Щоб люди захотіли змін
Нестабільна економіка, глобалізація, виникнення нових бізнес-моделей — це виклики сучасного світу, які стимулюють бізнес бути більш гнучким, рухливим, здатним до змін або швидкої мобілізації при зміні стратегії.
Нові стратегічні цілі, які ставить перед собою компанія, вимагають від співробітників відмовитися від звичних дій та нових зусиль. Такі зміни майже завжди викликають опір, з яким керівники часто не впораються. Звичайно, є ініціативи, для реалізації яких від керівника потрібне просте розпорядження. Але щойно справа доходить до серйозних змін, важливих цілей чи масштабних інновацій, топ-менеджменту доводиться докладати багато сил, щоб змінити застарілі моделі поведінки чи збільшити мотивацію персоналу.
Метод чотирьох дисциплін (The 4 Disciplines of Execution, 4DX) вирішує цю та багато інших проблем. Це перевірений набір практик, який протягом багатьох років тестувався у різних сферах бізнесу та вдосконалювався у багатьох організаціях. Перш ніж написати цю книгу, автори опитали майже 300 тисяч керівників та співробітників, провели внутрішні оцінки у 500 компаніях та впровадили систему 4DX понад 15 тисяч разів.
Ця книга є зведенням знань і правил щодо впровадження стратегічних змін для керівників усіх рівнів. У ній зібрані унікальні інструменти, інструкції та приклади. За її допомогою кожен, хто відповідає за досягнення важливих цілей бізнесу, зможе привести свою команду до успіху.
Стратегія та її реалізація
Є два процеси, на які може вплинути лідер, коли перед компанією стоїть стратегічна мета. Це розробка стратегії та її виконання. Але жоден ідеальний план не може бути втілений без активної, добре мотивованої команди.
Чотири причини невдалої реалізації стратегії:
1. Нечітке формулювання цілей. Чим нижче службової ієрархії перебувають співробітники, тим менше в них ясності щодо загальних і командних цілей.
2. Відсутність залучення співробітників. Більше половини співробітників не надихаються новими цілями та виконують обов’язки механічно.
3. Відсутність звітності. Цілі не переведені в конкретні, зрозумілі людям дії, не підкріплені регулярною звітністю.
4. Слабко розвинені процеси організації. Відсутність довіри до керівництва, невивірені рішення гублять будь-яку ініціативу.
Поведінкові зміни
Будь-яка ініціатива, чи то стратегія, чи корпоративна мета, чи нововведення, може бути віднесена до однієї з двох категорій:
• ініціативи, для виконання яких достатньо стандартного наказу чи доручення; • ініціативи, які потребують принципових змін у поведінці людей.
Підходи до реалізації ініціатив першої та другої категорій часто зовсім різні, а іноді й суперечать одна одній. Одна річ розширити штат, здійснити великі інвестиції або ініціювати нову рекламну компанію. І зовсім інше — підвищити рівень обслуговування клієнтів, перевести компанію на проектне управління чи впровадити технології ощадливого виробництва. У другому випадку передбачається складний процес зміни звичного способу дій співробітників.
Вир щоденних справ
Щоденна рутина та нововведення однаково необхідні для виживання організації, але вони конкурують за час, ресурси та енергію людей. Вир щоденних справ – це поточні операції для підтримки бізнесу, який з’їдає всю вашу увагу, ускладнює зміщення фокусу зі старого бачення на нове. Ви вирішите цю проблему, якщо впровадите систему 4DX, де 80% часу та енергії команди виділяється на вир щоденних справ, а 20% — на досягнення нових стратегічно важливих цілей .
Чотири дисципліни виконання (4DX)
Якщо ігнорувати термінове це може ускладнити бізнес вже сьогодні. Але якщо ігнорувати важливе, то це може створити проблеми в майбутньому. Застосування чотирьох дисциплін дозволяє це протиріччя.
Дисципліна 1. Фокус: концентрація на найважливішому (WIG)
Використання починається з фокусування на критично важливому. Автори називають це дуже важливою метою (wildly important goal, WIG). Коли колективна енергія фокусується на таку мету, люди можуть досягти дуже багато чого.
