Вступ
Важко знайти інше видання, яке з таким самим правом претендувало б на роль «Біблії для рітейлера». Книга вийшла ще 1992 року і одразу стала бестселером. Через кілька місяців Сема Уолтона не стало. Ця автобіографія – його заповіт. З граничною відвертістю він розповідає про свої погляди на життя, про людей, які уможливили сьогоднішній успіх мережі, про технології, що дозволили досягти бажаного. Це справжня скарбничка секретів та ключ до розгадки феномену Wal-Mart. Від її творця, з перших рук.
Історія Wal-Mart – яскрава ілюстрація американської мрії. Розповідь про підприємництво, ризик, тяжку працю, про віру в свою ідею всупереч невірі оточуючих і про вірність своїм ідеалам. А ще, на думку Сема Уолтона, це є доказом цілковитої відсутності будь-яких меж того, чого може досягти звичайний трудяга, якщо тільки надати йому можливість, підтримати його і дати йому стимул працювати на повну силу.
Книга-натхнення і водночас збірка порад, спостережень та лайфхаків від короля роздрібної торгівлі. Один із принципів засновника Wal-Mart – дивитися, що роблять конкуренти, і брати хороші ідеї для розвитку власної справи. Знайомство з книгою — та можливість запозичувати цінні думки і впроваджувати їх у своєму бізнесі. Вона буде цікава як підприємцям-початківцям, так і топ-менеджерам корпорацій.
1. Сем Волтон, його погляди на життя та бізнес, ставлення до грошей
«Для мене клієнт завжди клієнт, і слід намагатися продати йому все, що тільки зможеш».
Сем Волтон
Розповідь про Wal-Mart неможлива без кількох слів про особистість її засновника. Сем Волтон ріс у сім’ї фермерів, його дитинство припало на період Великої депресії. Батьки прищепили синові повагу до грошей та вміння їх цінувати — будучи дитиною, він доїв корів і доставляв молоко клієнтам, розносив газети та продавав журнальну підписку. Починаючи із середньої школи, весь одяг він купував на самостійно зароблені гроші. Навчання у коледжі Сем поєднував із роботою з доставки преси, найнявши кількох помічників і налагодивши справу, підробляв офіціантом, очолював команду рятувальників у басейні. Словом, був не лише бойскаутом, найкращим учнем у школі, а згодом президентом університетської студентської ради та президентом почесного товариства старшокурсників, а й трудягою. Подумував стати страховим агентом, а зрештою пішов у роздрібну торгівлю. Після коледжу пропрацював 1,5 року в магазині JCPenny у Де-Мойні, штат Айова.
У 1942 році Сема Уолтона призвали до армії, але через неполадки з серцем про бойові дії довелося забути, і він служив у чині молодшого лейтенанта. У цей період Волтон познайомився зі своєю майбутньою дружиною, Хелен Робсон. Її батько був успішним бізнесменом, юристом, банкіром та спеціалістом з ведення сільського господарства. Молодий Волтон прислухався до порад батька Хелен, особливо у всьому, що стосувалося фінансових питань. Робсони дуже розумно вели фінансові справи: батько Хелен організував ранчо за принципами партнерства, а Хелен та її брати були його діловими партнерами. Всі вони по черзі вели бухгалтерські книги, а Хелен мав ступінь бакалавра в галузі фінансів, що в ті часи було незвичайно для жінки. Саме за порадою тестя Сем Волтон пізніше організував сімейне підприємство на принципах партнерства, яке згодом перетворилося на корпорацію Walton Enterprises.
Партнерство дозволяє контролювати Wal-Mart по-сімейному та зберігати її цілісність, а не розпродувати частинами. На момент написання книги сім’я Волтонів володіла 38% акцій компанії. Це надзвичайно велика частка, якщо врахувати масштаби Wal-Mart, і водночас найкращий захист від поглинань. Перерозподіл власності було зроблено настільки давно, що їм не довелося ні оформляти дарчу, ні сплачувати податки на спадщину. Принцип, що стоїть за всім цим, дуже простий: найкращий спосіб скорочення суми державних податків — витрачати свої капітали перш, ніж їх порахують. Рада директорів в особі сім’ї Уолтонів приймає рішення, ґрунтуючись на консенсусі. Усі отримують порівну (єдиний виняток був зроблений для сина Джима, коли той став главою Walton Enterprises).
