Уникати порожніх витрат
Бережливе виробництво та шість сигм — ці методи з’явилися наприкінці минулого століття у сфері виробництва, з їх допомогою промислові гіганти оптимізували виробничий процес та займалися усуненням дефектів продукції.
Майкл Джордж – президент консалтингової компанії George Group Consulting та директор Institute of Business Entropy – адаптував об’єднання цих перевірених методик для сфери послуг та створив докладний путівник ефективної системи управління організаційними процесами.
У контексті цієї книги сфера послуг — це цілі організації (медицина, урядові установи, банки), і окремі підрозділи в компаніях (кадри, маркетинг, бухгалтерія).
Процеси, які у цій галузі, настільки наочні, як процеси у сфері виробництва. Менеджеру, який весь день приймає дзвінки за письмовим столом, важче наочно уявити плоди своєї роботи, ніж робітнику конвеєра. Тому працівники сфери послуг виявляються такими здивованими, коли дізнаються, що вартість їх послуг буває завищена на 30–80%. А цих порожніх витрат можна легко уникнути!
Філософія ощадливого виробництва та метод шести сигм пропонують кілька принципів, які допоможуть зберегти та збільшити доходи компанії та оптимізують хід роботи.
Формуємо стратегію
Принцип Парето
Наріжний камінь стратегії Lean Six Sigma (ощадливе виробництво + шість сигм) – принцип Парето. Він говорить: у будь-якій справі 20% зусиль дають 80% результату . Що стосується фінансів цей принцип означає, що у виробництві ціна товару лише з 20% залежить від прямих витрат праці, але в 80% визначається ситуацією з ресурсами, постачанням, планированием. Знаючи про це правило, можна на кілька порядків оптимізувати робочий процес у невиробничій сфері.
Стратегія “ощадливе виробництво + шість сигм” пропонує послідовну програму прискорення фінансових потоків. «Бережливе виробництво» наголошує на максимізації швидкості, з якої змінюватиметься компанія. «Шість сигм» наголошує на усуненні дефектів та організації стійкої клієнтоорієнтованої інфраструктури.
«Бережливе виробництво» = швидкість.
“Шість сигм” = якість.
Чим пояснюється обіцяна швидкість отримання результатів? Тим, що швидкість та результат взаємообумовлені. До половини витрат в організаціях сфери послуг викликані низькою швидкістю роботи зі споживачем чи постійним усуненням дефектів. Між тим:
1) збільшення швидкості веде до зростання якості; 2) зростання якості підвищує швидкість; 3) зниження «поганої» складності збільшує і швидкість, і якість.
Наслідуючи стратегію Майкла Джорджа, працівники Stanford Hospital and Clinics всього за чотири роки забезпечили пацієнтів якісною медичною допомогою при суттєвому зниженні витрат і повернули собі частку ринку, що раніше належала конкурентам. Смертність при операціях, пов’язаних із шунтуванням, знизилася на 48%, оскільки витрати на роботу кардіологічного відділення впали на 40%, а матеріальні витрати клініки загалом — на $25 млн протягом року.
Незавершене виробництво
Стратегія Lean Six Sigma зародилася у 1980-х роках. Вона була викликана до життя практикою: світ ускладнювався, масштаби виробництва зростали, потреба в оптимальному співвідношенні швидкості та якості ставала дедалі актуальнішою. Концепт «ощадливе виробництво» спочатку виник автомобільної промисловості. Концепт “шість сигм” з’явився, коли фахівці в галузі напівпровідникової індустрії вирішували проблему збільшення якості за рахунок усунення дефектів. Тому вперше ці концепти поєдналися у роботі виробничих компаній – GE Capital, Lockheed Martin, ITT.
