Що таке бізнес-процеси і навіщо вони потрібні
Якщо ви нездатні описати те, що робите, як процес, ви не знаєте, що робите.
Едвардс Демінг
Бізнес-процес – це чітко описаний алгоритм виконання роботи.
Наприклад, пошук клієнта, виконання його замовлення.
Ідея процесів давно відома, а переваги зрозумілі. Опишіть, як ви працюєте, досягайте чіткого виконання процесів, удосконалюйте їх — отримайте багато вигод:
- Підвищіть керованість бізнесу та прозорість для керівників, зможете цілеспрямовано його вдосконалювати: досягати більшого, скорочувати терміни робіт, їхню трудомісткість та собівартість.
- Зменшіть залежність від зірок та недбайливих співробітників. Стане простіше знайти працівників, не обов’язково наймати свехталантливих. Новачки будуть швидше видавати потрібний компанії результат.
- Зменшіть ризики відведення клієнтів, втрати технологій при звільненні ключових співробітників та ін.
- Звільніть час та сили на розвиток бізнесу та взагалі на життя.
- Підвищіть якість робіт, а отже репутацію компанії на ринку.
- Бізнес стане більш прибутковим та стійким. У тому числі у кризу.
- Чому ж далеко не завжди вдається описати процеси компанії, а тим більше досягти їхньої надійної роботи згідно з описом?
Причини різні:
- Найчастіше формальне ставлення до написання регламентів та інших папірців.
- Слабке розуміння процесного підходу.
Наприклад, більшість авторів не розуміють важливості того факту, що майже всі процеси в компаніях наскрізні, тобто проходять через кілька підрозділів і посад, і більшість проблем виникає на стиках.
Але автори пропонують описувати окремо процеси відділу продажу, процеси департаменту виробництва, процеси служби персоналу та ін.
Це не просто не корисно – це шкідливо, бо посилює проблеми та заморожує їх!
- У більшості консультантів, фахівців з управління якістю та інформаційних технологій недостатньо навичок роботи з людьми та залучення їх до змін . Компетенція багатьох експертів закінчується написання документів чи програмуванні. А те, що без грамотного впровадження в культуру компанії все це порожнє, хто ж про це думає?
- Процесний підхід допомагає побудувати ефективну роботу в компанії по горизонталі між співробітниками та підрозділами. А це докорінно суперечить традиційному для Росії та суміжних країн авторитарному підходу «я начальник — ти дурень» .
Спроби опису та впровадження бізнес-процесів часто провалюються і призводять до розчарування .
Чому те, що написано в книгах, чого навчають у бізнес-школах та на тренінгах, далеко не завжди працює на практиці? Як зрозуміти і описати процеси, що лежать в основі бізнесу, не забруднивши у формалізмі? Чому колектив опирається змінам? Як залучити команду до розвитку бізнесу? Як пройти шлях щодо підвищення ефективності та досягти результатів?
Прочитавши саммарі, ви дізнаєтесь, як навести лад у бізнесі. Компанія стане працювати надійніше та ефективно, а у вас звільниться більше часу для стратегічного управління, нових проектів та відпочинку. За словами Михайла Рибакова, це “як пересісти з воза на сучасний автомобіль”.
Перш ніж розпочинати наведення порядку. Основи
Щоб кудись осмислено рухатись, потрібно зорієнтуватися на місцевості. Визначити точку А, де ви знаходитесь, та точку Б, куди хочете прийти.
Опишіть стан свого бізнесу. Чим сильна компанія? Які проблеми? Далі зрозумійте на якій стадії розвитку знаходиться ваша організація. Це завдання, як і решта, краще виконувати разом зі своєю управлінською командою.
На якій стадії?
У процесі розвитку компанія проходить три стадії зрілості :
1. Спонтанний бізнес , який тримається на ентузіазмі та ручному управлінні засновників (ТОВ «Роги та копита»).
2. Чітка система , коли все працює як швейцарський годинник (McDonald’s).
3. Жива компанія, що саморозвивається , в якій процеси і продукти постійно покращуються і створюються нові, команда залучена в розвиток бізнесу і рухає світ вперед (Google).
Михайло Рибаков: «Багато російських компаній працюють досить хаотично, завдання в них вирішуються щоразу як вперше. Неформалізований малий бізнес може жити десятиліттями і бути успішним. Доки власник не захоче серйозно масштабувати свою справу. Тут на нього чекає розчарування. Компанія виросла, і добре керувати колишніми методами не виходить».
Власники та топ-менеджери працюють з ранку до ночі, поступово перегорають. Бізнес стає тягарем, валізою без ручки: нести важко, а викинути шкода. Тому для більшості компаній найближча мета (точка Б) — навести лад у бізнесі , вивести його на рівень надійної ефективної системи.
«Трикутник гармонійного бізнесу»
У бізнесі важливий баланс трьох елементів:
- цілей, вектор розвитку;
- системи, тобто технології роботи, яка не прив’язана до конкретних осіб;
- живих людей, команди та її культури.
Усі три елементи однаково цінні. Їх можна назвати «трикутником гармонійного бізнесу» . Компанія – це цілісний організм, у якому все взаємопов’язано.
Цілі – це розуміння того, куди хочете прийти, ваша точка Б. Намітьте шлях туди з нинішньої точки А – стратегію бізнесу.
Система – це опис механізмів роботи компанії. Основні елементи системи: бізнес-процеси, проекти, організаційна структура та рольова структура, показники.
Вся робота в компанії виконується за допомогою бізнес-процесів та проектів. Бізнес-процеси багаторазово повторюються: пошук клієнтів, виконання замовлень, наймання персоналу, прибирання офісу і т.д. Проекти завжди обмежені за часом і спрямовані на досягнення унікальних цілей.
Організаційна структура компанії — це ієрархічна схема підпорядкованості, вона включає підрозділи і посади. Її потрібно створювати на основі бізнес-процесів: щоб вона допомагала їм виконуватись гладко.
Показники результативності та ефективності дозволяють вимірювати роботу та приймати обґрунтовані рішення. Показники – важлива частина управлінського обліку.
Люди мають працювати ефективно та із задоволенням. Є перевірені технології, що дозволяють визначати, яких і скільки працівників треба, наймати їх на конкурсній основі, вводити на посаду та розвивати, мотивувати тощо.
Михайло Рибаков: «Бізнес-процеси – ядро наведення порядку. Але важливо налагоджувати інші елементи системи, інші кути трикутника. Інакше вийде табурет на одній нозі».
Часто баланс вершин трикутника порушено.
Наприклад, поширений перекіс – відсутність ясних цілей . Або вони інтуїтивні (у голові власника), або лише кількісні (збільшити оборот удесятеро). Такі надумані цілі слабо мотивують навіть власника, не кажучи вже про співробітників — у них немає енергії… Деколи цілі є, але як до них йти — незрозуміло: немає стратегії.
У більшості організацій не збудовано систему , технологію роботи. Працюють з натхнення, як історично склалося.
На чому тримаються такі компанії?
На людях! Керівники та ключові співробітники своїм героїзмом та переробками компенсують відсутність решти.
Подивіться на свій бізнес виходячи з описаного вище трикутника. Які кути розвинені більше, які менші? Випишіть основні проблеми та окресліть план рішення.
Два підходи до управління
Розглянемо два підходи до управління: авторитарний та процесний.
Найбільш поширений перший: компаніями керують за принципом “я начальник – ти дурень”. Його основа — вертикаль влади , яка, звичайно, важлива, але призводить до низької ефективності роботи організації, слабкої ініціативи та відповідальності співробітників, конфліктів.
Михайло Рибаков: «Процеси йдуть повільно, зі збоями та втратами ресурсів, інформація спотворюється на всіх етапах. Але кого це хвилює? Хіба що власника. Хоча і він не знає, як докорінно вирішити цю проблему. Використовує звичні ” оральні ” методи управління. Це допомагає, але слабко та недовго».
Ольга Мут, засновник багатопрофільного медичного центру «Клініка Лікаря Мут», Самара: «Я зіткнулася з тим, що керівники ще гадають, пропонують, а співробітники інертні. Жодних пропозицій. Прийшли, відпрацювали, отримали зарплату – і додому. Тому що за минулі роки звикли до того, що сама вирішувала всі питання».
Куди ефективніший процесний підхід до управління, коли ми дивимося на організацію через призму її процесів. Більшість із них виконується по горизонталі, проходячи через різні відділи та посади.
Бізнес-процеси – як річки. Вони протікають материками підрозділів, які у організаційної структурі підприємства.
Управління процесами дозволяє підвищити ефективність роботи, налагодити взаємодію людей та відділів, залучити співробітників до розвитку бізнесу. Компанії стають набагато швидшими, гнучкішими та життєздатнішими. Вони успішно протистоять кризам, зміцнюючись та збільшуючи частку ринку. Співробітники на різних рівнях активно пропонують та впроваджують тямущі рішення, включаючись у бізнес, майже як у власний.
Який підхід до управління ви використовуєте у своєму бізнесі? Наскільки задоволені? Хочете щось змінити?
Ролі у бізнесі
У бізнесі ви можете грати різні ролі: замовника, архітектора, оперативного керуючого, виконавця.
Михайло Рибаков: Це не посади, а ролі. Тобто їх можна одягати та знімати, як капелюх чи плащ. У житті ми буваємо у різних ролях: начальника, сина чи дочки, батька, друга. Можна грати кілька ролей одночасно».
Замовник – це власник компанії. При правильно збудованих відносинах з командою він ніби замовляє ключовим керівникам бізнес, який досягне тих чи інших цілей. Його завдання — хотіти та ставити вектор. А потім запитувати результати.
Архітектор – той, хто продумує стратегію бізнесу та його архітектуру: бізнес-процеси, організаційну структуру та ін. Він не виконує роботу особисто, не ставить завдання та не контролює їх виконання. Його вотчина – це проектування системи та налагодження її роботи.