Але чим більше цілей ви спробуєте встановити, тим менше шансів їх досягти. Зупиніться на одній максимум двох WIG. Інакше при каскадуванні вони розмножаться на десятки, а то й сотні завдань та зобов’язань , що остаточно заплутає співробітників.
Виклик для керівника сфокусувати команду на найважливішому, що завжди непросто. Керівник сам поглинений вир рутини і щодня стикається з безліччю конкуруючих пріоритетів.
Щоб досягти успіху при досягненні WIG, пам’ятайте:
• багатозадачність пригнічує здатність поринати в суть; • великих задумів завжди більше, ніж можливостей їхнього здійснення;
• фокус лідера стає фокусом усієї команди;
• ваші слова та вчинки мають величезний вплив на підлеглих;
• керівник, який не вміє розставляти пріоритети, є основним джерелом своїх власних проблем.
Apple досягла неймовірних успіхів, тому що виявилася найбільш сфокусованою компанією. Вони щодня говорили «ні» чудовим ідеям, щоб мати можливість сконцентрувати всі сили на малому, але найважливішому, що вони одного разу обрали. Цей підхід мав руйнівні наслідки їх конкурентів. Поки багато виробників розсіювали ресурси та час на десятки моделей телефонів у своєму асортименті, Apple зосередилася на одній. Це був iPhone, якому завжди казали так.
Як визначити WIG
Більшість WIG пов’язані з фінансовою чи операційною діяльністю компанії, а також із задоволеністю клієнтів. Ціль може бути і очевидною, і складно розпізнаваною.
Основні ознаки WIG:
• її досягнення спричиняє суттєві позитивні зміни;
• вона вимагає серйозної корекції поведінкових настанов співробітників.
WIG може виникнути як у вирі щоденних справ, так і поза ним. У першому випадку це можуть бути функція або блок, які є малоефективними і потребують корекції, наприклад недотримання термінів проекту або неконтрольовані витрати. У другому випадку йдеться про зовсім нову стратегічну позицію, яка раніше в компанії не розглядалася, наприклад запуск нового продукту або освоєння нового сегмента ринку. Чим складніша мета, тим сильніше усвідомлюється відповідальність і тим вищий рівень залучення команди. Як тільки WIG досягнуто, вона створює новий рівень діяльності, який включається у вир невідкладних справ.
Правила каскадування WIG на нижчі рівні компанії
1. Командні цілі мають бути спрямовані на успішне досягнення загальної WIG.
2. Цілі на кожному рівні визначаються за тим же принципом фокусування та мінімізації.
3. Керівники підрозділів повинні визначати свої цілі самостійно (топ-менеджмент може накласти вето, але не має нав’язувати).
4. Цілі мають бути вимірними, реалістичними, актуальними та обмеженими термінами.
Правильно сформульовані цілі:
• Збільшити коефіцієнт обігу товарно-матеріальних запасів з 8 до 10 до 31.12.2019.
• Підвищити показник задоволеності клієнтів із 40 до 70 протягом двох років.
• Перевести 40% клієнтів до категорії інвесторів протягом п’яти років.
• Впровадити систему CRM до кінця поточного року при рівні бета-тестування в 85%.
Дисципліна 2. Важелі: орієнтир на випереджаючі показники
Дисципліна побудована на принципі важеля та визначає дії (точки докладання сил команди), які призведуть до бажаних результатів. Успішне досягнення будь-якої стратегічної мети залежить від показників двох типів:
1. Контрольні показники (КП, Lag measures) – дозволяють виміряти лаг між вже досягнутим і тим, що потрібно досягти. Іншими словами, вони фіксують, у якому обсязі чи до якої міри вже реалізовано задумане. До таких показників можна віднести обсяг прибутку від продажу, частку ринку, ступінь задоволеності клієнтів та ін.
2. Випереджаючі показники (ОП, Lead measures) — визначають найефективніші дії просування до запланованих значень контрольних показників. Це може бути підвищення продуктивності праці чи, наприклад, чітке дотримання стандартів дизайну реактивних двигунів.