Однак слово “ощадливий” або математичне походження поняття “сигма” не означає, що ця стратегія працює лише в науково-технічній галузі. Ресурси можуть бути матеріальними, а можуть інтелектуальними, і останні витрачаються з неменшою швидкістю, тільки непомітно для співробітників. Ось цифри: ефективність процесів у сфері послуг становить лише близько 5%, 95% робочого часу йде крізь пальці! Непрочитані листи, які збираються в поштових скриньках співробітників, забуті замовлення клієнтів у базі даних, стікери з бляклими написами про давно неактуальні операції — все це «незавершене виробництво», дірка, куди провалюються ресурси невдалої компанії. Управління організацією будь-якого рівня складності нагадує їзду велосипедом: якщо ви не їдете, то ви падаєте. Якщо робота стоїть – вона завдає збитків. Що обсяг незавершеного виробництва, то повільніше виконуються операції. Повільний процес надання послуги означає дорогий процес.
Тим часом, ситуацію виправити неважко, для цього не потрібні ні фінанси, ні нові співробітники. Якщо незавершене виробництво вашої компанії — це електронне листування, звіти та замовлення, то контролювати такий обсяг роботи значно простіше, ніж підвищувати продуктивність. Зменшіть обсяг незавершеного виробництва, і продуктивність одразу почне зростати. Якщо ж ви працюєте з людьми, а не з цифрами, то продуктивність підвищується грамотним перерозподілом ресурсів: так, кол-центри мобілізують додаткових працівників у годинник-пік. Але в обох випадках стратегія зводиться до одного: якість та швидкість незмінно виявляються взаємозалежними.
Стосовно цієї ситуації принцип Парето має такий вигляд: 80% затримок — результат 20% дій. Визначте ці 20% дій та збільште швидкість їх виконання. Позбавляйтесь баласту, який уповільнює роботу!
Візуалізуйте!
Сфера послуг — це не конвеєр заводу, де щохвилини виготовляється кілька десятків деталей. Значна частина роботи залишається невидимою, особливо в наші дні, коли мегабайти тексту за мить виявляються в комп’ютері з іншого боку Землі, а величезні суми грошей втілені в цифрах на моніторі, які керуються клацанням миші. Не дозволяє помітити, наскільки складний робочий процес і який обсяг незавершеного виробництва генерується у сфері послуг з кожним робочим днем.
Візуалізуйте робочий процес та спонукайте до цього своїх співробітників. Малюйте графіки, схеми, ментальні карти. Малюйте їх від руки і створюйте на екранах. Це дасть загальне бачення ситуації та покаже взаємозв’язок елементів однієї картини, визначить пріоритети у роботі. Щодня ви наочно зможете переконуватися в тому, наскільки вдалим був робочий день. Цілком ймовірно, що такі вправи з візуалізації незабаром виявлять проблему: менеджери підрозділів не звикли працювати спільно, вони не бачать тих переваг, які дає командна робота.
Чи не ускладнюйте!
Складність запропонованої послуги збільшує обсяг незавершеного виробництва більше ніж низька якість або невисока швидкість. Джордж називає це законом складності та витрат і пропонує постійно думати над заходами раціональної оптимізації процесу; про них ще буде сказано далі.
Перебування в стаціонарі — один із найзатратніших етапів медичного обслуговування. Чи може хворий перебувати у стаціонарі менше без шкоди для якості лікування? Цим питанням поставилися співробітники кардіологічного відділення Stanford Hospital and Clinics. Пропускна здатність відділення, де перебували післяопераційні пацієнти з відділення інтенсивної терапії, була обмежена. Страждала пропускна спроможність цілого відділення, зростали витрати на утримання хворих. Клініка могла найняти нових медпрацівників або збільшити кількість ліжок. Натомість керівництво проаналізувало, які фактори в сукупності впливають на весь процес і який із них можна доопрацювати. Зміна порядку застосування певних препаратів та коригування загальної схеми лікування дозволили збільшити пропускну спроможність відділення без додаткових капіталовкладень.