Оперативний керуючий виконує роботу головами та руками інших людей (виконавців), організовує та контролює, відповідає за результати.
Виконавець виконує роботу особисто (продавець, водій, програміст, касир, робітник тощо).
Випишіть ролі. Якщо ви власник бізнесу, то усі чотири. Якщо працюєте за наймом, то все, окрім замовника. Визначте, скільки відсотків часу ви проводите у тій чи іншій ролі (у сумі 100%).
Часто, коли людина вперше про це замислюється, вона з’ясовує, що більшість часу працює як виконавець. Чи це добре? Практика показує, що компанія чи підрозділ, у якому шеф багато роботи робить особисто, майже не розвивається. Та й коли: треба ж працювати день і ніч!
Визначте, які ролі ви хочете грати у своєму бізнесі (або в тому, де працюєте за наймом).
Яке правильне співвідношення ролей? Універсальної відповіді це питання немає. Щоб розвивати бізнес, скоротите свою роботу у ролі виконавця, переходьте до оперативного управління. Виділяйте час на розвиток архітектури бізнесу – через деякий час ви зможете менше керувати у ручному режимі. Роль замовника з’являється тоді, коли компанія має команду сильних топ-менеджерів.
Ольга Мут: «До бізнес-табору я була виконавцем на 80%, оперативним керуючим – на 10%, архітектором – на 3%, замовником – на 2%. Через рік роботи з командою Михайла пропорція склалася так: 2% – 10% – 50% – 38%».
Особисті цілі та цілі бізнесу
І останнє, з чим важливо розібратися, перш ніж приступати до бізнес-процесів, – це ваші особисті цілі та цілі бізнесу . Добре, коли цілі компанії ґрунтуються на бажаннях власника.
Які ваші особисті цілі? Чого хочете досягти, що хочете створити, залишити після себе у світі? Який спосіб життя хочете вести? Про що мрієте? Який чистий прибуток хочете отримувати? Скільки часу готові вкладати у свій бізнес? Скільки він має бути здатним опрацювати без вашої участі?
Розібравшись у своїх бажаннях, можна переходити до створення бачення майбутнього свого бізнесу (точка Б), постановки цілей та вироблення стратегії. А це вже командна робота.
Більшість бізнесменів і керівників прагнуть до розширення бізнесу , зростання його оборотів, кількості територій, співробітників тощо. Багато підсвідомо вважають, що таке зростання зробить їх щасливішими .
Корисно розуміти різницю між зростанням та розвитком . Кількісне зростання — це масштабування того, що є. А розвиток — це підвищення ефективності бізнесу, вдосконалення його стратегії та архітектури.
Ефективність показує, якою ціною, якими ресурсами досягається результат. Підвищення ефективності – основне завдання власника та керівника.
З книги Гаррінгтона Емерсона «12 принципів продуктивності» (1911): «Голова правління трансконтинентальної залізниці опинився у великій скруті у зв’язку з розливом річки, яка розмила полотно, що проходило по схилу пагорба. Висококваліфіковані інженери радили відсунути полотно убік, що обійшлося б у $800 тисяч. Голова викликав підрядника та дорожнього майстра-ірландця. Вони спішно виїхали на місце події і цілий день тинялися там, вивчаючи місцевість. За їхньою порадою та планом було вирито кілька канав, які відвели воду убік. Усі роботи коштували $800. І увінчалися цілковитим успіхом».
* * *
Як головний орієнтир у житті найкраще вибирати не масштаб, а… щастя . Це компас, вбудований у нас світобудовою. Відчуття того, що все йде як слід.
Михайло Рибаков вважає, що основним критерієм успіху консалтингового проекту є підвищення задоволення власників та управлінської команди від бізнесу та життя.
Бізнес процеси. Що це?
Ось і настав час подивитися на бізнес крізь призму процесів.
Бізнес-процес – це послідовність (ланцюжок) дій, які багаторазово виконуються для отримання заданого результату. Логіку виконання процесу можна записати, а потім покращувати, знижуючи витрати, зменшуючи час виконання і т. д. Від того, як працюють процеси компанії, залежать її результати , у тому числі прибуток та вартість бізнесу .
Михайло Рибаков: «Одна з причин, через яку у багатьох російських компаніях процеси слабо налагоджені, — власники і топи не розуміють їхньої важливості: „ Нам би продажі підняти, з конкурентами розібратися, з персоналом вирішити питання. А ось потім, на дозвіллі, і бізнес-процесами можна буде зайнятися ” .
Хоча саме від чіткості та ефективності процесів залежить вирішення цих (і багатьох інших) завдань. Процеси – це те, як компанія працює у всіх напрямках своєї діяльності.
Вибудовуємо та впроваджуємо якісний процес – отримуємо гарний результат.
* * *
У більшості компаній роблять розрізнені спроби впорядкувати бізнес : випускають якісь накази та розпорядження, описують алгоритми роботи, створюють скрипти розмов для продавців тощо. Іноді розробляють регламенти: методично це попередники бізнес-процесів.
Але нажаль! Все це забувають впроваджувати, контролювати виконання, оновлювати… Згодом документів накопичується безліч, вони старіють, суперечать один одному, забуваються.
Біда подібних спроб у тому, що, будучи безсистемними, не маючи під собою чіткої методології, вони породжують лише ковдру , яка зі зростанням бізнесу занепадає все більше і вимагає нових латок. А через деякий час починає розповзатися раніше, ніж його встигають лагодити.
У деяких компаніях вже є всілякі ІТ-системи та системи менеджменту якості . Часто вони створюються на різних етапах життя організації, різними людьми в міру їхнього розуміння, тому, як правило, суперечать один одному.
Взявшись за наведення порядку в бізнесі, ви повинні розібратися з усім цим «зоопарком», побудувати просту, цілісну, зручну та ефективну архітектуру . При цьому не варто впадати в крайність — намагатися створити ідеальну, повну та докладну модель всього бізнесу: такого собі залізобетонного монстра, Держплан, який контролює все і вся.
* * *
Основна складність наведення ладу у бізнесі — те, що доводиться робити це паралельно з поточною роботою. Приблизно як ремонтувати працюючий двигун.
Виділяти час і сили знадобиться і те й інше. Інакше не буває. Потрібно і дрова пиляти, і пилу точити а також удосконалювати техніку роботи.
Михайло Рибаков: «Брак часу — одна з основних відмазок, які ви почуєте від своїх співробітників різного рівня. Коли вони розповідатимуть вам, чому не можуть займатися покращенням бізнесу саме зараз. Повірте — через рік буде те саме. Тільки від вашої волі залежить, коли розпочати зміни».
* * *
На наш досвід, багатьох людей робота над процесами спочатку бісить : ну скільки можна витрачати час на написання папірців ! Важливо побачити сенс у налагодженні процесів : зрозуміти самому та обговорити з командою, навіщо це потрібно. Допомагає наступна проста модель.
Що б людина в цьому житті не вивчала, вона завжди проходить чотири стадії:
1. Неусвідомлена некомпетентність: “Я не знаю, чого я не знаю і не вмію”.
Маленька дитина не вміє керувати автомобілем і не задається цим питанням.
2. Усвідомлена некомпетентність: “Я знаю, що не знаю”.
Дитина дивиться на оточуючих і починає замислюватися над тим, що вони вміють, а вона ні.
3. Усвідомлена компетентність: Я вмію робити. І знаю, як я це роблю»
Ввідник-новачок вміє керувати автомобілем, але змушений постійно згадувати алгоритм, обмірковувати свої дії.
4. Неусвідомлена компетентність: Я вмію. Але не знаю, як я це роблю»
Досвідчений водій.
Усі досвідчені співробітники, як і компанія загалом, перебувають у четвертій стадії — несвідомої компетентності. Дії виконуються автоматично за звичкою. Чи це означає, що завжди ефективно? Аж ніяк!
Михайло Рибаков: «Людина думає, що вона професіонал. Упродовж років корона дістає до небес і міцно приростає до черепа. Спробуйте сказати продавцеві зі стажем, що він чогось не вміє. Його погляд спопелить вас вщент!»
Компетенції компанії перебувають не лише в головах конкретних людей, а й між головами — у «колективному несвідомому». Це ускладнює проведення змін. Але вони можливі.
Щоб навести у бізнесі лад, його команді треба розібратися, як працює організація . Повернутися на попередній етап (усвідомлена компетентність), розкласти той чи інший процес на кроки, покращити кожен із них і знову зібрати з них єдиний цілісний ланцюжок. Спочатку багато хто буде проти: «Адже ми завжди так робили! Це очевидно. А як ще? Навіщо щось міняти? Не продавлюйте силою — залучайте людей , використовуйте їхню енергію на користь справі.
У команді усвідомлюємо, як ми працюємо, та домовляємося, як працювати краще.
* * *
Щоб зміни відбувалися успішно, потрібно проводити їх на трьох рівнях :
- Бізнес-технології: все, що можна описати, формалізувати, побудувати логічно.
- Колектив як організм, що складається з живих людей: з неформальною структурою, звичками та ритуалами, корпоративною культурою.
- Окремі ключові люди із своїми особливостями.
Якщо займатися, наприклад, лише технологіями, впровадити зміни не вдасться, вони забуксують.
Бізнес процеси. Як їх виділити?
Спочатку вам потрібно навчитися процеси бачити . Вони протікають в організації незалежно від того, чи помічаємо їх чи ні. Процеси є і у бабусі, яка торгує на вулиці яблуками, і в середньому бізнесі, і у гігантській корпорації.
Виділяють такі категорії процесів :
- основні;
- допоміжні;
- управлінські.