Таким чином, контрольні показники досягаються лише за допомогою випереджальних показників . Якщо перші фіксують факт, що вже відбувся, другі повною мірою залежать від поведінки членів команди. Наприклад, споживачі, які купують товари у певному обсязі (КП), від вас не залежать. Але ви можете вплинути на рівень обслуговування, якість продукції або ефективність маркетингових операцій (ВП), щоб залучити їх.
Визначення випереджальних показників
Щоб досягти бажаних значень контрольних показників, треба докласти зусиль у пошуку точок застосування сил команди.
Процес пошуку та визначення випереджальних показників
Коли прибуток Phipps Plaza впав на 8% через дії конкурентів, було ухвалено рішення використати метод 4DX. Керівництво обрало одну WIG: повернутись до показників попереднього року за обсягом покупок на одну торгову операцію. Але виникли складнощі: ніхто не розумів, що саме треба змінити у діях. Вирішили проаналізувати модель поведінки найкращого продавця. Так було виявлено випереджаючі показники із потужним важелем, яких раніше ніхто не помічав. WIG було досягнуто за три місяці.
Типові помилки керівників під час роботи з ОП:
• страх експериментувати;
• недовіра до членів команди, невміння використовувати їхній ентузіазм;
• невміння грамотно розпоряджатися інформацією, що фіксується щоденно в системі обліку компанії;
• відсутність тиражування найкращих практик.
Велике значення має збір даних, але якщо з КП інформація надходить автоматично, то дотриманням ВП потрібно спостерігати.
Якщо важелем зниження кількості виробничих травм обрано дотримання техніки безпеки, то комусь доведеться перевіряти наявність шоломів, рукавичок, захисних окулярів тощо.
Дисципліна 3. Залучення: створення мотивуючого табло
Дисципліна орієнтована залучення співробітників у процес досягнення WIG. Успіхи стимулюють персонал набагато сильніше, ніж гроші, бонуси, відмінні умови роботи і навіть добрі стосунки з керівником.
Якщо вести рахунок, люди грають інакше
Автори закликають дивитися на систему 4DX як на корпоративну гру з високими ставками. Якщо динаміку досягнень фіксувати на інформаційному табло, що привертає увагу, то показники перетворюються на стратегічні ставки для всієї команди. Люди отримують можливість оцінювати успіхи один одного, входять до азарту, відстежуючи, виграють вони чи програють. Як може бути табло? Компанії використовують різні варіанти: корпоративні портал або медіа, цифрові білборди, фліпчати та ін. На табло мають бути WIG та показники. Коли команда бачить, що КП змінюється внаслідок роботи над ОП, вона розуміє, що безпосередньо впливає результати.
Завод ніяк не міг досягти встановлених стандартів якості. Особливо серйозні проблеми були з нічною зміною, куди набирали робітників із низькою кваліфікацією. Ситуація змінилася лише після встановлення на заводі табло. Коли робітники нічної зміни побачили, ЯК вони програють денній зміні, у них з’явилася сильна мотивація переламати хід гри. Протягом року завод, який ніколи не міг виконати норм виробництва, перевиконав їх.
Дисципліна 4. Звітність: стратегічні сесії з WIG
Команда не вступить у гру, доки не ініційовано цю дисципліну. Вона ґрунтується на звітах членів команди про виконання своїх зобов’язань. Такий підхід підвищує ефективність досягнення WIG з кількох причин:
• члени команди самостійно беруть він зобов’язання, отже, і відповідальність досягнення показників; • регулярні, але недовгі сесії (один чи двічі на тиждень по 20-30 хвилин) забезпечують короткострокове планування;
• зустрічі сприяють гнучкості команди при впливі мінливого бізнес-середовища; • зустрічі розкривають труднощі, які зазвичай невидимі для виконавчих директорів.
Том із відділу продажів повинен був включитися у процес досягнення ВП, який полягав у залученні двох нових покупців на тиждень. Взявшись за справу, він усвідомив, що його список контактів для обдзвону надто короткий. На цей тиждень він узяв на себе зобов’язання збільшувати список щодня на 10 потенційних клієнтів. Таким чином він забезпечив можливість виконати ВП.
