Чому титани йдуть на дно: 11 способів отримати користь із кризи
Коли ми говоримо «кризу», то маємо на увазі втрати, високі ризики та погіршення фінансового добробуту. Але для інших це страшне слово означає нові можливості, шанс дуже швидко піднятися та зайняти місце конкурентів, які пішли на дно. Ярослав Глазунов наводить у своїй книзі приклади того, як у складні часи відкривається цей коридор можливостей та які помилки роблять ті, хто не вміє скористатися ситуацією.
Взяти хоча б багатьох сучасних гігантів у США: їхнє становлення відбулося в роки Великої депресії. Так само найбільші російські компанії народилися в лихі дев’яності, коли вся Росія балансувала між відносною бідністю і тотальним злиднями. Часто починалися ці гіганти як крихітні фірми, які торгують непопулярним чи надто дорогим продуктом. У спокійний час їм було складно відвоювати частку ринку, але саме в кризові роки це вдавалося. У чому їхній секрет? І чому жертвами змін стають великі і корпорації, що здавалися непотоплюваними, як «Титанік», — із гучним ім’ям, 100-річною історією, величезними можливостями?
Існують неочевидні чинники, які впливають ці процеси. Їх ми й розбиратимемо.
Чому затонув “Титанік”?
Історія легендарного лайнера, який загинув через банальний людський фактор, досі викликає відгук у головах. “Титанік”, диво технічного прогресу свого часу, спочатку розглядався творцями як супернадійна машина, якій не загрожують шторму. Але біда прийшла звідки не чекали, і викликана вона була зайвою впевненістю та безтурботністю капітана. Тут цілком доречні паралелі до історій сучасних компаній, які так само несподівано зазнали краху «завдяки» невірним управлінським рішенням.
Герман Греф, голова Ощадбанку: «Падіння завжди передує гординя».
Саме так і відбувається з тими, хто заспокоївся через власні успіхи настільки, що перестав помічати «айсберги». Коли керівник компанії починає думати про себе чудово, перестає чути інші думки, він втрачає зв’язок з реальністю і стає вразливим для несподіваних подій. Навіть якщо кризи немає у зовнішньому середовищі, вона цілком може дозріти всередині організації. Автор книги вважає, що управлінська гординя – бич російських топ-менеджерів . Коли керівники впевнені у своєму незаперечному авторитеті, вважають власну думку єдино вірною, рідко радяться з командою, не бажають розділяти владу і не розглядають для себе нових рішень, вони просто дрейфують звичним шляхом, поки компанія не опиниться в глибокій ямі. Є такі приклади і на Заході. Серед інших кейсів Глазунов наводить особливо показовий приклад неадекватної самооцінки СЕО.
Найбільший американський банк Lehman Brothers вів свою історію з 1850 року, коли раптом через півтора століття від дня заснування оголосив про банкрутство. Це шокувало громадськість — банк здавався супернадійним, а за підсумком лопнув, як мильна бульбашка. СЕО Дік Фалд, який отримував зарплату $204 тисячі на день, блискавично скотився зі свого олімпу. До цього він роками не хотів чути нічиїх думок, вважаючи себе за фінансовий геній. Він справді робив кар’єрні успіхи і в якийсь момент вирішив, що кризи — це не про неї. Реальність безжально скоригувала його уявлення, показавши, що від неї не можна відгороджуватися золотою огорожею.
Висновок: стежте за тим, щоб топ-менеджери не отримували величезних бонусів за колишні заслуги або короткочасні результати. Це стає ширмою для керівника, роблячи його сліпим та глухим, вважає Глазунов.
Як вчасно зреагувати на загрозу
Ярослав Глазунов: «Шлях кожної компанії лежить через ту чи іншу кризу. Потрібно думати про таку ситуацію як про норму життя, її невід’ємну частину. Це системний повторюваний механізм еволюції, націлений на збереження організацій у „ хорошій формі ” ».