За словами Сема Уолтона, одна з причин, що спонукали його до написання книги, — бажання показати онукам та правнукам, що накопичувати кошти вигідніше, ніж жити на широку ногу. Ця життєва філософія знайшла свій відбиток у бізнесі.
«…чому зараз, коли справи Wal-Mart йдуть так успішно і ми маємо 50 мільярдів річного прибутку, у нас такі скромні запити? Тому що ми знаємо ціну грошам. Щоразу, як Wal-Mart витрачає хоча б один долар необдумано, це б’є по кишені нашого клієнта. Щоразу, як ми економимо їм хоча б один долар, ми просуваємося ще на один крок уперед у конкурентній боротьбі…»
У 1985 році Forbes назвав Уолтона найбагатшою людиною Америки. За словами друзів Сема, його головним натхненням були не гроші, а прагнення завжди бути на піку.
Повернемося 1945 року. Сем Волтон вийшов у відставку, твердо вирішивши розпочати самостійну справу і зайнятися роздрібною торгівлею.
2. Передісторія Wal-Mart
Перший магазин з франшизи Ben Franklin, м. Ньюпорт, Арканзас
Першим магазином сім’ї Уолтон став магазинчик у Ньюпорті, містечку на 7000 чоловік, глибинці штату Арканзас, що працює за франшизою марки Ben Franklin. У пошуках вдалого старту Сем та Хелен переїжджали за два роки 16 (!) разів, і дружина була готова їхати куди завгодно, аби містечко було не більше 10 тисяч населення. Цікаво, що згодом “стратегія маленьких містечок” стала фішкою Wal-Mart. Ще один важливий момент: розглядаючи різні пропозиції для старту бізнесу, Уолтони уникали усіляких партнерських починань, пов’язуючи їх із великим ризиком.
Перший магазин Сем купив у свої 27 років за 25 000 доларів (п’ять із них пара внесла самостійно, а двадцять вони зайняли у батька Хелен). При рівні продажу 72 000 доларів на рік, орендна плата становила 5% суми. Спочатку Уолтон думав, що це небагато, але, як з’ясувалося пізніше, стільки за оренду ніхто в галузі не платив. Його магазин був типовим універмагом старого типу, з торговим залом 50 на 100 футів, що виходили вітринами на Фронт-стріт, у самому центрі містечка, а з вікон виднілися залізничні рейки. На той час у таких магазинах велися касові книги, а за кожним прилавком були проходи для продавців. Самообслуговування як такого ще не було. Через дорогу розташовувався магазин фірми Sterling, потужний конкурент з річною виручкою 150 000 доларів, вдвічі більше, ніж універмаг Сема.
Сем Волтон переконаний: вчитися можна в будь-кого. Більшість своїх знань він придбав, спостерігаючи за магазинами конкурентів і тим, що роблять для залучення покупців. Стала в нагоді в навчанні і програма для власників незалежних магазинів, яку надавала франшиза марки Ben Franklin. Вони розробили власну систему обліку з покроковими інструкціями, надавали відомості готівкових товарів, звітності з обліку та оплати, відомості про прибутки та збитки, регістри обліку, так звані книжечки «переплюнь вчорашній день», за якими можна було порівняти продажі цього року з минулорічними. Словом, там було все необхідне для ведення справ. Сем Волтон користувався їхньою системою бухобліку ще довгі роки, включаючи перші п’ять магазинів мережі Wal-Mart.
Для новачка-рітейлера робота з франчайзингу – справжня знахідка, тому що можна користуватися готовими напрацюваннями мережі. У той самий час це безліч обмежень для творчої особистості з мільйоном своїх ідей, яким був молодий Сем Волтон. Ben Franklin диктувала своїм франчайзі, який товар продавати, за якою ціною, як рекламуватись, і не давала найменшої можливості приймати рішення. Уолтон незабаром почав шукати альтернативних постачальників, купуючи товар у середньому на 20% дешевше. За контрактом він мав купувати щонайменше 80% свого товару у Ben Franklin. І тільки тому, що його магазин із відстаючих дуже швидко вийшов на одне з перших місць із продажу в окрузі, компанія заплющувала на це очі.