Клієнт завжди правий
Операції у сфері послуг повинні додавати цінність з погляду клієнта. Якщо ваш клієнт згоден оплатити послугу, знаючи, що витрати на неї входять до загальної ціни товару, то йдеться про роботу, яка додає цінність. Якщо він не бажає платити за цю послугу або зовсім йде до конкурентів, йдеться про роботу, яка не додає цінності, а значить, і про ваші збитки. Визначити обсяг такої роботи дуже важливо. Дивіться на послуги очима клієнта – якість вашої роботи залежить лише від нього. Джордж розглядає це як базовий закон ведення справ і пропонує час від часу спантеличувати себе питаннями:
• Якою мірою послуга, що надається клієнту, задовольняє його потреби?
• Які потреби залишаються незадоволеними?
• Які послуги клієнт вважає непотрібними?
• Наскільки конкурентоспроможними є ваші послуги?
Цю інформацію може повідомляти клієнт. Скарги, подяки, технічна підтримка, що заповнюються при купівлі продукту анкети, зворотний зв’язок через сайт – це способи збору інформації про клієнтів. Щоправда, найчастіше клієнти йдуть на такий контакт, коли чимось незадоволені, тож і зібрані таким шляхом дані будуть дещо односторонніми. Візьміть справу у свої руки. Використовуйте такі ініціативні методи, як опитування цільових груп або контакти під час продажу. Крім того, так ви згадаєте два важливі принципи у роботі з клієнтами:
1. Не всі клієнти однаково цінні для компанії.
2. Не буває абстрактних клієнтів: за кожним стоїть особиста історія, а отже, відповідні потреби та інтереси.
Важливо так орієнтувати роботу компанії, щоб думка клієнта враховувалася як менеджерами з продажу, а й усіма співробітниками. Здається, що це неможливо? Але простий столяр, який збирає деталі для чергового книжкового стелажу «Біллі» на одній із багатьох фабрик IKEA, чудово розуміє вигоду придбання такого предмета домашньої обстановки. Адже він не менеджер з продажу!
Інтернет-магазин eBay — величезне підприємство з великим порядком денним, але його генеральний директор Мег Вітмен знаходить час, щоб кожні два місяці приймати у своїй штаб-квартирі для особистої бесіди 12 клієнтів.
Чим докладніше Джордж розкриває принципи стратегії “ощадливе виробництво + шість сигм”, тим більше він говорить про необхідність якомога більш узгодженої роботи компанії. Він підписується під улюбленим висловом Уоррена Баффетта: «Репутація хорошого керівника швидше залежить від човна, у якому ви опинилися, ніж від вашого вміння грести».
Час гроші
Швидкість, якість, складність — у концепції Майкла Джорджа ці поняття нероздільні. Є універсальний показник, який дозволяє з’єднати їх в один концепт – це час. Неусунені дефекти, незавершене виробництво, переускладнена логістика — це втрачений час. Дефекти визначають обсяг незавершеного виробництва, воно, своєю чергою, породжує затримки у процесі — виникає замкнене коло. Вміння аналізувати витрати часу стає найважливішим завданням.
Почніть з виявлення найзначніших втрат часу та розподіліть їх за кількома категоріями:
• робота, яка додає цінність;
• робота, яка не додає цінності;
• робота, яка не додає цінності, але потрібна для бізнесу.
Вище йшлося про те, як розібратися з першими двома категоріями. Вся перевірка зводиться до одного питання: чи став клієнт платити за цю дію? А як бути з роботою, яка не додає цінності, але потрібна для бізнесу? Вона знайдеться у будь-якій компанії: це робота бухгалтерів, юридичні послуги. Але і вона піддається коригуванню. Запитайте себе, чи дійсно вона дозволяє компанії знизити ризики? Що, як не виконувати цю роботу?
Практика показує, що більшу частину часу робота перебуває в одному стані: вона чекає, доки її виконають. Це теж витрати, які не додають цінності, адже така робота щонайменше затримує ваш прибуток. Робота стоїть, тому що постійно піддається перевіркам, узгодженням, переробці. Ці втрати часу потрібно ліквідувати, а для цього знову буде потрібна робота всієї команди. Зберіть відповідальних за цей сектор роботи людей та організуйте мозковий штурм, спрямований на усунення конкретних витрат часу.