Основні процеси становлять суть бізнесу компанії , які приносять їй прибуток. На вході у основного процесу завжди клієнт із потребою, на виході — клієнт, який задовольнив цю потребу. Компанія при цьому отримала зиск: прибуток, зміцнення репутації, новий досвід тощо.
Приклади основних бізнес-процесів:
- оптові продажі;
- роздрібні продажі;
- ремонт автомобіля клієнта;
- проектування, виготовлення та монтаж кухні для клієнта;
- обслуговування клієнтів у ресторані.
Допоміжні (підтримуючі, обслуговуючі) процеси потрібні для того, щоб основні процеси могли добре виконуватись. Виділяють групи підтримуючих процесів: маркетинг, логістику, управління персоналом, фінансами тощо. буд. Усі вони витратні бізнесу, власними силами прибутку не приносять. Мета – отримати результат, але при цьому заощадити. Обслуговуючі процеси часто виводять на аутсорсинг.
Процеси управління можуть бути стратегічними, тактичними та оперативними. Вони схожі за структурою і відрізняються лише тимчасовим горизонтом .
Робота над процесами є трудомісткою, тому важливо визначити пріоритети. Спочатку налагоджуємо основні процеси, потім найважливіші з допоміжних, потім інші.
Виділяємо процеси
Виділення процесів – це технологія та мистецтво . На процеси однієї організації можна побачити по-різному. Управлінській команді важливо дійти згоди щодо того, які процеси виконуються в компанії. Це «картина світу» , вона має бути простою та зручною.
Зазвичай у компанії до п’яти-семи основних процесів .
Починаючи виділяти процеси, підприємці та керівники нерідко пускаються в крайнощі.
Або вважають, що в їхній компанії основний процес один , наприклад: «Ну ми ж будівельна компанія. Ось і процес у нас один – будівництво! Хоча насправді вони ще здають техніку в оренду і виступають у ролі генпідрядника.
Або виділяють надто багато процесів. Наприклад, подання кожної послуги описують як окремий процес. Щоб усі їх описати, потрібно дуже багато часу та сил. А потім ще треба все це впроваджувати і контролювати, підтримувати описи в актуальному стані, удосконалювати їх.
Критерії виділення бізнес-процесу (жоден із них не є достатнім сам по собі):
- У процесів різні клієнти.
Наприклад, оптові та роздрібні покупці.
- У клієнтів процесів різні потреби. Це може бути та сама людина чи організація.
Але! Можна заїхати на заправку, щоб заправити автомобіль, а можна випити кави.
- У процесів різна технологія виконання.
Наприклад, виготовлення паркету на індивідуальне замовлення клієнта (малюнок, колір, текстура) відрізняється від підбору та монтажу типового виробу.
- Процеси відрізняються економікою (рентабельністю, сезонністю та ін.).
Наприклад, роздріб у компанії прибутковий, а опт працює в нуль.
- І звичайно – здоровий глузд!
Процес – це завжди послідовність дій. Кроки, як намистинки, потрібно нанизати на якусь ниточку. Тому важливо вирішити, вздовж чого вибудовувати логіку процесу . Багато видів бізнесу зручно описувати основні процеси вздовж виконання замовлення клієнта .
Процеси, як правило, наскрізні. Вони проходять через різні підрозділи та посади. Більшість проблем у роботі компаній трапляються саме на стиках! Тобто кожен із учасників процесу зробив свою роботу добре, але через слабку взаємодію між ними підсумок виходить поганим. Процесний підхід допомагає налагодити взаємодію. Люди починають працювати злагоджено , а не як Лебідь, Рак та Щука з байки Крилова.
Марс Гімадеєв, керівник та власник меблевої компанії «Станнум», Казань: «Один із найпроблемніших стиків у нашій компанії знаходився між виробництвом та продажами. З цим було пов’язано 90% помилок та недоробок на стадії монтажу.
Ми ввели стандартні бланки та призначили відповідальних за їх передачу та прийом між відділами. Створили звітні документи в Google-диску та призначили керівника основного бізнес-процесу. З’явилася можливість онлайн-режимі простежувати рух замовлення від укладання договору до відвантаження клієнту. З появою помилок у замовлення ми змогли швидко їх діагностувати і усувати заздалегідь, до відвантаження.
В результаті частка помилок при монтажі, пов’язаних із взаємодією виробництва та продажу, скоротилася з 90 до 5–10%. Частка повторних замовлень в обороті збільшилася з 10 до 70%».
Наскрізні процеси як інструмент управління дають інші важливі переваги. Розуміння процесів компанії та свого місця в них повертає співробітникам відчуття свідомості та цінності виконуваної роботи . А це дуже, дуже важливе.
Ще раз: процеси не рівні посадам та підрозділам . Це як би інший вимір вашого бізнесу. До речі, буває так, що процес є, а окремої посади на його виконання немає.
Наприклад, компанія аналізує своїх конкурентів, хоча маркетолога у ній немає. Наймає співробітників, хоча немає менеджера з персоналу.
Спочатку становлять попередній перелік процесів, потім поступово, у міру кращого їхнього розуміння, уточнюють.
Часто люди сперечаються, які процеси вважати основними . Але річ у тому, що основні й важливі — не те саме. Важливими є всі категорії процесів, а отже, і люди, які працюють у них.
Наприклад, процеси залучення клієнтів (реклама, участь у виставках тощо) — важливі, але допоміжні, адже самі собою вони приносять вам не прибуток, а лише витрати.
А ось виробництво продукту може бути як кроком основного процесу (якщо виробляють унікальний продукт на замовлення конкретного клієнта), так і окремим допоміжним процесом (якщо виробництво наповнює склад компанії типовими виробами). При цьому навряд чи хтось скаже, що виробництво не має значення…
Визначте основні процеси свого бізнесу.
«Труба» та «воронка»
У будь-якій компанії існують такі важливі процеси, як «труба» та «воронка».
Основні процеси – це «труба», де на вході клієнт із потребою, на виході клієнт із задоволеною потребою та компанія з вигодою.
«Воронка продажів» — це шлях, який проходить клієнт до здійснення угоди, наприклад: клієнт має потребу, він щось чув про товар/послугу, щось чув про компанію, виявив інтерес, з ним провели переговори, уклали угоду. Тобто «воронка» — це механізм, який приводить клієнтів до компанії. А «труба» — механізм виконання їхніх замовлень.
Кордон між «воронкою» та «трубою» у різних бізнесах проводять по-різному, виходячи зі специфіки компанії та технології роботи, зручності управління. Наприклад, продаж може ставитись до «труби», а може — до «воронки». У мікробізнесі з простою технологією роботи можна поєднати «воронку» та «трубу». Тобто просто додати кілька кроків, що становлять «воронку», на початок «труби» і назвати все це основним процесом. Методично це зовсім вірно, але виправдано.
Важливо пропрацювати стики між бізнес-процесами — у тому числі між «трубами» та «воронками» , щоб усе працювало чітко, без втрат та спотворення інформації, зон безвідповідальності та дублювання відповідальності.
Які «воронки» є у вашому бізнесі? Як вони стикуються із «трубами»? Чи добре вони працюють? А стики між ними?
Бізнес процеси. Як їх описати?
Розбиваємо процес на кроки
Виділивши основні процеси, розбиваємо кожен із них на кроки та нумеруємо: 1, 2, 3… Кілька важливих правил:
- Процес розбиваємо на 7-12 кроків .
Якщо їх, наприклад, три, то управлінської цінності такий опис несе. А якщо 20 чи 40, то за деревами не видно лісу.
- Дотримуємося єдиного рівня деталізації . Виносимо у схему процесу лише суттєві кроки. Важливість визначаємо з погляду бізнесу, а не за витратами часу, трудомісткості та ін.
Наприклад, крок «отримання оплати» може бути коротким: набагато коротшим, ніж «виробництво». Але й те, й інше — ключові кроки процесу.
- Кожен крок – «чорна скринька» . Він отримує щось на вході та видає результати на виході. А ось як працює крок, нас поки що не цікавить. Пізніше можна буде деталізувати роботу кроку, наприклад, описавши його як підпроцес.
- Описуємо весь ланцюжок наскрізного бізнес-процесу повністю , не відрізаємо від нього початок чи кінець.
Наприклад, якщо ви продали клієнту якийсь виріб, а потім доставляєте та монтуєте його — ці кроки також входять до основного бізнес-процесу.
- Описуємо повний, нормальний, лінійний перебіг процесу .
Повний, тобто який включає всі основні кроки, навіть ті, які виконуються не щоразу (з одних клієнтів беремо передоплату, з інших – ні).
Нормальний, тобто такий, як він виконується здебільшого.
Якщо одного разу як клієнт до вас звернувся король — напевно, ви обслужили його інакше, ніж інших клієнтів. Але це виняток. Якщо ви вирішили стати постійним постачальником двору Його величності, зробіть для цього окремий бізнес-процес.
Лінійний: всі кроки процесу відбиваються як послідовні, що йдуть ланцюжком один за одним. Навіть якщо деякі з них виконуються паралельно, зрозумійте, який починається раніше. Людині простіше зрозуміти лінійний опис, а якщо в схемі є розгалуження та цикли, вона плутається в них.
- Кроки називаємо віддієслівними іменниками : не «договір» і не «укласти договір», а «укладання договору». Крок – це завжди дія.
- Описуємо процес такий + ЗБР (зона найближчого розвитку). Тобто розуміємо, як процес виконується насправді. І доповнюємо покращеннями, які хочемо впровадити в життя в найближчі один-три місяці . А ідеї щодо покращення процесу в далекому майбутньому записуйте кудись окремо.
Часто постає питання: чи один перед нами процес чи кілька ? Наприклад, коли є різні варіанти виконання.