Керівник несе відповідальність за адекватність зобов’язань, що виробляються на сесіях WIG. Як досягти високої ефективності від сесій:
• стратегічні цілі реалізуються не топ-менеджерами, а керівниками та командами, що стоять ступенем нижче;
• співробітники повинні бути впевнені, що керівництво виявляє інтерес до їхнього внеску у спільну справу, розуміє значущість їхньої роботи;
• високий рівень майстерності та особистий приклад керівника – потужний фактор при досягненні WIG; • заохочення експериментів, новаторських ідей та вільної дискусії формує в компанії унікальну інноваційну культуру.
Towne Park вирішила застосувати 4DX з метою підвищити рівень задоволеності клієнтів. Перші місяці 4DX трималася лише на топ-менеджерах. Але щойно випереджаючий показник пішов угору, підключилися і рядові співробітники, пропонуючи одну інновацію за іншою. Одним із ВП стало скорочення періоду очікування клієнтом своєї машини. Сплеск ентузіазму досяг такого піку, що коли було вирішено прибрати з паркування бетонну стіну (її доводилося весь час об’їжджати), вона була видалена самими співробітниками за один день.
Перш ніж почати
4DX – це потужна операційна система. Вона перетворює корпоративну культуру та комерційні результати незалежно від галузі та напрямів діяльності компанії.
Операційна система 4DX та взаємозв’язок її елементів
4DX є продуктивними, тому що їх легко зрозуміти. Але їх використання та підтримка вимагають значних зусиль протягом тривалого часу. Якщо ви досягнете успіху в цьому, ви створите організаційну навичку досягати високих цілей знову і знову.
4DX суперечать звичним установкам здорового глузду, тому що змінюють парадигму діяльності докорінно. Напрацьовуйте досвід використання ГП. Як тільки це стане корпоративною нормою, незручне стане зрозумілим та ефективним.
Як співробітники приймають 4DX
Використання 4DX вимагає поведінкових змін, які повинні призвести до максимальних зусиль команд. З погляду ставлення до змін співробітники поділяються на три категорії.
Типологія працівників щодо сприйнятливості до змін
Якщо ви зможете здобути довіру тих, хто перебуває посередині, позитивні результати практично гарантовані.
Стадії зміни ставлення персоналу до системи 4DX
Стадія 1. Внесення ясності. На цій стадії потрібно досягти чіткого розуміння всіма членами команди змісту WIG та важливості чотирьох дисциплін.
• Забезпечте особистий приклад керівників команд у плані високої зосередженості на WIG.
• Організуйте колективний пошук ефективних випереджальних показників.
• Проведіть роз’яснювальну роботу щодо цілей та змісту мотивуючого табло.
• Поясніть команді важливість обов’язкових стратегічних сесій WIG.
Стадія 2. Запуск. Тепер потрібно відокремити дії щодо досягнення WIG від виру щоденних справ, залучити співробітників до процесу змін.
• Використовуйте всі можливі способи сфокусувати енергію команди на досягнення WIG.
• Забезпечте інтенсивну участь керівників, доки команди входять у ритм.
• Організуйте роботу як із лояльними до змін співробітниками, так і з тими, хто налаштований на опір.
Стадія 3. Ухвалення. На цій стадії треба домогтися від членів команди входження в ритм 4DX і чіткого дотримання правил.
• Не упустіть момент усвідомлення співробітниками дієвості ГП та підтримайте їхнє натхнення.
• Заохочуйте ініціативи та добровільні зобов’язання членів команди.
• Відстежуйте доступність та регулярне оновлення даних на мотивуючих табло.
• Інвестуйте в лояльних співробітників, одночасно мотивуючи тих, хто сумнівається і чинить опір.
Стадія 4. Оптимізація. Мета цієї стадії — набрати темп виконання ВП, домогтися від членів команди самостійної оптимізації процесу.
• Слідкуйте за послідовністю реалізації 4DX.
• Підтримуйте генерацію ідей оптимізації ОП, вносите корективи.
