано високих витрат. Не спричинило: сьогодні на ці повернення припадає 0,05% загальних списань.
Чи є серед покупців «СмакВілла» ті, хто зловживає довірою рітейлера? Безперечно. Але їхня меншість. І замість того, щоб карати безсоромних «ненажер» і змінювати правила гри, мережа йде ще далі в питаннях довіри клієнту.
У «СмакВіллі» можна отримати на карту вартість незрілого чи несмачного кавуна, просто надіславши фото. Нести сам кавун назад у магазин необов’язково.
У «СмакВіллі» довіряють постачальникам. Як зазвичай відбувається приймання товару у магазині? Співробітник торгової точки зустрічає водія, забирає документи, звіряє товар. Під час постачання товару обов’язково присутні представники обох сторін. Так відбувається скрізь, але не в магазинах СмакВіл. Сюди товар завозиться вночі. Співробітників немає. Водій відкриває магазин своїм ключем, знімає магазин із сигналізації, залишає товар разом із накладною в зоні приймання (окрема зона, що охолоджується), закриває магазин і їде. Вранці приходять продавці та розвантажують товар. Ідеальна історія для крадіжки? Ні! Завдяки IT-системі, де відображається будь-який рух товару, відразу зрозуміло, на якому етапі зникла, наприклад, коробка з ікрою. Тому можливості для злодійства мінімізовані.
Класична схема приймання товару обійшлася б компанії додаткові 60 млн. рублів на місяць.
Андрій Кривенко: «Хіба коробка червоної ікри, що зникла раз на рік, може змагатися з цією сумою?»
До речі, на відміну від більшості рітейлерів, у компанії проти «коробкових» IT-рішень, які мають одну спільну проблему: бізнес повинен під них підлаштовуватися. Мабуть навпаки, впевнені у «СмакВіллі». Саме тому весь софт рітейлера створено з нуля (спочатку Microcoft Access, а з 2014 року — на базі SQL і 1С). Усі IT-роботи здійснюються на аутсорсингу.
Дрес-коду, штрафів, графіка роботи, бюджету немає і ніколи не було. Будь-який відділ може витратити стільки, скільки хоче, і те, що вважає за потрібне.
Фінансовий контроль є : завдяки автоматизації всі витрати видно.
HR-департаменту немає : продавців у магазини шукають кілька співробітників в офісі, решту фахівців шукають у тих відділах, куди вони потрібні.
Систем планування немає. Натомість щопонеділка та кожного вівторка в офісі проходять засідання з роздробу та засідання технологів. На порядку денному — претензії покупців, пов’язані з сервісом та якістю продукції. Оса у пляшці з яблучним соком? Болт від тістомісу в пельменях? Шматок рукавички у пачці з сиром? Усі ці питання доводиться вирішувати із виробниками. Вміння працювати зі скаргами (та іншими зверненнями) споживачів – ще одна відмінність мережі від інших представників роздрібу.
Гаряча лінія працює без скриптів (щомісяця до компанії звертаються близько 20 тисяч осіб, 40% звернень припадає на гарячу лінію).
Якось на полицях «СмакВілла» з’явилася оброблена охолоджена курка у пакеті для запікання. На гарячу лінію звернулися вісім покупців, у яких цей пакет прилип до листа, чим привів його в непридатність. Провівши опитування серед інших покупців даного продукту, співробітники гарячої лінії не виявили таких претензій. Паралельно в офісі запікали курку: з деком усе виявилося гаразд. Незважаючи на це, співробітниками гарячої лінії було прийнято рішення подарувати кожному з деко, що звернувся до його духовки.
З 2016 року в компанії впроваджено систему обіцянок – альтернативу класичній системі управління. Обіцянка – це, по суті, мета, яка стоїть перед співробітником (як керівником, так і представником лінійного персоналу) або підрозділом. Усього таких обіцянок у компанії близько 120. Усі вони сформовані в результаті масштабного опитування покупців і так чи інакше стосуються ціни продукту, його якості чи сервісу. Ось як вони можуть виглядати:
«Усі скарги покупців на якість продукції з повною інформацією – фотографія, назва продукту та постачальника, дата виробництва – передаються технологам».
«Викладення новинок відповідно до температурного режиму та планограми, що враховує особливості кожного магазину».
Щодо персоналу у компанії діє метод задваювання. Як це працює? Коли співробітник перестає справлятися зі збільшеним обсягом роботи, замість посилення вертикалі (керівник — підлеглий) цей співробітник «задвоюється», тобто з’являється такий самий керівник або підлеглий з абсолютно рівними правами.
Так само компанія чинить і щодо постачальників, щоб уникнути монополії.
Поки в компанії був один технолог у категорії «риба», у мережі не було червоної ікри: одному співробітникові було не під силу знайти виробника, який би готовий постачати ікру без бензоату натрію. Щойно технолог був «задвоєний», ситуація змінилася: технологи поділили Росію і почали пошук партнера — кожен на своїй території. У результаті постачальника було знайдено. А разом з ним та інші цікаві для рітейлера виробники.
Перш ніж запровадити щось нове, ідею тестують у кількох магазинах. Якщо нову ідею масштабувати відразу на всю мережу і вона не вистрілить, ціна може бути дуже високою. У цьому плані в компанії керуються одним із принципів, які описані в книзі Джима Коллінза «Великі на власний вибір»: «спочатку кулі, ядра потім».
Євген Щепін: «Сама собою “Хати” стала для нас “кулею”. Ми б, безперечно, зазнали краху, якби одразу замахнулися на формат, у якому працюємо зараз. Дуже вже він складний, щоб з наскоку реалізувати».