Автор розповідає історію, яка пояснює, яким чином Wal-Mart досягнув нинішніх висот. Постачальник Гаррі торгував жіночими трусиками по 2 долари за дюжину. Так само Уолтон брав у Ben Franklin по 2,50 за дюжину, а продавав їх по долару за три пари. Купуючи їх у Гаррі, він міг продавати їх чотири за долар. Ця проста істина змінила всю американську систему торгівлі. Скажімо, він купував якийсь товар по 80 центів за штуку і виявляв, що якщо продасть його за 1 долар, то зможе продати втричі більше, ніж призначивши ціну в 1,20 долара. На одній штуці він заробляв лише половину свого прибутку, але, продаючи товару втричі більше, збільшував валовий прибуток. Це і є квінтесенція системи знижок — не крутити ціну. Заробити на більш низькій роздрібній ціні можна більше, ніж продаючи товар за вищою ціною за одиницю. Іншими словами, не женячись за націнкою, ви можете заробити на обороті, збільшуючи валовий обсяг продажів.
Справи родини Уолтон у Ньюпорті йшли в гору, через два з половиною роки вони повернули 20 000 доларів, які позичив їм батько Хелен, справа почала приносити прибуток. У перший рік роботи в їхньому магазині було продано товарів на суму 105 000 доларів (порівняно з 72 000 за колишнього власника). Наступного року вони «зробили» 140 000, а ще за рік — 175 000 доларів. Уолтон експериментував зі способами залучення покупців до магазину, поставив біля входу автомат для попкорну і навіть узяв позику у банку, щоб купити автомат для м’якого морозива.
Дізнавшись, що конкуренти планують розширення, орендував приміщення, на яке вони претендували, і відкрив магазин Eagle. Саме з цієї крамнички і почалася історія Wal-Mart. Сем і Хелен все робили самі: мили і оформляли вітрини, підмітали підлогу, виконували всю роботу по магазині, перевіряли вантажі, що прибували. Головним було звести витрати до мінімуму. Джерелом доходів стала строга економія плюс нововведення, які Сем постійно впроваджував.
Через п’ять років Уолтон досяг своєї першої мети. Маленька лавка Ben Franklin торгувала на 250 000 доларів на рік, а річний прибуток з 30 000 підвищився до 40 000. З точки зору рівня продажу та прибутку, це був провідний магазин системи Ben Franklin у всіх шести штатах. Однак одну помилку ще молодий і недосвідчений Уолтон таки зробив: він не включив до свого договору про оренду пункт, що дає право на його пільгове поновлення через перші п’ять років. Звичайно ж, успіх Сема привернув увагу, і орендодавець вирішив не поновлювати договір за жодну ціну. Він хотів купити у Уолтона франшизу та все торгове обладнання, щоб зробити подарунок своєму синові. Іншого приміщення під магазин у маленькому містечку не було, і Уолтон змушений був поступитися. Після цього випадку Уолтон став набагато уважніше читати свої орендні договори, а сім’я, в якій на той момент вже було четверо дітей, почала доглядати нове місто.
Період Walton’s 5&10
У пошуках нового місця для життя та бізнесу Уолтони переїхали до Бентонвілля, містечка з 3000 населення, і придбали там сільську лавочку. У цей же час Сем дізнався, що у двох магазинах Ben Franklin було запроваджено самообслуговування. Йому сподобалася ідея, і він також увів у себе самообслуговування — новий проект став третім магазином самообслуговування в США і першим на території довколишніх восьми штатів. Свій новий магазин Сем назвав Walton’s 5&10, хоч і продовжував працювати за франшизою Ben Franklin. Справи пішли вгору, і Волтон вирішив відкрити ще кілька торгових точок з універсальним набором товарів в інших містечках.
Уолтон зазначає, що його фірмова стратегія полягає у введенні нововведень, експериментуванні та постійному розширенні. Wal-Mart не з’явився на порожньому місці. Він був результатом всього того, що вони з Хелен робили, починаючи з першого магазинчика в Ньюпорт. І цей «миттєвий» успіх зажадав приблизно 20 років підготовки.
Бізнес розростався, Сем відкривав все нові й нові точки, все далі й далі від місця проживання, і пересуватися авто вже не було можливості. І тоді Сем вирішив купити двомісний літак. Після цього придбання його здолала справжня магазинна лихоманка. Він відкривав універмаги в штатах Арканзас та Канзас з франшизи Ben Franklin. Всі вони були організовані на кшталт індивідуальних товариств між Семом та його братом Бадом, і навіть з іншими партнерами, включаючи батька, двох братів Хелен і навіть дітей. Гроші, отримані на одному магазині, вони відразу вкладали в новий і продовжували розширюватися. Крім того, вони пропонували директорам магазинів, яких наймали, вступити у справу як партнери з обмеженою відповідальністю. Якщо сім’я Волтонів вкладала у магазин 50 000, а директор — 1000 доларів, його частка власності становила 2 відсотки.