• Заохочуйте успішні ініціативи членів команди.
• Заохочуйте до співпраці між членами команди.
• Шукайте та просуйте співробітників, які можуть бути зразком для наслідування.
Стадія 5. Звикання. Мета: домогтися, щоб поведінкові зміни стали нормою досягнення нових WIG.
• Святкуйте успіхи та переходьте до нової WIG.
• Встановіть правило, щоб регулярно використовувати ОП.
• Відстежуйте поведінку співробітників, які раніше сумнівалися і чинили опір, допоможіть їм стати більш ефективними.
Процес впровадження 4DX
Дисципліна 1. Фокус
Починаючи пошук та обговорення WIG, ви починаєте гру з високими ставками. Уникайте директив та наказів. Члени команд повинні робити свій внесок, починаючи з вибору WIG.
Крок 1. Колективне обговорення загальної WIG. При аналізі можливостей та збиранні ідей конкретизуйте наступне:
• який аспект діяльності компанії найбільше хотілося б покращити;
• найсильніші сторони команди, які допоможуть досягти мети;
• найслабші сторони команди, які потребують покращення для досягнення мети.
Крок 2. Розробка командних цілей задля досягнення загальної WIG. Щоб виявити оптимальні варіанти:
• розподіліть ідеї щодо їхнього ступеня впливу на загальну WIG;
• порахуйте фінансову віддачу кожної ідеї; • виділіть пропозиції, які принесуть команді максимальний прибуток.
Відмовтеся від цілей, які покращують показники команди, але не відбиваються на загальній WIG.
Крок 3. Тестування командних WIG. Після визначення оптимальних варіантів перевірте їх на відповідність наступним критеріям:
• узгодженість командної мети та загальної WIG;
• вимірність мети;
• відсутність залежності від інших підрозділів/команд щодо її досягнення.
Крок 4. Твердження WIG. Формулювання критично важливої мети (командної або загальної) повинно бути максимально чітким і оцінкою, що піддається. Дотримуйтесь таких правил:
• розділіть командні та індивідуальні досягнення;
• враховуйте якісні та кількісні стандарти;
• дотримуйтесь формули: просунутися від «А» до «В» до певної дати з урахуванням «Х»;
• формулюйте просто, починайте з дієслова.
Дисципліна 2. Важелі
Пошук ВП та залучення до цього процесу членів команди – один із найскладніших етапів. Ці показники незвичні для керівників, важковимірні, оскільки є критеріями нової поведінки.
Типи випереджальних показників
КАРТИНКА 4
Відмінний спосіб визначити ефективні ОП – це подивитися на свою роботу як на процес, який складається з якоїсь кількості етапів чи кроків. Критичні етапи в цьому процесі і виявляться тими самими точками докладання сил (важелями), які можуть бути перетворені на ВП.
Дисципліна 3. Залучення
Є величезна різниця між командою, яка має теоретичне уявлення про цілі, та командою, яка веде реальний рахунок своїх досягнень на табло. У другому випадку люди залучені до гри емоційно.
Вибір теми та виду даних. Це можуть бути діаграми, лінії тренду чи спідометр. Є сенс розглянути аналогії з іншими приладами вимірювання: термометрами, вагами, лінійками та ін. Головне — не ускладнювати табло, воно має бути зрозумілим для гравців.
Персоніфікуйте досягнення: вкажіть на табло назви команд або відділів, розмістіть фотографії співробітників. У цьому випадку досягнення WIG стає престижним, і успішні гравці пишаються собою.
Розробка дизайну табло. Табло має відповідати не лише на запитання «Де ми зараз знаходимося?», а й «Де ми зараз маємо бути?». Залучіть до створення рядових співробітників. Це сильний мотивуючий чинник.
Не використовуйте табло як засіб зв’язку або місце для демонстрації загальної інформації. Це відволікатиме від результатів, які мають обговорюватися.
Керівник має конкретизувати:
• хто відповідає за табло;
• коли вона почне працювати;
• у якому режимі повинні оновлюватись дані.