1. Не чекайте важких часів, щоб почати діяти. До погроз потрібно бути готовими постійно, тільки тоді вони стануть полем для розвитку. До провалу найчастіше призводять не гострі проблеми, а тліючі — якісь дрібниці, вузькі місця, вирішення яких ви раз у раз відкладаєте , думаючи, що ще буде слушний час їх вирішити. Підступність дрібних проблем у тому, що вони не виглядають серйозною загрозою. Але настає криза, і саме вони вас гублять.
Допустимо, СЕО бачить, що його топ-команда діє неузгоджено. Але, в принципі, справа рухається, гроші заробляються, проекти реалізуються. Так, було б непогано згуртувати людей, навчити їх взаємодіяти більш злагоджено. Якось потім, думає керівник, — дочекаємось планового тимбілдингу, виїдемо влітку за місто, пограємось у командні ігри. Але приходить весняний локдаун, і ця незлагоджена команда тепер розкидана по різних місцях, конференції в Zoom перетворюються на кошмар, а вам ще виводитиме бізнес із кризи. Момент втрачено…
2. Сприймайте кризу, що насувається, як інструмент, який може полагодити механізми, що вийшли з ладу. На бізнес впливають різні види криз: управлінська, фінансова, техногенна. І кожен з них, крім ризиків, несе нові можливості. Навчіться бачити саме вигоди ситуації, розвивайте стратегічне мислення за будь-яких обставин. Саме цю здатність Глазунов вважає за пріоритетну для СЕО.
У роки Великої депресії General Motors вижила, збільшивши масштаб своєї діяльності, замість піти слідом за ринком, який відмовлявся від дорогого виробництва. Коли продаж автомобілів в країні впав на 75%, більше половини автомобільних компаній збанкрутували, а сегмент преміальних авто взагалі перестав існувати. Тоді СЕО GM Альфред Слоун оптимізував усе, що тільки можна: він закрив кілька заводів, звільнив велику частину робітників, продав всі непрофільні активи, запровадив використання однакових двигунів. Коли банки перестали видавати кредити населенню, Слоун вигадав вигідну схему розстрочення платежів для покупців і зміг продовжувати торгівлю. У ті непрості часи СЕО з особливим прагненням розвивав корпоративну культуру, яка допомагала реалізувати максимально потенціал співробітників. Ці заходи надовго стали галузевим стандартом на авторинку, зробивши GM безперечним лідером.
Висновок: оновленими та сильнішими виходять із кризи ті компанії, які у важкі часи скорочують витрати та інвестують заощаджене у майбутнє зростання. Зниження витрат тільки задля зниження витрат нічого в довгостроковій перспективі вам не дасть.
Як діяти проти «чорних лебедів»
На думку Глазунова, є два важливі чинники, яких не вистачило «Титаніку» на момент катастрофи. Зверніть на них увагу, якщо не бажаєте своєї компанії тієї ж долі.
1. Налаштування лідера. Капітан “Титаніка” Едвард Джон Сміт не налаштовував себе на боротьбу. Він віддав кілька шаблонних команд, а потім самоусунувся від керування. Такій «стратегії страуса» віддають перевагу багато керівників, які так і не навчилися істинному лідерству. Не чекайте, що проблема розсмокчеться сама, налаштуйтеся на довгу серйозну битву з «чорним лебедем». Автор книги наголошує, що навик «довгострокової мобілізації» рятує не лише у бізнесі, а й взагалі у будь-якій сфері .
Якось гуру менеджменту Пітер Друкер запитав ветерана в’єтнамської війни, як тому вдалося пройти запеклі бої, вижити в полоні та повернутися додому. Військовий відповів, що зміг вистояти, бо ніколи не робив ілюзій. За його спостереженнями, першими гинули оптимісти, які сподівалися, що війна швидко закінчиться і вже до Різдва вони будуть удома. Розчарування, коли цього не сталося, позбавило їхньої волі.