Ціна складності
Колись Майкл Джордж очолював International Power Machines (IPM) – компанію, яка випускала джерела безперебійного живлення. Товар мав попит: системи, що випускаються Джорджем, захищали навіть комп’ютери атомних електростанцій. Як і більшість подібних компаній, IPM пропонувала безперебійники різних типів — на 10 кВт, 20 кВт, доки не зіткнулася із зайвою різноманітністю своєї продукції. У діапазоні 1080 кВт було аж сім різних за облаштуванням моделей, часто пристрої не мали однакових комплектуючих. Зрозуміло, клієнтам потрібні були пристрої з різною потужністю – це складність, яка додає цінність, і вона виправдана. А ось сім різних за влаштуванням моделей без загальних комплектуючих — складність, яка не додає цінності. З погляду потреб клієнтів різноманітність деталей у відсутності значення, з погляду виробництва воно надзвичайно ускладнювало процес. Поступово виручка падала, дедалі більше клієнтів залишалися незадоволеними. Справа дійшла до того, що компанія опинилася на межі банкрутства.
Рішення Джорджу, що зневірився, підказала компанія Toyota: концерн виготовляє безліч різних виробів із заданим набором параметрів на основі обмеженої кількості стандартизованих елементів. Джордж вирішив перейняти цей досвід — і домігся того, що 80% комплектуючих стали єдиними для всіх виробів, що випускаються.
Компанія Джорджа пішла шляхом стандартизації, і це відмінний спосіб виключити фактори, що не додають цінності. До речі, його компанія перестала співпрацювати з атомними електростанціями, бо це вимагало надто спеціалізованої роботи з механізмами, а витрати на складність не завжди виявлялися засобами бухгалтерського обліку. Тим не менш, справи IPM пішли в гору, тому що стандартизація процесів відкрила нові ринки.
Звичайно, ринок постійно вимагає пошуку нових різновидів одного й того самого товару. Зростає пропозиція — зростає і складність, а разом із нею витрати компанії. Компанія, як канатоходець, має знайти баланс між фактором ринку та чинником складності – це забезпечить можливий максимум прибутку. Надмірно спрощуючи продукт, ви ризикуєте втратити ринок. Надмірно ускладнюючи, йдучи на поводу на ринку, ризикуєте програти конкурентам.
Як приборкати складність
Майкл Джордж пропонує два підходи до зниження невиправданої складності.
1. Стандартизація.
У кардіологічному відділенні клініки Stanford Hospital and Clinics кожен із шести хірургів мав власний набір інструментів для кожного типу операції. Це типові втрати, що не додають цінності, тому що підготовка кожного набору інструментів для кожного операційного випадку затягувала процес. Рішення користуватися двома типовими хірургічними наборами значно понизило матеріальні витрати. Крім того, виявилося, що матеріальним забезпеченням клініки (у тому числі забезпеченням інструментами) займалися вісім постачальників, тоді як для нормального функціонування було достатньо двох постачальників за всіма позиціями — від хірургічних ниток до дефібриляторів. За два роки клініка заощадила понад $25 млн.
Стандартизація – це продуктивне спрощення. Іноді рішення стандартизувати процес призводить до народження нових ідей.
1969 року в компанію Intel звернулася японська компанія, яка займалася виробництвом калькуляторів. Вона попросила виготовити дюжину мікросхем спеціального призначення. Ресурси Intel, однак, були обмежені, і було вирішено виготовити універсальну мікросхему на всі 12 функцій. Це рішення не просто збільшило обсяги виробництва, а й призвело до створення першого у світі мікропроцесора сімейства 4000.
2. Оптимізація.
Не все піддається стандартизації: у порядку майже будь-якої компанії знайдуться послуги, які зовсім не дають прибутку. Ці послуги потрібно виключити з вашої лінійки, інакше кажучи, оптимізувати процес. Особливо актуально це для компаній, які не витримують конкуренції або працюють на ринку, що звужується.
Від планування – до виконання
Джордж пропонує побудувати реалізацію стратегії “ощадливе виробництво + шість сигм” як чотириетапний процес.