Дисципліна 4. Звітність
Основна цінність стратегічних сесій у їхній регулярності, яка не дозволяє виру справ поглинути увагу членів команди. Єдина мета зустрічей – переорієнтувати команду на WIG. Порядок денний включає:
• звіт членів команди за зобов’язання, взяті він на попередніх сесіях;
• оцінка впливу зобов’язань зміну показників;
• планування та прийняття членами команди нових зобов’язань.
Зобов’язань на тиждень не має бути багато. Одного-двох достатньо, але вони мають бути присвячені впливу на випереджаючі показники.
Коли Стівен Купер у Кремнієвій долині став на чолі стартапу ETEC, фірма щомісяця завдавала збитків у $1 млн. Як WIG було обрано збільшення прибутку в 10 разів протягом семи років. Мета була досягнута з випередженням завдяки, насамперед, щотижневим критичним розборам. Купер запровадив три правила:
1) звіт кожного має тривати не більше чотирьох хвилин;
2) з кожної мети треба описати завдання, стан справ, проблеми та рекомендації;
3) заохочувати спільне вирішення проблем.Заведений порядок допоміг утримати у фокусі головну мету та не дав проблемам перерости у кризи.
Добре, коли члени команди обирають зобов’язання самостійно. Однак керівник повинен контролювати їхню відповідність стандарту.
Стандарт зобов’язань включає:
• Однозначність. Формулювання має бути чітким і включати в себе перелік дій/операцій, терміни та очікуваний результат. • Релевантність. Виконання зобов’язань має вписуватись у логіку табло. • Своєчасність. Якщо результат не можна перевірити на наступній сесії, обране зобов’язання допоможе встановити щотижневий позитивний ритм.
4DX у великих масштабах
При правильному застосуванні 4DX перетворить будь-яку велику організацію на структуру з високою продуктивністю. Проте впровадження системи у розширених масштабах має деякі нюанси.
Особливості застосування
Впроваджувати 4DX у всій організації відразу ризиковано. Використовуйте пілотні формати. Увімкніть одну або кілька команд, але не більше 10. Їх досягнення сприятимуть зростанню інтересу інших співробітників, що спростить розгортання 4DX по всій організації. Пілот варто впроваджувати лише у повністю укомплектованих командах.
Внутрішні тренери-консультанти. При розгортанні 4DX у великих масштабах потрібні експерти з 4DX. Зовнішні консультанти допомагають знизити різні витрати, але у компанії мають бути й внутрішні тренери. Зверніть увагу на лідерів вашого пілота. Вони вже стали експертами у сфері 4DX і можуть взяти на себе такі функції, як:
• Корекція. Помилки та збої при реалізації 4DX – звичайна справа. Лідери команд потребують консультацій, особливо на перших етапах впровадження. • Профілактика. Команди не завжди розуміють, що відійшли від потрібного курсу. Внутрішній тренер утримає команди у потрібному фарватері. • Швидке реагування. Внутрішні тренери стають носіями унікальних знань та забезпечують надійну оперативну підтримку. • Спадкоємність. Внутрішній тренер може відіграти вирішальну роль у швидкій орієнтації на 4DX нових співробітників та керівників.
Внутрішня сертифікація керівників Непідготовлені менеджери часто схиляються або до пасивності, або до нетерплячості щодо реалізації 4DX. Внутрішня сертифікація знання методології 4DX вирішує цю проблему. Коли людина розуміє, що нові для неї навички треба буде передати іншим, вона вчиться відповідально. Коли лідер навчається, а потім передає свої знання членам команди, він автоматично залучається до процесу і стає агентом впливу 4DX.
Інфраструктура. Масштаб і темп застосування 4DX у великих організаціях вимагають певної інфраструктури. Створіть штаб, до складу якого увійдуть представники вищого керівництва, консультанти та керівники середньої ланки. Ці люди повинні мати досвід, знати специфіку бізнесу і мати авторитет.
Мета штабу – створити культуру відповідальності, креативності та поваги до 4DX. Як мінімум 70% топ-менеджменту повинні змінити свою поведінку та стати агентами просування 4DX, залучаючи до цього процесу підлеглих.