«Кулею», за якою не пішли «ядра», стала установка планшетів у торговому залі (за допомогою планшета покупець міг бачити більше інформації про той чи інший товар). А ось ідея з сокоматом (автомат для приготування покупцем свіжого соку), навпаки, була мас-штабована після успішного впровадження в декількох точках.
У «СмакВіллі» немає вічного для рітейлу протистояння між відділами розвитку (відкриття нових точок) та управління (управління роздрібом). Як не плодити збиткові крапки? Керувати лише тими, які виконують планові показники? Як уникнути взаємних звинувачень: «Ви відкрилися не там!», «Ви не вмієте керувати, от і низькі показники!»?
У компанії знайшли вирішення проблеми ще за часів «Хати», відмовившись від моделі розвитку, коли розкручування магазину вважається справою роздрібу, і почали передавати туди вже розкручені точки. У відділу розвитку з’явилися власні продавці — найкращі із найкращих (із заробітною платою від 100 тисяч рублів). Максимальний термін розкручування магазину – 38 днів. Якщо цей час точку вдається вивести на планові показники, вона закривається. У середньому розкручування займає два-три тижні. Методи та методи визначаються дома залежно від ситуації: єдиної, стандартної схеми немає.
Як і у будь-якого рітейлера, «ВкусВілла» має програму лояльності («Давайте дружити!», запущена в 2012 році). На старті працювали з класичною формулою розрахунку індексу лояльності (NPS):
Для вимірювання індексу опитували покупців у торгових точках та телефоном. Згодом методику доопрацювали, з’явився показник купівельної підтримки (ППП). Інструмент використовували не заради цифри (у середньому це було 90%), а й для вирішення конкретних проблем .
До компанії надійшла скарга на фаршировані перці. Перці були нафаршировані разом із насінням. Для зняття всієї партії із продажу однієї скарги недостатньо. У результаті провели опитування із застосуванням ППП, 49% опитаних виявилися незадоволені покупкою та повідомили про такі проблеми, як наявність насіння всередині продукту, недостатню кількість начинки, наявність бруду. Товар зняли з продажу, контракт із виробником розірвали, всім покупцям (зокрема і тим, хто залишився задоволеним) повернули вартість покупки на бонусну картку.
Ще одна мета, для вирішення якої рітейлер використовує ППП, — це опитування для отримання інформації для подальшого прийняття рішень.
Перед тим як ввести в асортимент молоко у пластиковій пляшці, компанія провела опитування, внаслідок якого з’ясувалося: клієнти не проти пластику за умови, що тара підлягатиме вторинній переробці.
Як дружити з покупцем: лайфхакі від «СмакВілла»
• Використовувати будь-який простір – на чеку, упаковці, у торговому залі. Причому номери телефону чи сайту недостатньо, потрібен заклик вплинути на асортимент, будь-яке інше повідомлення.
• Іноді проводити пряму лінію з керівниками (власником). На питання, які покупці ставлять по прямій лінії, відповідають ті керівники, до чиєї сфери відповідальності входить питання. На запитання, адресовані особисто Андрію Кривенкові, відповідає він сам. Крім того, він переглядає відповіді на всі інші питання: якщо з чимось не згоден, то завжди може це виправити.
• Провести конкурс «Я – генеральний директор». Запропонувати покупцеві подумки зайняти крісло топ-менеджера. Якими будуть його перші заходи щодо покращення мережі? Призом може стати безкоштовне відвідування магазину.
• Обов’язково повідомляти покупцям, що змінилося завдяки їхнім зверненням.
Рано чи пізно будь-яка b2c-компанія стикається зі споживчим тероризмом. У боротьбі з ним «СмакВілл» дотримується таких правил:
1. “Ніколи не платити за мовчання”.
Якось на гарячу лінію компанії зателефонував чоловік, який повідомив, що в пачці сиру він знайшов засохлого таргана. Відомий блогер погрожував повідомити про це своїм передплатникам, а за мовчання попросив 50 тисяч рублів. Зрозумівши, з ким і з чим мають справу, у компанії відразу припинили спілкування та ініціювали розслідування. В результаті з’ясувалося, що тарган у пачці сиру справді був. Він заліз в упаковку (без продукту) на складі та там і залишився. У результаті рітейлер попросив виробника упаковки про додаткову герметичну упаковку тари.
2. «Здивувати “терориста” своїми умовами».
На гарячу лінію звернулася жінка, повідомивши, що їла куплені у «СмакВіллі» вареники та зламала зуб кісточкою. Лікування буде коштувати близько 80 тисяч рублів, а чоловік, «який працює на Першому каналі, із задоволенням зніме сюжет про те, які продукти продаються у “СмакВіллі”». можливому вмісті кісточок у продукті) і запропонували таке: до неї приїде юрист, який допоможе скласти заяву до суду та до Росспоживнагляду, і рітейлер виплатить їй усі суми за рішенням суду. Як відреагувала жінка? Відмовилася від подальшого спілкування з рітейлером.
3. «Є помилка – визнати її. Немає помилки захищатися, але законними способами».
Визнавши свою помилку в тій же історії з тарганом, тобто провівши розслідування та повідомивши аудиторію про його результати, рітейлер лише виграв.
11 бізнес-принципів Андрія Кривенка
Наприкінці книги автор наводить кілька порад (принципів, які застосовуються як у бізнесі, так і в повсякденному житті) від Андрія Кривенка. Ось вони:
• Довіряйте людям.
• Змінюйте світ.
• Спілкуйтеся з клієнтом та змінюйтеся заради нього.
• Поважайте технологію.
• Вірте в силу здорового глузду.
• Ніколи й нічого не копіюйте бездумно.
• Оточіть себе людьми, з якими вам приємно спілкуватися.
• Читайте, щоби більше думати.
• Постійно перевіряйте різні гіпотези.
• Любіть те, що робите.
• Живіть так, щоб не викликати заздрість.