Етап 1. Готовність
Чи здатна ваша компанія здійснювати великі зміни, а якщо так, то чи готова до них?
На жаль, найчастіше персонал компанії розглядає впровадження нової стратегії не як виклик, бо як додаткове робоче навантаження. Усунути нерозуміння дозволить система навчання та взаємної підтримки, про яку буде сказано далі. Навчання не вимагатиме надто багато часу. Розуміння того, що більшість восьмигодинного робочого дня витрачається на роботу, яка не додає жодної цінності, є кращим мотивуючим фактором.
Етап 2. Залучення персоналу
Чи розуміє ваша команда, що впровадження методу «ощадливе виробництво + шість сигм» спричинить збільшення фінансових показників?
Залучаючи до співпраці персонал, насамперед чітко сформулюйте бізнес-ідею. Що стимулює вас до змін? Конкуренти наступають на п’яти? Потрібно залучити нових клієнтів? Чи ввести нові послуги, що обіцяють вигоду? Бізнес-ідея, у свою чергу, має породити кілька цілей, кожна терміном від двох до п’яти років. Формулюйте їх якомога конкретніше. Не “захопити ринок”, а “збільшувати частку ринку на 12% щороку”. Не “працювати з клієнтурою”, а “залучити 13 нових великих клієнтів”.
Етап 3. Мобілізація
Створення інфраструктури, орієнтованої новий тип управління. Ваше завдання — об’єднати тих, хто візьметься за повсякденні справи, і тих, хто прийматиме стратегічні рішення щодо вдосконалення. Джордж пропонує класифікацію співробітників, запозичену зі світу східних єдиноборств.
“Зелені пояси” – рядові члени команди, які можуть працювати над новою стратегією на умовах неповної зайнятості. Їхнє навчання становить не більше двох тижнів.
“Чорні пояси” – співробітники, які на умовах повної зайнятості керують командами проектів. «Чорні пояси» приділяють більше часу вивченню процесу вдосконалення та необхідних інструментів. Їхнє навчання займає близько п’яти тижнів. Крім того, як практичне завдання вони повинні реалізувати пару проектів, загальний дохід від яких складе стратегічно значиму для компанії суму. Ще одне їхнє завдання – навчання «зелених поясів». Джордж вважає, що підготовку на звання “чорного поясу” має пройти 1% персоналу.
«Чемпіони» — співробітники, які займаються послідовним впровадженням програми та підзвітні безпосередньо генеральному директору. «Чорні пояси» та «чемпіони» не повинні бути орієнтовані лише на лінійний менеджмент. Забезпечте якнайбільше перехресних контактів між такими співробітниками. Колективне обговорення складних завдань із досвідченішими колегами, пошук наставників — ось деякі з варіантів їхньої спільної зайнятості.
Етап 4. Контроль результатів
Забезпечує стійкий характер досягнутих удосконалень. Пам’ятайте про те, наскільки багато справ загрожують неокупними витратами. Визначте кілька проектів з високим потенціалом і зосередьтеся на них, замість того, щоб забивати робочий порядок денний десятками дрібних збиткових проектів. Забезпечте співробітникам відкритий доступ до результатів роботи: проводьте симпозіуми, користуйтеся можливостями інтернету, створюйте загальні бази даних, влаштовуйте презентації результатів роботи на регулярних зборах. Але будьте готові до того, що в процесі впровадження нових принципів роботи компанія може зіткнутися і з негативними тенденціями: терміни роботи не дотримуватимуться, доходи компанії впадуть, співробітники сприймуть нові форми роботи як обов’язковий. Ось чому важливо з самого початку якомога зрозуміліше пояснювати персоналу реалізовану вами стратегію.
Вдосконалення послуг
Викриваємо невидимок
Уявіть відділення банку: просторе приміщення розділене на два десятки кабінок, у кожному з них співробітник зайнятий поточною роботою з клієнтами. Всі вони дуже схожі зараз, чи не так? Але спробуйте розпитати персонал про характер цієї роботи, і ви з подивом зрозумієте, що, навіть виконуючи ті самі типові операції в одному відділі, два десятки співробітників описують свою роботу зовсім по-різному. То це один робочий процес чи два десятки різних? І як їх у такому разі можна вдосконалювати? Як знайти найкращу комбінацію, яка до того ж забезпечить вищі результати?