Завдання штабу:
• поширити методологію компанії; • навчити людей нею користуватися;
• активізувати колективний процес пошуку WIG та показників; • створити табло, інструменти звітності, регламент стратегічних сесій.
Стартова стратегічна сесія з WIG. Стартові збори по WIG ініціює початок процесу досягнення обраної мети у всій організації та включає:
• затвердження формату та базових правил стратегічних сесій;
• домовленості щодо механізму зворотного зв’язку та правил внесення будь-яких змін чи ініціатив;
• розшифровку загальної WIG, командної мети та контрольних та випереджаючих показників;
• затвердження командних табло та призначення відповідальних за них.
Квартальні стратегічні сесії з WIG на найвищому рівні. На цій нараді лідери команд звітують перед вищим керівництвом та своїми колегами про досягнутий прогрес та результати. Чим вищий рівень представників вищого керівництва, тим вагоміша ідеологія 4DX у компанії. Для багатьох лідерів це взагалі перша зустріч з вищим керівництвом, яку вони розглядають як можливість продемонструвати внесок своєї команди у спільну справу.
Система матеріальної мотивації. Якщо організація знаходить можливість матеріально стимулювати досягнення співробітників, це стає ефективним важелем для посилення залученості. Тим самим керівництво наголошує на важливості чотирьох дисциплін, винагороджує та утримує співробітників, які проявили себе. Важливо пам’ятати, що матеріальна винагорода за результати не повинна бути прив’язана до показників, що випереджають, тільки до контрольних або до самої WIG.
Проблеми застосування
Коли варто відкласти використання 4DX. Можна виділити три потенційно небезпечні тенденції, за наявності яких варто відкласти впровадження до кращих часів:
1. Відсутність мети, яка справді критично важлива для бізнесу. Система 4DX – не самоціль, це методологія, де WIG – найпотужніший стимул, який створює напругу, а потім і прорив до нової висоти.
2. Нехтування з боку вищого керівництва. Якщо президент компанії, рада директорів чи топ-менеджмент не вболівають за систему 4DX, персонал ніколи не досягне потрібного рівня залучення. Ви отримаєте імітацію виконання.
3. Внутрішня сертифікація тих керівників. Необхідно просувати керівників, які найближче «до лінії фронту».
Занадто легке досягнення мети. Якщо обрана WIG досягнута несподівано швидко, перш ніж вибирати нову мету, варто задуматися, чому це сталося.
Три найімовірніші сценарії надто легкого досягнення мети:
1. Ціль занижена спочатку. Привітайте команду, а потім візьміть на себе відповідальність за неправильну мету. Під час встановлення нової WIG подбайте про те, щоб вона стала викликом для команди, але залишилася досяжною.
2. Ціль була правильною, але лідер недооцінив здібності своєї команди. Встановіть нову мету на період, що залишився. Але перед цим обов’язково нагородіть колег та відсвяткуйте перемогу. Це важливо, інакше члени команди дійдуть висновку, що вони беруть участь у гонці, де фінішна лінія завжди рухається швидше.
3. Ціль була правильною, але ви перемогли завдяки вдалому збігу обставин. Оголосіть про досягнення WIG і переходьте до нової мети негайно, інакше команда так і не досягне високої продуктивності.
ВП не впливають зміну КП. Подібний розвиток подій можливий з кількох причин:
• Найчастіше команді просто потрібен час для адаптації та розуміння, в чому, власне, суть випереджальних показників. • Нерегулярне коригування або зміна ГП. Лідеру необхідно контролювати чесне виконання дисциплін, не заохочувати у підлеглих імітацію бурхливої діяльності. • Показник непередбачуваний. Перегляньте його обґрунтування. З деякими переконаннями важко розлучатися, але треба, якщо вони не пройшли випробування часом. Подібна неприємність може бути пов’язана з різкою зміною зовнішніх умов, через які показник може втратити свою актуальність.
Команди з різною специфікою
При роботі з командами вищому керівництву варто враховувати різницю у підходах щодо виду їх діяльності.