Висновок: будьте готові, що і завтра, і післязавтра, і ще рік (а може, і два) вам доведеться боротися щосили: перебудовуватися, змінювати стратегію і тактику. Якщо ви розраховуєте ненадовго напружитися, щоб незабаром розслабитися, ви приречені.
2. Злагоджена команда. На «Титаніку» на момент аварії панувала паніка — як серед пасажирів, так і в судновій команді. Екіпаж діяв розрізнено, у результаті дві третини людей загинули.
Глазунов рекомендує: ще до кризи переконайтеся, що можете покластися на свою команду. Розвивайте корпоративну культуру взаємодопомоги . Часто СЕО приділяють цей час за залишковим принципом, зосереджуючись більше на комерційних досягненнях. Однак, коли ваш «Титанік» піде на дно, буде вже байдуже, скільки золота було на його борту.
У російських компаніях корпоративну культуру нерідко заміщає корпоративний страх , а він веде до розрізненості та прагнення до особистих, а не командних досягнень. Коли підлеглі думають лише про свої зарплати, коли вони захоплені страхом, як би не потрапити під гарячу руку начальника, глобальних цілей компанії не досягається.
11 рекомендацій для СЕО: як підвищити свою ефективність
Усі поради, які дає Глазунов, він неодноразово впроваджував у компаніях та свідомості управлінців, які зверталися до нього за допомогою. Багато інших речей варіативні, але ці 11 золотих правил обов’язкові, якщо ви хочете не просто вижити в кризі, а досягти успіху.
1. Розвивайте “управлінський інтелект”. Відомий бізнес-консультант Джастін Менкес провів дослідження управлінських компетенцій понад 200 СЕО. З’ясувалося, що найефективніші топ-менеджери з цього списку мали три спільні риси: реалістичний оптимізм, прагнення до мети і вміння навести лад у хаосі . Саме ці якості Менкес і поєднав у поняття «управлінського інтелекту». Його можна і потрібно розвивати протягом усієї вашої кар’єри.
2. Зніміть корону. Напевно, у вас безліч заслуг, але вони належать минулому. Прямо тут і зараз у бізнесі є багато того, чого ви не знаєте, зосередьтеся на цих речах.
3. Продовжуйте рухатися вперед. Щоразу з досягненням нового успіху не піддавайтеся спокусі розслабитися та відпочити. Саме такі періоди таять у собі небезпеку, тому що поки ви відпочиваєте, ваші конкуренти продовжують рух уперед.
4. Займіться стратегією. СЕО не повинен концентруватися на рутині та контролі дій підлеглих. Що посада, то глобальнішим має бути функціонал керівника. Зверніть увагу на пошук нових ідей для розвитку компанії, а рутину залиште помічникам.
5. Розширюйте коло спілкування. Це забезпечить вам приплив свіжих ідей та різноманітність думок. Розвивайте людей з різних областей — бізнес, мистецтво, наука, технології, медицина. Читайте літературу, цікавтеся різними сферами життя. Ніколи не знаєш наперед, звідки прийде цінний інсайт. Є десятки прикладів того, як прекрасна бізнес-ідея прийшла до СЕО, доки він був зайнятий не обдумуванням проблем, а чимось для душі.
6. Повноцінно відпочивайте. Регулярно розвантажуйте мозок, не допускайте фізичного та інтелектуального виснаження , інакше ви будете робити прикрі помилки або діяти на автопілоті. Намагайтеся змінювати навколишній простір, щоб зарядитись свіжими враженнями.
7. Вивчайте ринки. Не тільки галузь вашої компанії, а й інші суміжні області. Іноді події, що відбуваються у сусіда, здатні наштовхнути на суперідею у вашому полі діяльності.
8. Постійно шукайте нові таланти. Перспективний новачок, якого ви вчасно найняли, здатний привнести до вашого бізнесу безліч оригінальних ідей.
9. Створюйте у компанії культуру вільної ініціативи. Заохочуйте співробітників за цікаві пропозиції, ідеї щодо інновацій. Прості службовці зіштовхуються у процесі роботи з тим, що СЕО ніколи не помітив зі свого кабінету.