Проблема в тому, що далеко не кожен керівник звернеться до своїх співробітників з метою моніторингу ситуації, а процеси надання послуг набагато наочніші, ніж виробничі процеси. Ось хтось говорить телефоном, хтось роздруковує договір, хтось оформляє замовлення… Тим часом, чи знаєте ви, скільки часу йде на одну телефонну розмову з клієнтом? Як довго обробляється одне стандартне замовлення? А нестандартний? Якщо не знаєте, як це можна з’ясувати? Хтось у вашому офісі відповідає за швидкість роботи?
Непомітність робочого процесу – уявна. Насправді це конкретний людино-годинник, та ще з постійним ризиком упустити вигоду. Але ось хороша новина: за допомогою конкретних заходів ви легко можете перетворити цю непомітність на наочні цифри та факти. Ваша команда має витратити час на збір даних. Пам’ятайте про універсальний показник якості – час. Але знайте, що решта факторів теж потребує оцінки.
До відділу з обробки грошових переказів компанії Bank One щодня надходять пакети для термінової доставки. Проходячи всі стадії процесу, кожен пакет долає шлях півтори милі! Співробітники відділу не повірили, коли їм назвали цю цифру. А тим часом це був шлях вірної втрати прибутку. Команда Bank One запропонувала планування робочої зони, при якій для виконання всього процесу потрібно було зробити лише 386 кроків. Шлях одного пакета із документацією скоротився на 80%.
Так, втрати часу, зусиль, вигоди розпізнати непросто, вони давним-давно вбудовані в робочий процес і щодня гальмують його, як отруту, що паралізує. Звертайте увагу на такі фактори, як транспортування товару, забита папка «Вхідні» у вашій пошті, зайнятість телефонних ліній компанії, довжина черг до ваших співробітників. Все це — слабкі місця, що загрожують фінансовими втратами. А іноді збитки підступно маскуються під вдале комерційне рішення.
У дорогому магазині одягу кожен предмет гардеробу ретельно упаковується продавцем у ошатний обгортковий папір. На перший погляд ця дія може кваліфікуватися як операція, яка додає цінність: мовляв, покупець, який отримав настільки витончено упакований товар, обов’язково повернеться в цей магазин знову. Однак у разі роздрібної торгівлі такий ритуал обертається лише втратою часу. Це типова спроба додати продукту більше цінності, аніж клієнт готовий сплатити.
Ролі у команді
Вище говорилося, що покупець немає абстрактним. Ваші співробітники теж, і якщо ви маєте намір мобілізувати персонал як злагоджену команду, саме час придивитися до їх здібностей. Кого із співробітників цінуєте особисто ви, а хто має заслужений авторитет усередині якогось відділу? Чи є у вашому колективі неформальні лідери? Чи можна використовувати їхню енергію та вплив у спільних цілях? Усі ми носії будь-яких соціальних ролей, і підвищення ефективності роботи ці ролі слід збалансувати. Хтось лідер, хтось умілий координатор, хтось здорово генерує ідеї. Визначте кращі ролі у команді для кожного, дайте розкритися персональним здібностям своїх співробітників.
Чортаємо дорожню карту
Скоординувати зусилля допоможе загальний план дій. Джордж пропонує модель удосконалення DMAIC (визначення – вимірювання – аналіз – удосконалення – контроль), яка буде виконувати роль дорожньої карти для вашого колективу.
Визначення. Визначаючи зміст майбутнього проекту, будьте стислі, не дайте собі та колегам потонути в деталях. Такі фактори, як орієнтовний час виконання замовлення, цілком піддаються підрахунку – тут допоможе закон Літтла: час виконання замовлення = обсяг незавершеного виробництва/продуктивність .