За п’ятнадцять років бізнес Уолтона став найбільшим у США серед рітейлерів. Однак обсяг продажів на магазин був не такий вже й великий: у 1960 році, пропрацювавши п’ятнадцять років, вони «робили» лише 1,4 мільйона в п’ятнадцяти магазинах. Тому Сем почав шукати нову проривну ідею. Постійно підглядаючи за більшими конкурентами і магазинами, Сем раніше за інших зрозумів, що майбутнє — за дисконтною торгівлею. Водночас він звик до франчайзингу. Тоді Уолтон звернувся з пропозицією до керуючої компанії спробувати дисконтний бізнес, але ті не виявили інтересу, і Волтонам залишалося тільки два шляхи: залишитися в універсальній торгівлі, яка потрапить під потужний удар дисконтної хвилі майбутнього, або відкрити магазин нового формату самостійно.
Настав час поринути з головою в дисконтний бізнес. 2 липня 1962 року Волтони відкрили Wal-Mart № 1. Сему Волтону на той момент було 42 роки.
3. Становлення Wal-Mart
Уолтон вчасно зауважив, що в американській провінції простору для справ набагато більше, ніж це може здатися на перший погляд. У його ідею самостійного бізнесу майже ніхто не вірив, було страшно починати і доводилося сподіватися лише на власні сили.
Назва Wal-Mart була придумана за принципом «щоб вивіска обійшлася дешевше», всього 7 літер плюс схожість із прізвищем засновника. З одного боку, був напис «У нас дешевше», з іншого — «Ми гарантуємо, що ви залишитеся задоволені». На цих двох наріжних каменях політика компанії ґрунтується і досі.
З самого першого дня існування всі товари Wal-Mart продавалися зі знижкою. Уолтон був буквально одержимий ідеєю найнижчих цін на ринку. Коли приходив якийсь товар і решта у місті продавали його по двадцять п’ять центів, він торгував ним по двадцять одному центу. Перший магазин мережі був більше схожий на склад із бетонною підлогою та грубо збитими стелажами, на відміну від красиво оформленого магазину конкурентів.
За словами засновника, саме те, що їм вдавалося продавати товар за максимально низькими цінами, підтримувало бізнес на плаву протягом перших десяти років. Назва Wal-Mart мала асоціюватися з низькими цінами та гарантією задоволення вимог покупців. Клієнти повинні бути впевнені в тому, що не знайдуть товар дешевше, і в тому, що якщо він їм не сподобається, вони зможуть повернути його назад.
Найбільшою пристрастю Сема у роботі була вміла подача товару. Перші магазини Wal-Mart не могли похвалитися великою різноманітністю, директори вишукували дива і користувалися великою свободою дій у питаннях закупівель, завжди нестандартно підходили до викладення товару. Сем завжди це вважав однією з конкурентних переваг. Серед директорів навіть проводився постійний конкурс: перемагав той, хто міг просунути найбільше товарів так, що вони розкуповувалися миттєво та у великих кількостях. Його метою було показати людям, що в їхніх магазинах повно товарів, які можна продавати у великих обсягах і з величезним прибутком, якщо тільки правильно уявити ці товари покупцям.
Уолтон та його однодумці вважали, що треба пробувати все, хай навіть це і здається безумством. Він розповідає історію того, як Філ Грін, директор одного з перших магазинів Wal-Mart, купив 200 косарок Murray на 8 кінських сил по 175 доларів за штуку (їхня роздрібна ціна тоді була 447 доларів). Як тільки їх привезли, косарки розпакували та розставили перед магазином, а зверху помістили великий плакат: «Трактори Меррей на 8 л. с., 199 доларів». Чи треба казати, що товар розлетівся!
На початку існування акцент на просування товарів та організацію виставок-продажів допоміг компанії подолати безліч «вузьких місць»: недосконалість програми закупівель, далеко не ідеальний асортимент товарів, а також практично відсутність постійних постачальників. Це був свого роду заплив проти течії. Вони компенсували недоліки умінням торгувати.