10. Дійте швидко. Успіх у бізнесі залежить від швидкості ухвалення рішення. Ризик є завжди, але поки ви роздумуєте, ви втрачаєте момент, щоб діяти. Після цього навіть вивірені кроки втрачають сенс.
У 2006 році Audi виграла конкурс “Автомобіль року в Південній Америці”. Маркетологи BMW відразу відреагували на цю подію, випустивши рекламні плакати з привітаннями на адресу конкурента. На білбордах зобразили автомобіль BMW та напис: «Від переможця конкурсу „Всесвітній автомобіль року – 2006“». Так компанія ненав’язливо і дотепно нагадала споживачам, хто у світі крутіший за всіх.
Так, поспіхом можна прийняти і неправильне рішення, але для кризової ситуації це в будь-якому випадку краще, ніж бездіяльність. Тому зважуйтеся та дійте.
11. Вмійте тримати удар. Якою б складною не була ситуація, не дозволяйте собі панікувати. Можливість отримати свою частку прибутку залишається завжди. Приклади найсильніших корпорацій доводять це.
Ritz Carlton у будь-якій ринковій ситуації тримає ціни та стандарти сервісу на найвищому рівні. У готелях діє програма «2000 доларів»: будь-який співробітник може без погодження з керівником витратити зазначену суму, щоб задовольнити запит гостя. Співробітники виявляють лояльність до клієнтів, а клієнти на довгі роки стають фанатами бренду. За фактом, це серйозно економить кошти, оскільки залучення нових клієнтів обходиться компанії дорожче, ніж утримання існуючих.
10 найкращих думок
1. Головною трагедією «Титаніка» була зустріч з айсбергом, а погано організована рятувальна операція. Будьте готові мобілізуватися будь-якої миті.
2. Симбіоз технічних недоліків і хаотичних процесів команди призводить до плачевного результату навіть без зовнішньої кризи. Слідкуйте за тим, щоб у вашій організації не накопичувалися дрібні проблеми, які стануть додатковим вантажем у кризовий час.
3. Отримуйте навички, що дозволяють передбачати небезпечну ситуацію та діяти на випередження. Заручіться корисними зв’язками, вони часто рятують надійніше, ніж фінансова подушка.
4. Заздалегідь шукайте та тестуйте ефективні способи діяти в умовах кризи та цейтноту. Коли у житті виникне позаштатна ситуація, ваші дії нічим не відрізнятимуться від звичайної практики. А значить, ви відреагуєте швидко та ефективно.
5. У ситуації «або — або» не роздумуйте надто довго: втрачена можливість рівносильна фатальній помилці, у кризовий час вона може поставити хрест на вашому бізнесі.
6. У СЕО має бути рішучість діяти, боротися до кінця. Якщо ви докладаєте зусиль, сподіваючись на швидкий результат, реальність вас так само швидко розчарує.
7. Чим більший бізнес, тим витривалішою має бути команда. Міняти її в кризу надто пізно. Переконайтеся, що серед співробітників не панує хаос і всі розуміють свою роль у командній роботі.
8. Вибудовуйте в організації культуру ініціативності. Креативні ідеї найкращих співробітників врятують вас під час зіткнення з «чорним лебедем».
9. «Управлінський інтелект» СЕО — те, що, зрештою, глобально вплине на результат. Розвивайте в собі здатність бути гнучким керівником, який вміє передбачати погрози та здатний чути чужі думки.
10. Коли опиняєтеся в стресовій ситуації, спочатку робіть необхідне, потім переходьте до можливого, а потім з’являться важелі і для «неможливого». У будь-якій галузі є найкращі та гірші. У будь-який час компанії здійснюють прориви або йдуть у небуття. Відповідний момент існує лише у наших фантазіях.
Читайте саммарі книги Пітера Друкера “Практика менеджменту” .