Вимірювання. Пам’ятайте, що доведеться вимірювати об’єкти, які існують лише віртуально: електронні листи, телефонні дзвінки. До того ж, ваша команда може поставитися до роботи зі збору даних з недовірою. Можливо, потрібні дані ніколи не збиралися раніше або дані зібрані, але доступ до них утруднений через те, що потрібним програмним забезпеченням вміє користуватися лише пара співробітників. Деякі труднощі на цьому етапі неминучі, то будьте до них готові!
Аналіз. Тепер, коли ви зібрані конкретні дані про роботу компанії, згадайте про принцип Парето і 80% затримок. Подумайте про те, які проекти підвищать ефективність роботи.
Вдосконалення. Найважчий етап, на якому робота вашої компанії піддається перебудові. Але ви вже розумієте, що багато проблем вирішуються за допомогою інтелекту, а не грошей та інших матеріальних ресурсів.
Джейн працює у відділі кадрів великого концерну, збирає заявки про прийом на роботу. Але одна половина заявок приходить електронною поштою, інша — через сайт компанії, а деякі взагалі факсом.
Це типова “погана” складність. Що робить Джейн? Бракується за папери в міру надходження. Їй куди зручніше почекати, поки накопичиться щонайменше 20 заявок, щоб увести їх у базу даних все відразу. Це очікування не загрожує втратою часу. І це рішення не варте компанії ні цента!
Контроль може набувати різних форм:
• документування робочого процесу;
• переведення результатів роботи у грошовий еквівалент та фінансове стимулювання співробітників;
• встановлення системи автоматичного контролю, яка допоможе визначити відхилення від встановленого плану.
Як важливо бути захопленим
Джордж пропонує набір інструментів для оптимального управління процесами, а пріоритетність втілюваних у життя проектів кожен керівник визначає сам. Однак деякі проекти можуть бути втілені лише на пізнішому етапі, коли колектив компанії вже досяг деякого рівня захопленості процесом.
У такій сфері, як шляхове господарство, рівень обслуговування дуже наочний. Якість доріг відразу впадає у вічі, простий у роботі швидко викликає обурення громадян, авторитет муніципальної влади падає. Взявшись на вирішення такої проблеми в одному з американських містечок, дорожня компанія склала програму усунення недоліків:
• збільшити довжину вулиць, на яких проводиться ремонт;
• скоротити час реакції дорожніх служб на скарги.
Виявилося, що ремонтна бригада бралася тільки за ті тріщини, які були вказані в нарядах, і якщо один аварійний випадок мав місце на північному сході, а інший на південному заході, ремонтники долали відстань від аварії до аварії, не проводячи жодних робіт з шляхи. Новою нормою став ремонт усіх вибоїн за принципом «побачив — полагоди» — навіть у тих випадках, коли вибоїна не була вказана в наряді або на неї зовсім не надходило скарг.
Як не парадоксально, це зовсім не створило зайвої роботи, навпаки, зменшився час на транспортування ремонтної бригади та матеріалів, що раніше становило типову роботу, яка не додає цінності. Такий метод, своєю чергою, спричинив централізований контроль над розподілом здійснюваних робіт. Чи варто говорити, що він вимагає іншого стилю ділового спілкування між співробітниками — зацікавленого, заснованого на ініціативі.
Навчившись певного методу вирішення проблеми або виконання якоїсь роботи, ми продовжуватимемо робити її звичним, «безпечним» способом — так влаштована наша свідомість, а вона дуже інертна. При цьому рівень складності є неважливим: це може бути ремонт дорожньої тріщини або операція на відкритому серці. Звичний спосіб мислення не дозволяє нам оцінити ситуацію з боку, приховує дефекти і не дає помітити зусилля, що не приносять прибутку. Але ось хороша новина: спосіб мислення, орієнтований на вдосконалення, – теж справа звички, і у того, хто читає цю книгу, вона вже почала формуватися !