Допоміжні команди. Йдеться про такі підрозділи, як бухгалтерія, ІТ, кадри тощо. Подібні відділи мають опосередковане відношення до стратегічних цілей. Вони будуть набагато ефективнішими, якщо виберуть свої командні WIG вже після ключових команд.
Якщо командна WIG відділу продажів полягає в успішному переході до продаж-консультацій, то логічна мета для HR-відділу – це якісно навчити нову модель кожного продавця. Якщо в якості WIG вибрано активне просування компанії в соціальних мережах, ІТ-відділ з його унікальними знаннями та досвідом повинен вибрати своєю командною WIG забезпечення оптимальної інфраструктури.
Високотехнологічні/наукові команди. Запрограмовані на інновації, оцінку ризиків, пошук та усунення недоробок. Найактивніше опираються при формулюваннях WIG і ОП, оскільки бачать усі потенційні перешкоди. Але на наступних етапах включаються повністю, оскільки добре мотивовані подолання труднощів і творчий підхід. Їм не можна нав’язати командні WIG, ВП або особисті зобов’язання. Краще дати їм час, і вони самі вигадають ефективні важелі.
Команда продавців Система 4DX дуже ефективна при пошуку нових методів та інструментів для збільшення обсягів продажу. Такі команди включаються активно, бачачи нові перспективи. Однак за першої ж невдачі вони можуть відмовитися від нововведень і наполягати на поверненні до старого алгоритму продажу. Це їх прямої залежністю від КП. Вони більше, ніж будь-хто, потребують ефективних ГП. Регулярні сесії вирішують цю проблему, продавці діляться ідеями, знаннями, досвідом.
Урядові та військові команди. Вони вже дисципліновані у плані виконання та звітності, вміють перемагати, знають, як концентруватися на найважливішому. Проблема виникає під час пошуку WIG. Через прагнення уникнути ризиків, вони відкидають будь-які варіанти, які здадуться нездійсненними у вирі рутини. Найважче завдання — змінити їхню поведінку.
Ви вирішите проблему, якщо створите посилений вплив з боку вищого керівництва щодо залучення до пошуку WIG. Якщо її знайдено і про неї сповіщено потенційних клієнтів, наприклад громадян, які отримують держпослуги, результати будуть вражаючими.
10 найкращих думок
1. Лідер повинен керувати поведінковими змінами, знати методи посилення залучення членів команди , щоб вона взяла активну участь у досягненні важливої для організації мети.
2. Щоденна рутина та нововведення конкурують між собою. Приділіть 80% часу та уваги команди на вир щоденних справ, 20% — на досягнення стратегічних цілей.
3. Чим більше цілей ви встановлюєте, тим менше шансів їх досягти. Загальних корпоративних цілей має бути не більше двох, інакше при каскадуванні вони розмножаться на десятки, а то й сотні командних цілей.
4. Більшість ключових цілей перебувають у таких сферах, як фінанси, операційна діяльність та задоволеність клієнтів. Чим складніша мета, тим сильніша відповідальність і тим вищий рівень залучення команди.
5. Успішне досягнення стратегічно важливої мети залежить від показників двох типів : контрольних та випереджаючих. Перші досягаються лише за допомогою других.
6. Система 4DX – це корпоративна гра з високими ставками. Результати досягнень на табло, що привертає увагу, створюють змагальний ефект, мотивують лідерів та їх команди на перемогу.
7. Цінність стратегічних сесій у їхній регулярності та утриманні фокусу команди на найважливішій меті. Вони сприяють ініціативності та відповідальності працівників, а також забезпечують контроль за виконанням чотирьох дисциплін.
8. Заохочуйте у членів команди самостійний вибір зобов’язань щодо виконання випереджаючих показників. Формулювання повинні враховувати перелік дій, терміни та очікуваний результат.
9. Внутрішня сертифікація керівників знання методології 4DX вирішує проблеми їх некомпетентності, пасивності, і навіть нетерплячості щодо реалізації дисциплін.
10. Перед використанням 4DX у розширених масштабах використовуйте пілотні формати з кількома командами. Їх досягнення сприятимуть зростанню інтересу інших, що спростить розгортання 4DX по всій організації.