Зрозуміти це можна лише на практиці. Спробуйте виділити, наприклад, два різні процеси, назвати їх, виписати ланцюжки кроків кожному за. Повісьте поряд на стіну, спокійно подивіться, порівняйте, обговоріть у команді.
Візьміть один із основних процесів свого бізнесу, які виділили раніше. Складіть список його кроків: 1, 2, 3…
Описуємо процеси на верхньому рівні
Перелік кроків процесу – це добре, але недостатньо. Потрібно створити схему, яку можна впровадити. Для цього знадобиться методологія, тобто підхід до опису та покращення. А також нотація, тобто спосіб відображення процесу. Ми з вами скористаємося гранично простими засобами .
Михайло Рибаков: «Хороша методика як якісне взуття. Не тисне, не натирає – її не помічаєш. Через деякий час користуватися нею стає так само природно, як дихати.
Спосіб опису процесів — це новий спосіб мислення, мова, якою зручно думати і спілкуватися в команді».
Опис процесу на верхньому (логічному) рівні – це його принципова схема . Вона потрібна для того, щоб ключові люди, які мають відношення до процесу, узгодили між собою його логіку.
Дві основні частини в описі процесу — це шапка, де задають основні параметри, і тіло, в якому описують його кроки.
У шапці зазвичай вказують: назву, мету, архітектора процесу, керівника процесу, а також показники.
У назву процесу корисно включити перший і останній кроки.
Наприклад, “Обслуговування клієнта в ресторані від зустрічі до проводів”.
Мета процесу мають однаково розуміти всі, хто ним керує та у ньому працює.
Архітектор процесу (АП) відповідає за те, щоб схема (модель) процесу, за якою він багаторазово виконується у всій компанії, була ефективною. Він стежить не за виконанням процесу, а за його якісним проектуванням та подальшим поліпшенням.
Архітектор процесу – це керівник групи , яка працює над його моделлю. Тобто він не одноосібно розробляє цю схему. До групи потрібно включити всіх ключових людей, причетних до цього процесу: керівників підрозділів та провідних спеціалістів.
АП — це посада, а роль . Тут зазначають посаду співробітника, який її виконує.
Керівник процесу (РП) відповідає за те, щоб процес виконувався чітко за схемою. А також за досягнення його цілей та планових показників.
Таким чином, АП – законодавча влада, а РП – виконавча.
РП – теж роль . Вона відповідає ролі “Оперативний управляючий”, яку ми з вами розбирали. Тут, як і у випадку з архітектором, також вказують посаду, на якій працюють ті, хто гратиме цю роль.
У компанії можуть одночасно виконуватися сотні екземплярів (штук) одного й того самого процесу.
Наприклад, у роботі знаходиться безліч замовлень клієнтів, що виконуються згідно з цим бізнес-процесом. Або йде підбір кандидатів на різні посади (це також бізнес-процес).
Так ось кожному екземпляру процесу потрібен керівник.
Повинен був відповідальний . Щоб було, з кого спитати.
Керівник процесу – дуже важлива роль. Ключова у процесному підході до управління.
Михайло Рибаков: «Якщо його немає, то часто виходить, як у Аркадія Райкіна: „ До ґудзиків претензії є? – Ні! Пришитий на смерть, не відірвеш! 9 кожен учасник процесу свою роботу зробив непогано. А ось костюмчик кривої вийшов ».
Як ви пам’ятаєте, процес майже завжди наскрізний , проходить через різні підрозділи та посади. Кожен виконує свою частину роботи. Згодом передає результати суміжнику.
Але хто ж думатиме про процес загалом ? Про те, щоб він виконувався правильно, вчасно та якісно. Щоб досягав своїх цілей. Щоб клієнт процесу отримав те, що йому потрібне, і залишився задоволеним. Ось для цього й потрібний керівник процесу.
Іноді використовують терміни «менеджер процесу», «власник процесу» тощо. Михайло Рибаков не рекомендує робити це. По-перше, у таких назвах змішано законодавчу та виконавчу владу за процесом — виникає плутанина. А по-друге, слова «менеджер», «власник», «господар» мають інші важливі сенси.
Показники процесу потрібні, щоб керувати ним на основі числових даних та їх аналізу.
У тілі процесу описуємо його кроки, ґрунтуючись на тому списку, який зробили раніше. Хоча зараз можемо його уточнити.
Використовуємо таблицю : її простіше зрозуміти, ніж квадратики зі стрілочками. Стовпці: номер кроку, назва кроку, результати кроку, відповідальний крок, виконавці кроку, коментарі.
Результати кроку — те, навіщо він виконується. Вони бувають матеріальними (наприклад, товар переміщений зі складу до торгового залу) та інформаційними (наприклад, запис про це зроблено у програмі 1С). Інформаційні результати бувають у паперовій чи електронній формі, не в усній. Вони мають бути перевіреними . Золоте правило: кожен крок має залишати слід! Зазвичай крок має кілька результатів.
Часто буває так, що якогось інформаційного результату, потрібного за логікою, у компанії поки немає. Можливо, вам варто завести новий документ або статус у існуючому документі. Це буде один із ЗБР для даного процесу. Але зайву бюрократію розводити не треба: система має бути простою!
Відповідальний за крок – це той, з кого керівник процесу може запитати за результати кроку, якість, терміни тощо. Відповідальний завжди повинен бути один і лише один . Інакше це бардак.
Добре, якщо відповідальний – із числа виконавців кроку. А ось великих босів тут вказувати небажано.
Виконавці кроку – це ті, хто бере участь у його виконанні, їх може бути декілька.
У колонках “Відповідальний за крок” та “Виконавці кроку” вказуйте конкретні посади. Але не відділи – з них не спитаєш! Уникаємо невиразного «ми» («ми забули», «ми втратили», «ми профукали») до чіткого та однозначного «я» — «я зробив», «я отримав результат», «я передав суміжнику».
Коментарі — це ваші нотатки щодо того чи іншого кроку. Сюди можна заносити, наприклад, ЗБР конкретного кроку — ідеї щодо покращення.
* * *
Великі кроки процесу деталізуйте – опишіть як підпроцеси . Беремо великий крок, наприклад, виробництво замовлення, і описуємо його в тій же нотації, як і процес верхнього рівня. Назва кроку перетворюється на назву підпроцесу. Підпроцес також має свою мету, архітектор, керівник і показники. Звичайно, його мета підпорядкована меті того процесу, до якого він входить.
Хто стає керівником підпроцесу? Той, хто відповідає за нього, коли він описаний як крок у схемі верхнього рівня.
* * *
У компанії корисно створити глосарій , включивши до нього чіткі визначення термінів та понять, які використовує ваша команда. Записуйте свої думки коротко та чітко.
Олександр Яковлєв, засновник компанії «Нова Тур» (виробництво та продаж товарів для туризму та відпочинку), Москва: «Глосарій сильно спрощує життя! Працюючи над ним ми виявили, що під поняттям „ план продажів ” у компанії розуміють понад десяток різних сутностей. Понад те, навіть той самий менеджер продажів, кажучи ” план продажів ” , міг пам’ятати і план відвантаженням в рублях, і план отримання грошей. Хоча обидва ці плани нічого не означали для логістиків, які під „ планом продажів ” розуміли понеділковий план відвантажень зі складу в штуках із зазначенням моделі, кольору та розміру…»
Опишіть основний процес свого бізнесу – той самий, для якого ви складали список кроків. Зробіть схему його верхнього рівня: шапку процесу та тіло у табличному вигляді.
Звісно, це командна робота! Залучіть до неї ключових керівників та провідних фахівців вашої компанії.
«Клієнт – постачальник»
Однією з основ процесного підходу до управління є концепція «клієнт-постачальник» , що дозволяє зрозуміти та налагодити стики між людьми та підрозділами.
Клієнт бізнес-процесу (або кроку) – той, хто отримує від нього інформацію чи щось матеріальне. Постачальник процесу (чи кроку) подає щось на вхід. Клієнти та постачальники можуть бути внутрішніми та зовнішніми по відношенню до вашого бізнесу.
Взаємодія клієнта та постачальника:
1. Клієнт висуває вимоги;
2. Постачальник видає результати;
3. Клієнт оцінює результати.
Постачальник та клієнт узгодять («гармонізують») вимоги. Завдання постачальника – задовольнити вимоги своїх клієнтів.
У компанії (а також між компаніями) вишиковуються ланцюжки клієнтів та постачальників .
Налагоджувати взаємодії клієнтів та постачальників зручно у методиці SIPOC . Вона дозволяє розібратися: хто, що, кому та в якій формі передає. У тому числі – інформацію.
Тільки не кидайтеся в SIPOC як у вир із головою. Спочатку опишіть процеси на верхньому рівні, як ми говорили вище, розкрийте великі підпроцеси. Протестуйте, впровадьте, отримайте результати. Нехай компанія звикне мислити бізнес-процесами та жити за ними. Можливо, такого рівня деталізації вам буде достатньо. Якщо ні – можете пірнати глибше.
Деталізуємо процеси
Для багатьох цілей достатньо рівнів, які ми розглянули:
1. Виділили процес.
2. Назвали його кроки.
3. Описали процес схемою верхнього рівня.
4. Розкрили великі підпроцеси.
5. Можливо, використовували SIPOC для детального опрацювання взаємодій.
Але іноді треба детальніше розкрити конкретні кроки процесів і підпроцесів.
Наприклад, якщо вони виконуються масово: будь-яка помилка чи неефективність відтворюються багаторазово, завдають бізнесу втрат.
Ви можете зробити це у різних формах:
- Чек-лист – покроковий перелік дій.
- Текстовий опис з картинками та схемами.
- Технологічна картка для виробництва.
- Фотографії чи відеозаписи виконання важливих операцій.
- Скрин-каст – відеоінструкція з екрану комп’ютера, де досвідчений користувач вирішує завдання і голосом пояснює свої дії.