Одна з традицій Wal-Mart — ранкові збори суботами з директорами магазинів та аналіз роботи. Вони робили звіт про те, що закупили, і вважали, скільки грошей на це витратили, складали плани просування товарів та плани закупівель, планували асортимент та розробляли стратегію. Згодом це стало невід’ємною частиною корпоративної культури. Вони тримали один одного в курсі подій, попереджали про допущені помилки. До речі, це не були нудні збори, дуже часто вони влаштовували справжні шоу, укладали парі, веселилися та підготували одне одного. Явка на такі наради була 100%.
Ще одна «фішка» Уолтона: він вимагав від директорів, щоб ті щотижня надсилали йому звіт про продаж. До звіту мав додаватися зразок ТОВАРУ № 1 щодо розкуповуваності. Це була жорстка вимога. Навіщо? Та щоб навчити їх помічати, що саме добре продається!
Щоб якось компенсувати відсутність власного досвіду та розробленого наукового підходу до справи, директори магазинів уважно стежили за тим, що роблять конкуренти. Сем Волтон говорив: «Ідіть і дивіться на те, що роблять наші конкуренти. Не шукайте погане, шукайте хороше. Якщо ви підхопили цінну ідею, значить у вас на одну чудову думку більше, і ми маємо спробувати впровадити її у своїй компанії».
Бум дисконтної торгівлі та розвиток інформаційних технологій
З 1958 до 1970 року в США спостерігався бум дисконтного бізнесу. Багато хто приходив заробити якнайшвидше, у Сема ж була інша мета: він хотів побудувати бізнес надовго. Цікаво, що зі 100 провідних фірм, які займалися дисконтною торгівлею у 1976 році, 76 безвісти зникло. Багато хто з них починав, маючи більше капіталів і кращі перспективи, ніж Уолтон. Аналізуючи, що їх занапастило і дозволило вижити Wal-Mart, Уолтон вважає ключовим ставлення до покупців та бізнесу в цілому. Якщо ви хочете, щоб співробітники магазинів дбали про покупця, то повинні бути цілком впевнені в тому, що самі піклуються про цих самих співробітників. Це одна з найважливіших складових успіху Wal-Mart.
Уолтон раніше за інших зрозумів важливість інформаційних технологій у логістиці. Ще в далекому 1966 році він усвідомлював, що не зможе розширюватися далі, доки не отримає можливість контролювати роботу своїх магазинів, де б вони не знаходилися. Він відвідував курси IBM для рітейлерів, освоював нову тему сам, а заразом підшукував грамотних фахівців. Як тільки настала епоха загальної комп’ютеризації, він спроектував і побудував автоматизований розподільчий центр. Використання інформаційних технологій дозволило Уолтон створити справжню імперію роздрібної торгівлі. Без комп’ютера це було неможливо.
4. IPO як новий етап у житті Wal-Mart
Сем Волтон неохоче брав гроші в борг, водночас розумів, що це необхідно для розвитку бізнесу. Він брав кредити на будівництво нових магазинів, закупівлю товару, і дуже просунувся на шляху до боргової ями (його особистий борг банкам становив близько двох мільйонів доларів). Він завжди повертав гроші у термін, хоча іноді для цього доводилося перепозичати.
Уолтон хотів розширюватися, але розумів, що йому не нагромадити достатніх сум із прибутку ні для подальшого розширення, ні для сплати боргів. Так було вирішено вивчити можливості випуску та продажу акцій. Для Wal-Mart це був серйозний крок і Сем був стурбований проблемою втрати контролю над компанією.
Син Роб, який отримав диплом юриста, почав розробляти проект консолідації всіх товариств в одну компанію і готувати до продажу 20 відсотків її акцій. На той час сім’ї Волтонів належало близько 75 відсотків компанії. 1 жовтня 1970 року Wal-Mart стала громадським акціонерним товариством. Ті, хто купив акції того випуску або володів часткою в перших товариствах і конвертував її в акції першої емісії, неймовірно збагатилися. З 1977 по 1987 рік середня дохідність з акцій становила 46 відсотків. І навіть у 1991 році, у період спаду виробництва, дохід інвесторів з акцій Wal-Mart становив 32 відсотки.
Після виходу Wal-Mart на ринок цінних паперів сім’ї Уолтон став належати лише 61 відсоток акцій, проте вони змогли розрахуватися з усіма банкірами — і більше ніколи не позичали грошей, щоб підтримати бізнес на плаву. Компанія почала справлятися власними силами та коштами, перейшовши на повне самофінансування. Емісія та продаж акцій дала компанії свободу, необхідну для її подальшого зростання. Сім’я Волтонів стала однією з найбагатших у тому числі тому, що не розпродала свою частку, а максимально зберегла її.