У ситуації невизначеності
Для координації зусиль та складання наочного плану дій потрібна модель DMAIC. Але що, якщо ви зіткнулися з принципово новим викликом, кількість вступних занадто велика, а потреби клієнта вимагають знань, яких у вашої компанії поки немає? Такі ситуації складаються набагато частіше, ніж можна подумати, — в діапазоні від розробки нових фінансових послуг до управління інтелектуальною власністю. І тут годиться алгоритм під назвою DMEDI (визначення — вимір — дослідження — технологія — використання). Він заснований не на коригуванні наявних ресурсів, а на масиві невідомих даних. Розглянемо кожний етап.
Визначення. Знову команді знадобиться навичка чіткого формулювання завдання, виразний опис продукту або послуги, формулювання цілей проекту. Ключове слово тут — «виразне»: цілі мають бути зрозумілими і генеральному директору, і менеджеру, і рядовим співробітникам.
Вимірювання. Команда фокусується на потребах клієнта, які необхідно перетворити на вимоги до майбутньої послуги. На цьому етапі уникайте «поганої» складності: якщо ви маєте 100 потреб клієнтів і кожну з них розглядаєте як вимогу, що вимагає обмірковування, вам доведеться регулювати більше 10 тисяч взаємозв’язків. Визначтеся з тим, які із заявлених потреб критичні, визначтеся зі споживчим сегментом, на який працюєте. Знову допоможе принцип Парето: 80% вартості забезпечує 20% клієнтської бази.
Дослідження. Будь-яка послуга виконує деякі функції. Застосуйте функціонально-вартісний аналіз — розділіть послуги на низку чітких функцій, тобто ключових завдань. Це оптимізує процес прийняття рішень, тому що нашому мозку як завгодно заплутану ситуацію зручніше ділити на кілька простих елементів — «з’їдати слона частинами».
Вам потрібно переосмислити концепцію послуг у сфері фастфудних закладів? Розбийте її на функції: прийом замовлення, виконання замовлення, платежі. У свою чергу, кожна функція визначить міні-стратегію: платежі — електронні чи лише готівкою? Якщо електронні, то яку платіжну систему вибрати?
Розробка. На цьому етапі класифікуйте масив роботи з точки зору цінності, що додає для клієнта:
• робота, яка додає цінність для клієнта;
• робота, яка не додає цінності, але необхідна (пам’ятаєте, що мінімізувати можна і її);
• робота, яка не додає цінності (довго узгодження, затримка товару, очікування у черзі).
Використання. Послуга виводиться ринку. У компаніях, що ігнорують стратегію «ощадливе виробництво + шість сигм», цей етап найчастіше виявляється ризикованим: недосконалий продукт на практиці виявляє безліч недоліків і провалюється. Якщо ж ви наслідували вищевикладені алгоритми, то на етапі впровадження ваша команда чітко знає, чого хоче, і обізнана про слабкі місця.
10 найкращих думок
1. У будь-якій справі 20% зусиль дають 80% результату, а 20% дій породжують 80% затримок. Визначте ці 20% та виключіть зі свого розпорядку.
2. Якість визначає клієнт.
3. Якщо робота стоїть – вона завдає збитків . Повільний процес надання послуги – дорогий процес.
4. Візуалізуйте робочий процес та спонукайте до цього співробітників. Нехай графіки та ментальні карти наочно представляють роботу компанії.
5. Викривайте невидимі збитки : порожні телефонні дзвінки, довгі черги, нерозібрану поштову скриньку – це вони і є.
6. Час – універсальний показник стану справ будь-якої компанії. Якість, дохід, швидкість повністю залежить від наших відносин з часом.
7. Співробітники не повинні бути орієнтовані лише на лінійний менеджмент. Забезпечте якнайбільше перехресних контактів між ними: мозкові штурми, обговорення спільних завдань.
8. Уникайте «поганої» складності: зайві зусилля крадуть час та гроші.
9. У кожній команді є неформальні лідери. Використовуйте їхню енергію та вплив у спільних цілях: нехай вони ведуть за собою інших.
10. Кожен член команди має одну або кілька кращих для компанії ролей. Для ефективної роботи всієї команди визначте та збалансуйте ці ролі.