- Скрипт розмови тощо.
Головне, щоб інструкція до кроку була простою, короткою і при цьому досить повною за змістом .
Вибирайте розумну глибину формалізації бізнесу . Описувати кожен чих співробітника неможливо і не потрібно!
- По-перше, саме опис вимагає багато часу та сил.
- По-друге, надто докладні інструкції позбавляють людей ініціативи та відповідальності. Співробітники ігнорують документи або, навпаки, виконують їх надто формально, як за «італійського страйку».
- І нарешті, якщо система надто бюрократична та великовагова, бізнес стає повільним та неповоротким, втрачає клієнтів та програє конкурентам.
А що ж проекти?
Крім процесів у бізнесі, є ще й проекти: це інший спосіб організації робіт. Якщо процеси щоразу повторюються, то проекти щоразу тією чи іншою мірою унікальні та обмежені в часі .
Проектний підхід до управління складніший за процесний. Навіть у типових проектно-орієнтованих компаніях (наприклад, девелоперських) автор пропонує розглядати проекти як процеси. Це дуже спрощує життя.
Михайло Рибаков: «Якщо ви особисто знаєтеся на проекти, це здорово. Але компанія це не тільки ви. Більшості людей до проектного підходу як до Місяця пішки. Опишіть та впровадьте бізнес-процеси. Проживіть кілька років у цій картині світу. Навчіться взагалі працювати в системі, а не в бардаку. Це приживається нешвидко і непросто, має прорости в корпоративну культуру компанії, звички людей. Отримайте результати та задоволення. А ось тоді, якщо вам здасться мало, — впроваджуйте і проектне управління».
Визначаємо показники процесів
Показники це числові індикатори того, наскільки успішно виконується процес. Вони потрібні для того, щоб керувати бізнесом на основі фактів, а не думок . Інакше управління схоже на ворожіння на кавовій гущі.
Важливо визначитися з показниками результативності та ефективності процесів.
Результативність – це підсумки діяльності, виражені в абсолютних значеннях: оборот, прибуток та ін.
Ефективність — це відношення результатів до ресурсів, витрачених з їхньої досягнення, наприклад: оборот чи прибуток одного співробітника, виручка на квадратний метр торгової площі, середній чек тощо.
Результативність говорить про масштаб діяльності. Ефективність — у тому, якою ціною він отримано, наскільки розумно організовано управління.
Для кожного бізнес-процесу визначають KPI (Key Performance Indicators, ключові показники ефективності) .
Щоб створити систему показників для бізнес-процесу, треба насамперед глибоко розібратися з його цілями та механізмом виконання . Як це зробити ми з вами вже обговорили.
До речі, і розумну, обґрунтовану систему матеріальної мотивації персоналу важко створити, доки не опрацьовано мету компанії та її процеси.
Наскільки ефективним є бізнес-процес, який ви описали? А бізнес загалом?
Визначте кілька важливих показників результативності та ефективності для вибраного процесу.
Олександр Яковлєв: «Працюючи над показниками процесів, ви зробите масу відкриттів! Ми принаймні зробили . Так ми завжди вимірювали успішність виробу (моделі) націнкою. Але річ у тому, що вироблену партію однієї моделі можна продати за місяць, а можна за три роки. І реальний фінансовий результат з урахуванням витрат на зберігання та заморожування грошей може відрізнятися більш ніж у сто разів! Коли ми вивели показник ефективності процесу, що враховує оборотність, отримали чіткий параметр для прийняття управлінських рішень».
Бізнес процеси. Як їх запровадити?
Люди не противяться змінам. Вони опираються тому, щоб їх зраджували.
Пітер Сенге
Впровадження – найважливіший, цікавий, але складний етап.
Усі підходи до змін у організаціях (зокрема до впровадження бізнес-процесів) можна поділити на два типи: революційний та еволюційний .
Революція – це спроба перейти на краще життя відразу, одним махом.
1. Спочатку детально описують бізнес, який він є зараз (модель AS IS).
2. Далі проектують ідеальний варіант (модель TO BE).
3. Потім намагаються перейти від першого до другого.
Більшість таких проектів змін закінчується невдачею. Чому?
- Цей шлях довгий , вимагає багато сил та грошей . Часто далі опису «як є» справа не йде: закінчуються ентузіазм чи гроші.
- Нові процеси проектують консультанти , часто у кабінетному режимі. Рішення виходять, можливо, і красиві, але далекі від життя.
- Організація та люди сильно опираються змінам . За них вирішили, як їм тепер жити та працювати! Вони починають саботувати часто неусвідомлено. А потім ще й ще. І, звичайно, виграють .
Тому що компанія як живий організм сильна. Вона сильніша за свого шефа і тим більше сильніша за зовнішнього консультанта. Спроби нагнути її, силою привести до «світлого майбутнього», приречені на провал.
Так, можна впровадити зміни вогнем та мечем. Але це фактично вб’є компанію, знищить усі механізми, завдяки яким вона жила та розвивалася, зв’язки між людьми, корпоративну культуру, звички та традиції.
То чому ж революційний шлях не приводить до успіху?
Тому що люди – не комп’ютери . І не машини. Вони були і залишаються людьми. Потрібно не боротися з цим фактом, а використовувати його на благо бізнесу та… самим людям.
Це легше, ніж здається здавалося б.
Еволюційний шлях простіше, м’якше і гармонійніше.
Михайло Рибаков: «Цей підхід дозволяє розвивати бізнес природно та поступово, крок за кроком. Чи не воювати з людьми, а залучати їх. Покращувати атмосферу в компанії та її репутацію.
Навіть якщо у вас з першого разу щось не вийшло, ви завжди можете повернутись на крок назад і зробити це по-іншому».
Ось основні етапи цього шляху:
1. Розгойдування системи на зміни, або «розморожування». Це непростий етап: зазвичай люди живуть у зоні комфорту , не помічаючи нинішніх або проблем бізнесу, що насуваються. Команда має дійти розуміння, що жити і працювати як раніше тепер не вийде. Це відбувається не одразу.
2. Розробка (проектування) покращеної версії бізнес-процесу: « як є» + зона найближчого розвитку (ЗБР) . Потрібно завжди ґрунтуватися на поточному стані справ, не відриватися далеко від реальності. Тобто спочатку розібратися, як процес працює насправді.
Розуміння процесу та його покращення важливо проводити робочою групою, до якої входять усі зацікавлені люди. Це керівники основних підрозділів та ключові фахівці, які мають відношення до цієї теми. Вони висувають пропозиції, засновані на багатому практичному досвіді. Обговорюють їх, сперечаються та приходять до згоди. За такого підходу люди менше опираються змінам.
3. Обкатка , тобто тестування на практиці та доопрацювання. Обкатка проводиться у формі ділової гри, потім тестування в реальному житті на пілотній зоні, конкретному об’єкті управління (клієнті, проекті, філії тощо). У ході обкатки часто процес допрацьовують і так кілька разів.
Ольга Мут: Коли ми закінчили з описом основного бізнес-процесу, програли його в ролях на зборах зі співробітниками. Причому кожен виконував свою роль. Дуже добре вийшло. Вони побачили весь процес цілком із боку, давали один одному поради, сміялися. Вражаюче відкриття: перш за свої щоденні кроки вони робили в стані несвідомої компетентності. Зрозуміти, як вони це роблять, навіщо побачити всю суть кроку допомогла лише ця гра».
4. Затвердження нової версії процесу.
5. Підготовка до масового впровадження: організаційно-технічна, ретельне навчання співробітників та оцінка їх нових навичок. Іноді зміна системи мотивації, щоб людям було вигідно працювати по-новому.
6. Масове впровадження: контроль, допомога людям та моральна підтримка, підкріплення правильної поведінки, іноді – покарання за небажане. Основний акцент – на підтримку.
Іноді при впровадженні виявляють і виправляють недоліки, які команда раніше не помітила.
7. Стабілізація системи у новому стані. Важливо, щоб культура компанії прийняла зміни на свідомому та несвідомому рівнях.
8. Подальше вдосконалення. Пропозиції щодо розвитку процесу бажано збирати постійно. А ось запускати процес у цикл впровадження, описаний вище, краще версіями (подібно до версій програм в ІТ).
Цей еволюційний алгоритм відноситься до будь-якої зміни , не тільки до бізнес-процесу. Просто масштаб того чи іншого етапу буде різним.
* * *
Є ще одна важлива відмінність в описаних підходах змін.
- Класичний консультант – це гуру , який “знає, як правильно”. Він зірка, він у центрі уваги. Він тягне компанію клієнта вперед: на собі та за собою. Потім каже: «У такій фірмі я впровадив те й те, отримав такі результати», «У моєму портфелі такі компанії».
- В еволюційному підході основна роль — управлінська команда організації. А консультант – це провідник , який супроводжує її на шляху розвитку бізнесу. Ми показуємо шлях, допомагаємо керівникам покращувати їхній бізнес. Але результати не наші, це досягнення самої команди. Хоча, звісно, ми ними пишаємося.
* * *
Ось граблі , на які нерідко наступають під час проведення змін.
- Часто пропускають багато кроків описаного вище алгоритму.
Наприклад, забувають навчити співробітників нових технологій роботи, або намагаються впровадити необкатану версію процесу, або забувають контролювати виконання. Воістину мав рацію дідусь Фрейд — пам’ять людини дуже вибіркова.
- Застрягають на етапі проектування — зміни взагалі не обкатують та не впроваджують.
Основні причини дві.
Перша — страх розпочати впровадження, адже саме тут основний обсяг роботи.
Друга — перфекціонізм , тобто прагнення ідеалу. Розробити ідеальний процес, ув’язати його з усіма іншими процесами, оргструктурою, системою мотивації і т. д. Це завдання, яке не вирішується в принципі. Ставте собі реалістичну мету — розробити та впровадити гарну робочу версію процесу, яка влаштовує всіх ключових людей та видає результати — стабільно кращі за колишню.