Але не ціна на акції хвилює Сема Уолтона. Він стурбований, що одного разу компанія може перестати дбати про своїх клієнтів, почне ставитись до них без належної уваги та втратить атмосферу сімейності.
5. Декілька слів про стратегію розвитку
Звільнившись від боргів, Уолтон зосередився на відкритті універсальних магазинів у маленьких провінційних містечках, які інші ігнорували. Вони почали створювати магазини таким чином, щоб центри розподілу чи склади змогли забезпечити точки всім необхідним роботи і щоб з них можна було здійснювати контроль. Магазини знаходилися в межах досяжності окружних менеджерів та головного офісу в Бентонвілл. Кожен із магазинів мав бути не далі ніж в одному дні шляху від центру розподілу. Потім вони заповнювали територію, штат за штатом, доки не поглинали весь ринковий простір. Коли мова заходила про більші міста, Уолтони думали на перспективу: вибудовували магазини кільцем навколо такого міста, на відстані від нього, і чекали, поки він не розростеться і не «добереться» до Wal-Mart. Така стратегія виправдовувала себе практично скрізь.
Волтон майже не витрачався на рекламу, використовував «сарафанне радіо». Люди вже чекали, коли в їхньому містечку відкриється філія Wal-Mart, і одразу ставали її клієнтами.
У успіху магазину велику роль відіграє гарне місце та вартість землі. Для розвідки ділянок під магазини Wal-Mart використали літаки. З повітря можна було контролювати інтенсивність та спрямованість потоків дорожнього руху, бачити, в якому напрямку розростаються містечка та міста, та оцінювати розташування торгових точок конкурентів.
Сем Волтон наголошує, що звик покладати поточні робочі питання на команду. Його роль зводилася до того, щоб підбирати добрих людей і давати їм максимум влади та повноважень.
За спогадами автора, за сімдесяті роки вони суттєво просунулися та підготували платформу для ще більш інтенсивного зростання. Величезну роль у цьому відіграло будівництво центрів розподілу та налагодження системи обробки даних у магазинах.
6. Партнерські відносини зі співробітниками
Ставлення до партнерів (співробітників) у Wal-Mart – це товариство за своєю суттю. Уолтон бачить у цьому головну причину вищої ефективності, ніж конкурентів. Чим більше ви ділитеся прибутком зі своїми компаньйонами, тим більшим буде прибуток компанії загалом. Як адміністрація звертається зі співробітниками, так і вони звертатимуться з клієнтами. Саме це справжнє джерело прибутку в будь-якому бізнесі. Задоволені постійні клієнти, які віддають перевагу магазинам Сема всім іншим – ось основа неймовірних прибутків Wal-Mart.
Ідею назвати своїх співробітників «компаньйонами» Сем підглянув у Лондоні. Це рішення, за словами Уолтона, було наймудрішим його ходом. З 1971 року впровадили план розподілу прибутків між усіма співробітниками. Кожен, хто пропрацював принаймні рік і відпрацював не менше 1000 годин, включався до цих списків. Користуючись формулою, що базується на зростанні прибутку, вони нараховували з прибутку відсоток від зарплати кожного співробітника, і цю суму кожен міг вилучити при виході з компанії як готівкою, так і акціями.
Крім того, у Wal-Mart існували найрізноманітніші плани заохочення та преміювання, спрямовані на те, щоб кожен із співробітників-компаньйонів брав участь у справі на правах партнера. Цікавим був також спосіб боротьби з крадіжкою, головним ворогом рітейлу. Вони ділили прибуток від зменшення крадіжки зі співробітниками магазинів, знизивши таким чином відсоток збитків приблизно наполовину середнього по галузі.
Відкритість – ще одна складова філософії компанії. Сем Волтон вважав, що спочатку треба наділити людей відповідальністю та довіряти їм, а вже потім перевіряти їх. Важливо тримати людей у курсі того, що відбувається у бізнесі. Ділитись інформацією та відповідальністю – ключ до будь-яких партнерських відносин. У компанії діяла «політика відчинених дверей» — будь-який співробітник міг приїхати в офіс до Уолтона і звернутися до нього зі своєю проблемою.
7. Корпоративна культура
Уолтон пише, що вони намагалися зробити життя якомога цікавішим і непередбачуваним, щоб Wal-Mart асоціювався у людей із веселощами. Їм подобається, коли співробітники самі вигадують різні смішні штуки, розважаючи при цьому і себе, і покупців.