- Свято вірять, що комп’ютер вирішить усі їхні проблеми . На покупку або розробку ІТ-систем витрачають багато сил та грошей, часто з мінімальними результатами.
Автоматизація корисна, але якщо закласти в комп’ютерну систему добре налагоджені механізми роботи. А «якщо автоматизувати бардак, виходить автоматизований бардак».
- Роль бізнес-архітектора намагаються виконувати: власник, найманий директор, хтось із топів часто одноосібно. Або консультанти: зовнішні чи внутрішні.
У будь-якому з цих випадків серйозного покращення бізнесу не чекайте.
Щоб зміни справді відбулися, власник має бути їх замовником та натхненником. Основні рішення розробляє команда ключових громадян організації. А консультанти допомагають замовнику та його команді. Змінити компанію за клієнта вони можуть у принципі.
- Наступна помилка. Завдання опису та налагодження процесу спускають виконавцям у різних підрозділах (як правило, їх начальникам, а ті транслюють вниз, як уміють).
Більшість нічого не пишуть. Хтось описує безглуздо. Люди не дотримуються методології, роблять абияк: хто в ліс, хто по дрова. І навіть якщо деякі виконують це завдання старанно, все одно цілісної картини не виходить – з’являється чергова латка на ковдрі клаптику . Максимум, що вони роблять, описують свої посадові обов’язки. Але це не процеси, тим більше не наскрізні. Виходить профанація.
- Намагаються детально описувати процеси, які в компанії ще не виконуються регулярно : їх ще немає (про них тільки мріють), або вони поки що хаотичні, або виконуються дуже рідко.
* * *
У всі часи люди схильні шукати «чарівні пігулки», легкі рішення, які зараз вирішать усі їхні проблеми. На жаль (а може, і на щастя), «чарівні пігулки» не працюють. Тому що суперечать законам природи.
Щоб прийти в заповітну точку Б (наприклад, до системного бізнесу), вам та вашій команді потрібно пройти певний шлях: змінити бізнес та змінитись самим. А якщо доставити вас до мети на чарівному килимі-літаку, ви не зможете там жити, тому що не готові до цього:
- Не зможете працювати з чужих бізнес-процесів і в чужій оргструктурі.
- Якщо різко підняти вам продажі, решта системи цього не витримає. Прикладів багато – падають керованість, якість, зростають прострочення на замовлення. Підсумок – зіпсована репутація, розчарування клієнтів та співробітників.
Тому налаштуйтеся по-чесному пройти шлях з точки А (теперішнього стану) до точки Б , по ходу уточнюючи свою мету, поступово змінюючи себе та команду, створюючи систему, яка максимально підходитиме саме вам.
Продовжуємо покращувати бізнес-процеси
Описати та стандартизувати процеси — справа корисна. Тепер у вас є можливість домогтися того, щоб вони виконувались не абияк (залежно від співробітника, його настрою і всяких випадковостей), а стабільно і найкращим чином , можливим на сьогоднішній момент.
Але можна йти далі і покращувати їх .
Для початку — на основі здорового глузду та досвіду вашої команди . Саме такий підхід ми з вами щойно обговорили.
Але в оптимізації процесів можна йти далі. Ось деякі підказки.
Типові помилки у процесах
Часто у бізнес-процесах зустрічаються помилки. Ось найпоширеніші з них:
- Загальна складність та заплутаність процесу. Коли ніхто не може точно сказати, як він виконується: часом суперечки «бо ми все-таки працюємо» тривають по кілька годин.
- Зайві кроки. Вони могли виникнути давно, коли в цьому була потреба, але зараз уже немає сенсу.
Михайло Рибаков: «У одного з наших клієнтів у команді вигадали термін „ дебільна робота ” — люди дуже радіють, коли вдається її знайти та усунути».
Найпростіший спосіб виявити зайвий крок — запитати себе: а чи справді ця дія необхідна, чи можна без неї обійтися?
- Неефективні кроки. Їхнє виконання організоване нерозумно, витрачається занадто багато часу, зусиль та інших ресурсів.
На великому молочному заводі співробітники щодня друкували інформацію з однієї програми, щоби потім вручну вбити її в іншу. Уявіть собі втрати часу та кількість помилок.
Погана організація праці демотивує людей: вони відчувають, що займаються фігнею — від цього опускаються руки.
- Недостатній чи надмірний контроль. У першому випадку процес пущений на самоплив. У другому, навпаки, з нього не зводять очей, часто у цьому беруть участь багато керівників різного рівня.
У російських компаніях часто зустрічаються так звані вертикальні колодязі. Це коли процес тече по горизонталі від одного співробітника до іншого, а постійно йде нагору, до начальників для всіляких перевірок і погоджень. Процеси уповільнюються, інформація спотворюється, працівники втрачають ініціативу та відповідальність.
Краще вбудовувати процеси горизонтальний контроль : коли виконавець наступного кроку контролює виконавця кроку попереднього (внутрішній клієнт контролює внутрішнього постачальника).
А високі начальники у нормальному ході процесу просто не потрібні: вони лише заважають людям працювати.
- Розбіжність моделі процесу та її реального втілення у житті. Процес спроектований розумно, але насправді протікає зовсім інакше.
Наприклад, таке відбувається, коли власник компанії розумом хоче створити систему у своєму бізнесі, але морально до цього не готовий. Тобто платить за створення «гарних» процесів, а потім йому не вистачає управлінської волі запровадити їх у життя.
Коли покращувати процеси компанії
Ось деякі ситуації:
- Власники ставлять перед бізнесом нові цілі, але попередні процеси не дозволяють їх досягти. Або цілі поставили раніше, але досягти їх не виходить. Отже, нинішні процеси не справляються, треба доопрацьовувати.
- Бізнес втрачає свої позиції через появу сильних конкурентів, кризи або просто неефективної роботи, людського розгильдяйства.
- У зовнішньому середовищі з’явилися нові можливості та загрози. Наприклад, технологія чи цікавий ринок.
- Вимоги клієнтів. Часом вони сильно обурюються, хочуть повернути гроші і т.д. Або просто тихо йдуть до конкурентів.
- Вимоги постачальників.
- У вашої команди з’являються нові ідеї щодо покращення. Якщо в компанії здорова атмосфера і люди звикли не просто роботу працювати, а й покращувати процеси — слушних ідей зазвичай багато. Особливо якщо в компанії діє механізм їх постійного вироблення, тестування та впровадження, описаний у цій книзі.
- Аналіз роботи конкурентів, а також організацій з інших галузей та регіонів. Там можна отримати багато цінних ідей.
Найкраще — організувати регулярну системну роботу щодо покращення бізнесу, підвищення його життєздатності та ефективності.
Тобто не чекаємо, коли гримне грім, а постійно зміцнюємо свій бізнес. Це як вести здоровий спосіб життя (харчування, фізична активність, загартовування, робота з психологом тощо), не чекаючи тяжкої хвороби.
* * *
І ще кілька порад від автора.
- Не варто ганятися за новомодними технологіями та управлінськими фішками. Вивчайте та впроваджуйте дійсно базові фундаментальні речі , які працюватимуть і через сотні років. Процесний підхід – одна з них. Адже він відбиває природу речей, устрій цього світу.
- Беручися за покращення процесу, визначте пріоритети : починати треба з найважливішого і при цьому такого, де реально швидко отримати перші результати. Це підвищить ентузіазм команди та керівництва, їхнє бажання рухатися далі.
- Приступаючи до оптимізації процесу, намітьте ціль . Наприклад: скоротити час виконання, зменшити кількість дефектів, знизити собівартість, підвищити задоволеність клієнтів і т. д. Тільки не беріться одночасно покращувати всі параметри процесу — ув’язнете. Працюйте тільки над одним параметром – найважливішим для вас у цей період. Зі збереженням інших на рівні не гірше за колишнє.
- Спирайтеся на точні цифри, статистику.
- Покращуючи чинний процес або проектуючи новий, зробіть його зручним для співробітників .
- При аналізі процесів знайтеся на причинах проблем і успіхів. Ставте відкриті питання. Що відбувається? Навіщо? Коли? Де? Хто? Як саме? Уважно вислуховуйте відповіді, ставте уточнюючі питання, доки не дійдете до суті.
- Запобігайте проблемам , а не розгрібайте наслідки.
- Виявивши проблему, проаналізуйте причини та зробіть так, щоб вона не повторилася .
- Регулярно отримуйте зворотний зв’язок від клієнтів . Вона дозволяє системно покращувати бізнес. Корисно додати відповідний крок до кінця кожного основного процесу. Це дозволяє виявляти увагу до клієнтів, знімати можливі претензії, регулярно дізнаватися про недоліки роботи компанії, збирати відгуки клієнтів та формувати портфоліо, продавати додаткові товари та послуги, отримувати ідеї щодо розширення асортименту, дізнаватися багато цікавого про конкурентів, мотивувати своїх співробітників краще працювати.
- Можливо, згодом ви захочете створити у себе в компанії систему управління якістю . Або впровадити такі системи покращення процесів , як ощадливе виробництво, 6 сигм, Scrum та ін. Це може принести користь.
Тільки не поспішайте . У багатьох випадках такі впровадження закінчуються провалом та розчаруванням, тому що компанія, її команда та культура не готові до цього. Регулярно та системно застосовуйте еволюційний алгоритм покращення бізнесу . А за кілька років, якщо захочете і буде необхідність, — впроваджуйте й складніші системи.
Бізнес процеси. Умови успіху
Процесний підхід — штука загалом проста. Але, щоб досягти успіху, важливо дотримуватися низки правил. Ось основні їх.