Співробітники та топ-менеджмент часто укладали парі. Так, Сем програв у 1984 році і був змушений станцювати хулу на Уолл-стріт. Фото шаленого голови ради директорів з Арканзасу у безглуздому костюмі облетіло всі ЗМІ. Але танець Сема не йшов ні в яке порівняння з тим, що довелося зробити Бобу Шнейдеру, який був тоді завскладом у Палестині, штат Техас, який програв парі зі своїми співробітниками. Він сперечався з ними, що вони не поб’ють виробничий рекорд, і в результаті мав подолати ведмедя.
У Wal-Mart є Світовий чемпіонат із поїдання здобних пиріжків. Цей конкурс розпочався 1985 року, коли один із директорів магазинів випадково замовив разів у п’ять більше пиріжків, ніж потрібно. Він вирішив влаштувати змагання з поїдання цих самих пиріжків, щоб позбавитися їх перш, ніж ті зіпсуються. Хто міг би подумати, що таке може сподобатися публіці? Зараз це щорічна подія, яка приваблює глядачів із кількох штатів і широко висвітлюється у ЗМІ.
Окрема тема — збори акціонерів, які за ці роки перетворилися на наймасштабнішу щорічну корпоративну зустріч у світі. Чи жарт, зібрати 10 000 акціонерів та гостей!
Одна з найсильніших сторін культури, що пронизує весь Wal-Mart, здатність кинути все і почати з нуля. Не боятися експериментувати та визнавати помилки.
8. Покупець першому місці
Довгі роки Wal-Mart керувався принципом, що покупці у сільській місцевості та в маленьких містечках так само, як усі, хочуть, щоб до них ставилися з повагою. Коли вони почали відкриватися в цих містечках, щодня пропонуючи низькі ціни, гарантуючи задоволення всіх вимог і претензій покупця і працюючи в зручні для годинників години, то пішли далеко вперед від своїх конкурентів. Старомодні універмаги могли у відповідь запропонувати лише націнку 45%, обмежений вибір товарів та жорсткий графік роботи.
Wal-Mart врятував багато маленьких містечок від вимирання, пропонуючи товар за низькими цінами і таким чином економлячи мільярди доларів людям, які там живуть. Крім того, вони створювали сотні тисяч робочих місць у провінції.
9. Про конкурентів
На думку Сема Уолтона, щоб випереджати конкурентів, потрібно продовжувати змінюватися, постійно озиратися через плече та розробляти плани на майбутнє. Скромний, тихий джентльмен, містер Волтон завжди ходив із записником і портативним магнітофоном. Він записував ідеї, спостерігав за тим, що роблять решту, брав найцікавіше, а потім покращував.
Наприклад, проект Sam’s Club, що стартував у 1983 році, був найчистішим експериментом. Ідею він підглянув у конкурента Сола Прайса. Sam’s Club – великі магазини, розташовані у будівлях складського типу. Призначені вони для власників підприємств малого бізнесу та інших клієнтів, які купують товари дрібним оптом. Членські внески дають клієнту право купувати у Sam’s Club будь-які товари за оптовими цінами. За дев’ять років проект приносив 10 мільярдів на рік.
За те, що Wal-Mart розрісся до величезної мережі, Сем дякує і конкурентам. Вони дуже довго не сприймали його всерйоз. А він тим часом завойовував серця клієнтів і побудував імперію. Конкуренція у сфері дисконтного бізнесу неймовірно посилилася наприкінці вісімдесятих. Однак конкуренти Wal-Mart не зуміли скоротити свої витрати настільки, як це зробив він, і змусити співробітників поводитися з клієнтами так, як співробітники-компаньйони Сема.
До того ж система розподілу в Wal-Mart — одна з найефективніших у галузі. На момент написання книги вони витратили майже 700 мільйонів доларів на створення сучасної комп’ютерної та супутникової систем та звели витрати на доставку товарів до 3%, тоді як конкуренти змушені витрачати 4,5–5%.
10. Шість принципів Сема Уолтона
Замість того, щоб будувати грандіозні плани, засновник Wal-Mart вважає за краще продумувати деталі. Він створив велику компанію, не дотримуючись второваних шляхів. Сем виділяє шість основних принципів, які допомагають йому та його команді вникати у всі дрібниці.