1. Впливовий та дуже зацікавлений замовник змін – власник бізнесу. Власне, це головна умова. Якщо воно дотримується, всі складності, що виникають по шляху, можна подолати.
Олександр Яковлєв: «У всій історії щодо наведення порядку в бізнесі мета власника — це рушійна сила перетворень, дороговказ. Перед тим як починати, рекомендую розібратися в собі. Коли ціль опрацьована і усвідомлена, вона дає колосальну енергію для перетворень. А от якщо мету просто декларовано чи є коливання, то енергії довести процес до переможного кінця може й не вистачити…»
2. Рухайтеся згори донизу. Спочатку співвласники домовляються між собою, потім підключають топів, потім — середню ланку та ключових фахівців.
3. Увімкнення команди. Основні люди компанії мають бути співавторами змін: суб’єктами, а не лише об’єктами. Організація — не машина, а швидше живий організм. Його неможливо силоміць змусити щось зробити. Можна спробувати. Можна вимагати, тиснути та загрожувати. Застосовувати батоги та пряники. З-під палиці люди теж працюють, але погано і ненадійно, намагаючись за кожної можливості почати робити щось своє і по-своєму.
Завдання керівника – максимально поєднати цілі всіх учасників команди та розуміння того, як до них прийти. Тоді й працюватимуть вони не через ваші заклики чи погрози, не на вашу енергію, а на власну .
4. Атмосфера відкритості, довіри та правди. Що таке наведення ладу в бізнесі, налагодження процесів? По суті, це пошук вузьких місць, проблем та їх усунення. Однак цьому заважає одна серйозна перешкода.
Щоб вирішити будь-яку проблему, спочатку треба її визнати. А часто це ох як непросто! Адже це означає побачити те, куди не хочеться дивитися зовсім.
Наприклад, не всім людям приємно бачити в дзеркалі себе та свою фігуру.
Людині доводиться визнати, що він сам раніше щось не розумів, робив дурниці, був неправий і т.д.
У бізнесі зазвичай ще складніше. Адже будь-яка проблема має причини. А отже, та людина чи ті люди, які їх породили. Тут перед очима постає цілий шлейф асоціацій: шлюб, шлюбороб, винуватець, крайній, стрілочник, якого треба знайти і розстріляти.
При такій обстановці в колективі ніхто в здоровому глузді не говоритиме про проблеми, «діставати скелети з шафи». Навпаки, заховає їх глибше. Поки в бізнесі відбувається таке, серйозних покращень не бувати.
Як же бути? Мабуть, основне: створіть у компанії атмосферу, де люди не бояться говорити правду. Вона лікує!
У більшості випадків співробітник прагне робити свою роботу добре. Принаймні, на початку своєї кар’єри або роботи в конкретній компанії, поки не відбили полювання. Але система влаштована так, що не дозволяє працювати якісно та розумно. Заважають «криві» процеси, всілякі косяки та накладки. Це не провина людини, а недоробки у системі. Не треба карати за них.
Нехай кожен співробітник буде впевнений, що за визнання проблеми він не отримає догани від начальства та колег. Навпаки, його похвалять за те, що він виявив дефект у процесі, виніс його на розгляд. Особливо якщо він знайшов і запропонував шляхи вирішення проблеми та її запобігання.
5. Налаштуйтеся на довгий шлях. Світ, звичайно, сповнений чудес. Але краще не сподіватися на них, а засукати рукави і працювати. Тоді дива справді відбуваються — як нагорода за віру та наполегливу працю. Зазвичай зміни у середньому та малому бізнесі відбуваються за два-три роки . Чим більша компанія, тим більше потрібно часу: Джим Коллінз пише, що у міжнародних корпораціях фундаментальні зміни займають від 7 до 12 років.
6. Дотримуйтесь золотої середини між авторитарністю та вольницею. Стиль управління та відносин із співробітниками дуже важливий. Як правило, він походить від першої особи компанії, інші керівники транслюють її вниз.
Якщо у вас авторитарне управління, не чекайте увімкненості людей. Робитимуть все формально — аби не клопотати по шапці від керівництва.
Часто буває й протилежне – повна вольниця, відсутність субординації, неповага до керівництва.
Оптимальний стиль управління – “сталева рука в оксамитовій рукавичці” . М’якість зовні, незламна воля всередині.
7. Зі співробітниками дотримуйтесь дорослих (партнерських) відносин Не треба бути ним «татом» чи «мамою», це призводить до безвідповідальності та відсутності ініціативи.
8. Дотримуйтесь технології роботи з бізнес-процесами. Згодом ви зможете доповнювати та покращувати її. Але в перші роки краще точно дотримуватися методики.
9. Майте фінансову подушку безпеки. Якщо ви збираєтеся розпочати зміни в бізнесі, переконайтеся, що його становище є досить стійким. Тому що зміни – це завжди зона нестабільності. До речі, ніколи не оплачуйте роботу з консультантами на позикові гроші: це дуже ризиковано!
10. Доводьте до результатів. Буває, що компанія вже намагалася займатися бізнес-процесами (самостійно чи із залученням консультантів), але до стійких результатів не дійшла. А найгірше те, що люди втратили віру у системну роботу над бізнесом. Такі команди не просто не запровадили покращення, вони набули імунітету проти змін . Тобто тепер опираються їм більш віртуозно.
Якщо почали наводити лад у бізнесі, налагоджувати процеси — доведіть це до впровадження, щоденного застосування, до вростання нових підходів у корпоративну культуру.
11. Переходьте до системи поступово. Що менше насильства, то більше шансів на успіх. А якщо зустрічаєте опір, не потрібно тупо продавлювати свою думку.
Довірливо розмовляйте з людьми – з’ясовуйте, у чому причини. Ведіть діалог. Часто противники змін перетворюються на головних союзників — тепер їхня потужна енергія спрямована на користь справі, а не проти неї.
12. Дотримуйтесь природних законів. Системи діляться на природні, створені природою, і штучні – їх створила людина. Природні системи живуть і розвиваються самі, їх не потрібно просити та вмовляти. Штучні існують, поки людина підтримує їх. Вони багато напруг і протиріч, які придушують управлінськими впливами: цього йде багато зусиль і ресурсів.
Михайло Рибаков: «Створюйте системи максимально близькі до природних. Чи не плюйте потив вітру. Нехай він краще працює на вас».
Організаційна структура та бізнес-процеси
Оргструктура — це схема, яка показує, з яких підрозділів та посад складається компанія, як вони вкладені один в одного, хто за що відповідає та хто кому підпорядковується: у класичному варіанті — за вертикаллю.
Оргструктура важлива, але недостатня. Вона статична, у ній є вертикаль влади, але динаміки, немає алгоритмів виконання робіт, немає горизонтальних взаємодій. Усе це описують у бізнес-процесах.
Структура організації — це територія, якою протікають її бізнес-процеси. Як річки: то вони плавно течуть по рівнинах, то стрімко мчать по гірських ущелинах.
Завдання оргструктури – не заважати перебігу процесів, не створювати перешкод на їхньому шляху.
Процеси та структура організації – дві сторони однієї медалі. Обидві вони важливі. Михайло рекомендує починати з процесів , адже саме вони задають алгоритми роботи компанії. Працюючи над процесами, команда зазвичай щось змінює й у оргструктурі.
Наприклад, стає очевидним, що якусь посаду краще перенести до іншого відділу — процес протікатиме гладше і швидше.
Точніше, починати треба з розуміння нинішнього становища компанії та вектора її розвитку, а вже під це вибудовувати, оптимізувати все інше: процеси, структуру тощо.
Працюючи над оргструктурою, не варто просто тасувати посади та підрозділи, сподіваючись, що це принесе компанії користь. Не треба і впадати в управлінське сектантство, коли якийсь гуру розповів усьому світу про єдино правильну структуру підприємства .
Ідіть від цілей компанії та від бізнес-процесів, які спрямовані на їх досягнення. Розумні зміни в оргструктурі напрошуватимуться самі собою. Тільки не рубайте з плеча, пам’ятайте про важливу заповідь «не нашкодь».
Основні критерії хорошої структури організації :
- Проста, зрозуміла, логічна.
- Бізнес-процесам зручно протікати нею.
- Оргструктура – це правильне дерево: кожна гілка і листок ростуть тільки на одній товщій гілці.
- Мінімум рівнів ієрархії.
- У прямому підпорядкуванні у керівника до восьми осіб. Якщо більше – не обов’язково призначати проміжних начальників. Введіть, наприклад, рівень “старших продавців”.
- Описуємо реальну управлінську оргструктуру. На жаль, часто вона відрізняється від формально-юридичної.
Обговоріть разом із командою та намалюйте реальну оргструктуру свого бізнесу. Запропонуйте покращення виходячи зі здорового глузду та бізнес-процесів.
Організація проекту з наведення порядку у бізнесі
Ми розібрали, що таке бізнес-процеси, як їх виділити, описати та впровадити, перерахували основні помилки та фактори успіху. Залишилося одне «просте» питання: як втілити все це в життя?
Насамперед, змінами потрібно керувати. Адже ніхто не пускає на самоплив установку нової лінії в цеху або відкриття нової філії! Так само і зі змінами. За зовнішньої простоти в них багато нюансів: методичних та психологічних. Першим особам компанії треба постійно тримати роботу з налагодження процесів у зоні своєї уваги. Потрібні зміни власними силами не трапляться.
Михайло рекомендує запустити окремий проект , який краще назвати «Наведення ладу в бізнесі» . Можна і «Впровадження процесного підходу», але це вужче, багато чого відстане за бортом. Ще гірше “Опис бізнес-процесів”: ну опишете ви їх, створите купу папірців – і що, як це допоможе вашому бізнесу стати більш ефективним? Як мінімум потрібно досягти того, щоб компанія стала регулярно працювати за написаними процесами.
Хоча це далеко не все. Прояснюються цілі бізнесу та його стратегія, організаційна структура компанії стає більш оптимальною. І, мабуть, головне — команда щиро залучається до розвитку компанії, змінюється корпоративна культура.
Визначте цьому проекту високий пріоритет . Інакше буде тисяча об’єктивних та суб’єктивних причин злити зміни або відкласти їх у туманну далечінь.
Виділений проект потрібно організувати .
- Замовником буде власник бізнесу.
- Керівником проекту, головним архітектором компанії , — зазвичай хтось із топ-менеджерів. Це є ключова роль. Важливо, щоб людина добре знала компанію і вболівала за її успіх, мала неформальний авторитет у команді і при цьому була системною, структурною.
- Архітектурний штаб компанії (його ще називають штабом змін чи штабом проекту) — це дорадчий орган, який керує проектом наведення ладу у бізнесі. Штаб визначає пріоритети, запускає робочі групи, координує їхню роботу, приймає результати, підтримує групи своїм авторитетом, допомагаючи впроваджувати зміни. Зазвичай штаб складається з кількох топів (включно з головним архітектором), бажано — від різних напрямків. Важливо, щоб вони були щиро зацікавлені у розвитку компанії.
Штаб займається питаннями розвитку архітектури бізнесу, не треба перетворювати його роботу на чергову оперативну нараду.
- Конкретні завдання розвитку бізнесу вирішують робочі групи : вони описують процеси, оргструктуру тощо. п., пропонують поліпшення, тестують їх, доводять до стійкої робочої версії, готують масове використання.
Кожна з груп має керівника — архітектора процесу , над яким вона працює, або іншої теми. До групи належать всі ключові люди, причетні до теми її роботи. До восьми осіб зазвичай близько п’яти. Добре, якщо кістяк групи буде незмінним. Керівник групи не приймає рішення одноосібно — це координатор, який допомагає учасникам продуктивно працювати.
- Консультанти допомагають команді методично, а також у проходженні змін, подоланні неминучих труднощів та криз.
Михайло Рибаков: «Професійна допомога у проекті змін є дуже важливою. Це дозволяє дійти мети. Заощадити роки, які інакше витрачають на блукання граблями в пітьмах. А також гроші, сили та нерви».
Як це працює
Ось основні етапи типового проекту наведення ладу в бізнесі, налагодження процесів.
1. Спочатку власники бізнесу знайомляться з методикою , щоб переконатися, що вона їм справді підходить.
2. Якщо співвласників кілька, важливо, щоб вони домовилися між собою про нинішнє становище бізнесу, вектор його розвитку та шляхи руху. Це відбувається на попередній сесії тривалістю один-два дні.
3. Далі потрібно запустити проект, залучити до розвитку бізнесу основну управлінську команду компанії: топів, керівників середньої ланки, ключових фахівців. Формат – стартова стратегічна сесія тривалістю три дні, краще проводити її в заміському готелі для повного занурення учасників.
Сесію зазвичай веде запрошений ведучий – від нього багато залежить. Якщо власник бізнесу має необхідну підготовку, навички та досвід, він може проводити деякі сесії сам.
Сесія працює на кількох рівнях , ось основні результати . По-перше, люди переходять від скептицизму та сумнівів до активної включеності. По-друге, вони практично вивчають методику. Наприклад, виділяють та докладно розписують процеси своєї компанії. По-третє, люди домовляються між собою щодо ключових питань — можливо, вперше за роки роботи в компанії. Вони тренуються слухати та чути один одного. І нарешті, команда отримує розуміння, як організувати роботу з наведення ладу у бізнесі.
4. Після сесії відбувається найголовніше — запуск штабу та робочих груп та їхня самостійна робота. Цей етап триває кілька місяців. Саме тут відбуваються основні зміни. Команда розбирається, як влаштовані процеси компанії та її архітектура загалом, описує, покращує, обкатує та впроваджує їх у життя. Люди багато працюють у групах: по один-два рази на тиждень. Крім покращення системи змінюється і культура компанії, її атмосфера. Люди починають краще розуміти одне одного, співпрацювати.
5. Приблизно раз на чотири місяці команда збирається на дводенну підтримуючу сесію . На ній дивляться, який шлях пройшли за цей час: чого вдалося досягти і які проблеми виникли в дорозі. Розбираються із цими труднощами: як методичними, і психологічними. Це сильно підтримує команду, дає сили та бажання рухатися далі. Якщо необхідно, розбирають нові блоки методики. Намічають шлях ще на кілька місяців уперед.
Важливо, щоб такий спосіб розвитку бізнесу став звичним для команди, вріс у її тіло і кров, культуру. І навіть якщо раптом рано чи пізно роботу груп доводиться ненадовго призупинити, через деякий час сама команда приходить до власника бізнесу: «Можна ми продовжимо роботу груп? Вже багато питань нагромадилося».
Отже, компанія постійно розвиватиметься, йтиме до нових вершин. Причому – із задоволенням!
Обговоріть разом зі своїми співзасновниками та топ-менеджерами, як ви наводитимете порядок у бізнесі, налагоджуватимете його процеси, розвиватимете архітектуру.
10 найкращих думок
1. Перш ніж займатися бізнес-процесами, спочатку разом з командою зрозумійте поточне становище компанії її точки А. І майбутнє, куди ви хочете прийти через кілька років, точку Б.
2. Найкращий шлях для змін – поступова еволюція. По можливості обійдіть без революцій.
3. Описати процеси компанії – проміжне завдання. Якщо подивитися ширше, потрібно навести лад у бізнесі.
4. Мета – підвищити ефективність роботи організації: її здатність досягати більших результатів з меншими витратами ресурсів. А також підвищити задоволеність власників бізнесу, команди та клієнтів.
5. Більшість процесів – наскрізні. Вони протікають по горизонталі: через різні підрозділи та посади. Налагоджуючи наскрізні процеси, ви вирішуєте проблеми на стиках, прискорюєте роботу, знижуєте витрати та підвищуєте якість, покращуєте атмосферу в компанії.
6. Налагоджуючи процеси, ви не просто пишете формальні папірці. Ви в команді усвідомлюєте, як працюєте, і домовляєтесь, як працювати краще.
7. Оргструктура та бізнес-процеси — дві сторони однієї медалі. Структура — це територія, якою течуть річки процесів. Важливо щоб структура допомагала їм, не створювала перешкод на шляху.
8. Наведення ладу у бізнесі — командна робота. Вона дозволяє залучити людей до розвитку бізнесу, зробити їх своїми активними та розумними союзниками, рухатися вперед на їхню енергію, а не лише силами кількох ключових керівників.
9. Запуск змін відбувається на стратегічній сесії . Потім – регулярна самостійна робота команди у робочих групах та архітектурному штабі. Раз на кілька місяців підтримують сесії.
10. Важливо, щоб регулярні робочі групи стали звичними для команди, природною частиною її культури. Це дозволяє компанії стати розумною та постійно розвиватися.
. У саммарі наводиться для прикладу кілька практичних завдань. У книзі їх понад сто.
. Останнім часом все частіше можна зустріти термін бізнес-архітектор.
. Один із форматів очної роботи Михайла Рибакова із клієнтами.
. На основі стандарту ISO 9001 чи галузевих стандартів.
. Ця метафора набула широкого поширення завдяки книзі «7 навичок високоефективних людей» Стівена Кові.
. Наприклад, цілі та стратегія, бізнес-процеси та оргструктура, технології найму співробітників та їх мотивації, ІТ-системи тощо.
. Це працює не завжди. Наприклад, не підходить для роздрібної торгівлі дрібними товарами (аптеки та ін.). Робота з конкретним клієнтом тут дуже коротка і проста.
. Термін запозичений у Лева Виготського – відомого російського психолога першої половини XX століття. ЗБР – це рівень, що досягається дитиною поки що лише в ході спільної діяльності з дорослим. Дитина добре розвивається, якщо перед нею ставлять завдання трохи складніші, ніж ті, які вона вже вміє робити добре. Це і є його ЗБР. Якщо ставити простіші завдання — буде задоволення та зростання самооцінки, але не буде розвитку. Якщо складніші — розчарування та падіння самооцінки. І це погано впливає подальший розвиток дитини. Ось і в бізнесі те саме.
. Аркадій Райкін, мініатюра «Хто пошив костюм?».
. Читайте саммарі книги Девіда Парментера «Ключові показники ефективності. Розробка, використання та застосування вирішальних показників».
. Це класичний підхід, описаний у підручниках. Одним із тих, хто активно його просував, був Майкл Хаммер — автор відомих книг «Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції в бізнесі» та «Швидше, краще, дешевше. Дев’ять методів реінжинірингу бізнес-процесів». Це була велика людина вже тому, що вона звернула увагу всього світу на бізнес-процеси, багато зробила для популяризації процесного підходу. Він запровадив термін «наскрізний процес». Свій підхід він називав “реінжиніринг”. Є одне але. Реінжиніринг працює слабко, успішних впроваджень дуже мало.
. Цей психологічний механізм називається «витіснення» — людина хіба що забуває, витісняє зі свідомості у підсвідомість те, що йому зараз хочеться пам’ятати. А коли стає потрібно і вигідно — одразу згадує. Зручно, правда?
. Едвардс Демінг, батько управління якістю, у своїй книзі «Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами» так сформулював один із принципів: «Виганяйте страхи!»
. Автор книг «Від доброго до великого» , «Побудовані назавжди», «Великі на власний вибір» та «Як руйнуються бізнес-імперії: уроки виживання для тих, хто ніколи не здається» .
. Три стани людини – “батько”, “дорослий”, “дитина” – описані знаменитим психологом і психіатром Еріком Берном у книзі “Люди, які грають в ігри” .