1. Розглядайте окремо кожен магазин. Зосереджуючи увагу на кожному магазині окремо, можна зрозуміти, як його справи на тлі конкурентів і що можна поліпшити.
2. Зв’язок, зв’язок та ще раз зв’язок. Необхідність у налагодженій системі зв’язку для великої компанії — питання життєво важливе, його неможливо переоцінити.
3. Тримайте вушка на маківці. Комп’ютери значно спростили управління бізнесом, але вони не замінять поїздки по магазинах та вивчення проблем на місцях. Вони скажуть, скільки ви продали, але ніколи не розкажуть, скільки ви могли б продати.
4. Наділяйте відповідальністю та владою низові підрозділи. У мережі Wal-Mart є певні методики, яким зобов’язані слідувати магазини, проте тут також є можливість приймати рішення у межах своїх компетенцій.
5. Підтримуйте у своїх людях творчий запал. Змагання КПБ («Хто продасть більше») — чудовий приклад практичного застосування творчих здібностей людей. Завдяки таким ідеям Wal-Mart заощаджує близько 8 мільйонів доларів на рік. І здебільшого ці ідеї відносяться до простих життєвих речей, які менеджмент упускає з уваги.
Одна з улюблених ідей Сема належить співробітниці з транспортного відділу. Вона замислилася над тим, чому все торгове обладнання перевозиться громадськими перевізниками, тоді як компанія має власний автопарк. І запропонувала перевозити обладнання зворотним вантажем на власних вантажівках, заощадивши тим самим одразу понад півмільйона доларів!
6. Не роздмухуйте свій штат, боріться з бюрократією. Сем Волтон завжди намагався обходитися витратами на головний офіс фірми, що не перевищує 2% від продажів. Ця схема працювала з п’ятьма магазинами і працює донині.
Висновок
1985 року «Форбс» назвав Уолтона найбагатшою людиною Америки. За словами друзів Сема, його головним натхненням були не гроші, а прагнення завжди бути на піку. Сем Волтон виділяє десять правил щодо створення та ведення бізнесу.
ПРАВИЛО 1. Будьте віддані своїй справі, вірте в неї більше, ніж усі інші.
ПРАВИЛО 2. Діліть прибуток із співробітниками та звертайтеся з ними як із партнерами. Заохочуйте працівників, якщо вони виявляють прагнення мати частку у вашій компанії. Пропонуйте їм акції зі знижкою та даруйте їм акції при виході на пенсію.
ПРАВИЛО 3. Стимулюйте своїх працівників. Обмірковуйте нові методи стимулювання та підтримки змагального духу у колективі. Встановлюйте труднодосяжні цілі, заохочуйте конкуренцію і укладайте парі. Тримайте всіх у невіданні щодо того, який ще фокус ви викинете.
ПРАВИЛО 4. Діліться інформацією із співробітниками. Що більше вони знають, то більше розуміють. Чим більше вони розуміють, тим більше вони будуть зацікавлені.
ПРАВИЛО 5. Високо цінуйте все, що працівники роблять для компанії. Ніщо не замінить щирих слів похвали, вимовлених вчасно. Вони обійдуться вам задарма, а стоять цілий стан.
ПРАВИЛО 6. Наголошуйте на успіхах. Вмійте посміятися з своїх помилок. Коли нічого не вдається, переодягніться в маскарадний костюм і заспівайте безглузду пісеньку. Все це допомагає дурити конкуренцію. “З чого б це нам сприймати всерйоз цих придурків з Wal-Mart?”
ПРАВИЛО 7. Прислухайтеся до працівників. Працівники, які спілкуються безпосередньо з клієнтами, — ось хто справді знає, як справи. Вам краще знати те, про що їм відомо.
ПРАВИЛО 8. Випереджайте очікування клієнтів, і тоді вони повернуться до вас знову і знову. Найважливіші слова, які Уолтону колись довелося написати, були на вивісці першого магазину Wal-Mart: «Ми гарантуємо задоволення всіх ваших претензій». Вони все ще там, і саме вони так суттєво вплинули на перебіг справи.
ПРАВИЛО 9. Слідкуйте за витратами більше, ніж за конкурентами. Ви можете зробити безліч помилок, але якщо працюєте без збитків, то зможете перекрити наслідки.
ПРАВИЛО 10. Пливіть проти течії. Знайдіть свій шлях. Якщо всі інші роблять щось на один манер, для вас це чудова можливість знайти власну нішу, вибравши протилежний напрямок.