Вступ
У багатьох компаніях немає посади проектного менеджера як такої, але щодня багато хто з нас управляє проектами. Навіть якщо команда складається лише з однієї особи. Проекти оточують нас усюди, чи то будівництво сучасного хмарочоса, чи створення нової упаковки.
Управління проектами не є чимось унікальним чи специфічним. Процес реалізації проекту може бути зведений до трьох ключових фаз: планування, реалізація та завершення. Існує безліч книг, які допомагають пізнати технічну сторону питання: як саме за допомогою яких інструментів зробити проект керованим.
Але ця книга про інше. Тут автора сфокусовано на тонких речах, які зазвичай приховані, але про які найчастіше говорять менеджери проектів на неформальних зустрічах. Як коректно спланувати проект, вибрати вірну ідею для реалізації, мати згоду в команді та обійти підводне каміння, наприклад, неадекватні вимоги замовника? Загалом він швидше намагається приміряти дисципліну «Управління проектами» до реального життя.
1. Структура проекту та основи планування
Умовно проект можна поділити на три частини: початок, основну частину та завершення. На початковому етапі проводиться ретельне планування. Основна частина включає набір робіт з втілення ідеї в життя, а завершення – фінальні дії з урахуванням обмеженості часу і ресурсів. Про основну частину і висновки йтиметься пізніше, а зараз ми розглянемо, які підводні камені можуть нас чекати на етапі планування.
Люди мають властивість спізнюватися. Ми підсвідомо віримо, що «вчасно» — це зовсім не конкретний час, а інтервал, який для одних може бути ширшим, ніж для інших. Проте календарні плани мають величезну користь для реалізації проекту, причому навіть тоді, коли вони зриваються.
По-перше, плани дисциплінують команду. У кожного учасника з’являється зобов’язання щодо виконання своєї частини роботи.
По-друге, плани об’єднують, дозволяючи кожному учаснику почуватися частиною цілого та розуміти важливість власного внеску. План надає зобов’язанням конкретні форми і деталі. Важко забути те, що винесено на загальний огляд і що постійно нагадує вищестояще начальство. Це називається функцією примусу. Якщо керівник буде використовувати її правильно, то у безпосереднього виконавця з’явиться необхідність відповідальніше підходити до свого завдання.
По-третє, за допомогою плану легко контролювати виконання проекту в цілому, поділивши його на кілька можливих та відчутних етапів.
Плани складаються за правилом трьох частин: проектування, розробка та тестування. Будь-який етап, а також сам проект загалом виконується в такий спосіб. Спочатку ви визначаєте те, що має бути зроблено, потім безпосередньо створюєте це, а потім перевіряєте, аналізуєте та виправляєте помилки.
Розробка будь-якого плану – це оцінка ймовірностей. І ця оцінка стає точнішою протягом часу. Календарні плани потребують уваги та внесення змін залежно від обставин. Навіть якщо ви присвятите купу часу вивченню предмета, ви ніколи не зможете скласти план, що реалізується зі 100-відсотковою точністю. Цього й не потрібно. Хороший план має бути прийнятним для керівництва, команди, клієнта. Він має бути відправною точкою для подальших дій.
Основною проблемою планування є те, що мало хто хоче брати відповідальність за складні розрахунки. Можна скільки завгодно говорити, що «я б точно зробив це краще», але коли потрібно поставити підпис у контракті, де прописана наша відповідальність за виконання проекту, бажаючих немає.
Якісні розрахунки залежать від двох фактів – хорошого володіння інформацією та хороших фахівців. Це відповідальна колективна праця керівника та кожного учасника. Що відповідальність за розрахунки, то нижче ймовірність помилок. На ранніх стадіях проекту така ймовірність завжди вища. З іншого боку, точність розрахунків має відповідати розміру проекту. Для невеликих та термінових проектів можна зробити брутальні, але оперативні розрахунки.
Існує безліч способів зазнати невдачі на етапі складання календарного плану, проте неможливо чогось навчитися, якщо не брати відповідальності за наслідки. Щоб мінімізувати можливі провали, слід дотримуватися наступних принципів:
• Сподіватися на краще, але чекати на гірше.
• Орієнтуватись на досвід попередніх робіт.
• Довіряти команді та посвячувати її у всі ключові зміни.
• Не залишати ризиковані частини проекту на останній момент.
2. Стратегічні документи та методологія
При плануванні учасники рідко діходять єдиної думки через конфлікт інтересів між відділами чи співробітниками всередині компанії. Важливо принаймні дійти єдиної угоди щодо того, хто є замовником, хто відповідає за бюджет, хто складає технічні умови, хто займається проектуванням.
Будь-який проект вимагає розгляду з різних точок зору: бізнесу, технології та споживача. Бізнес керується міркуваннями прибутків та збитків. Це і продаж, і витрати, і конкуренція, і багато інших факторів. Якщо команда не в курсі, як працює бізнес в цілому, то рішення, які приймає керівництво, можуть здатися дивними і нелогічними.
Технічний аспект ґрунтується на тому, як, з погляду технології, буде зроблено продукт, які властивості він матиме і яку він буде якості. Однак часто технічні фахівці створюють продукт зручний з їхньої точки зору, але абсолютно марний для споживача.
Точка зору останнього має критичне значення, але часто є найнезрозумілішою і незатребуваною. Її можна зрозуміти шляхом опитувань, вивчення скарг та досліджень ринку. Але це не рятує. Хороший проект завжди включає стадію тестування, щоб бути впевненим, що споживач отримав те, що цінує.
У успішному проекті виділяється достатньо часу та ресурсів для того, щоб збалансувати всі ці точки зору.
Правильне планування починається з переліку глибоких та точних питань, відповіді на які ви шукаєте разом із кваліфікованою командою.
Хто споживатиме продукт? Як можна описати цю людину, які її звички? Якими характеристиками повинен мати продукт? Чи маємо для цього технології? Чи зможемо правильно донести до споживача цінність продукту? Якою є наша стратегія просування?
На обговорення цих питань пошук точних глибоких відповідей може піти багато часу. Це природно на стадії планування будь-якого серйозного проекту. Краще витратити час та ресурси на етапі планування, ніж багаторазово переробляти готовий продукт. А саме це найчастіше і відбувається, якщо на початку питання не були поставлені і відповіді не були знайдені.
Вся зібрана інформація тепер має бути перероблена у більш зручний для користування вигляд та план дій, а потім зафіксована у спеціально розроблених для планування документах. Це і аналіз ринку споживачів (Marketing Requirements Documents), і стратегічні документи (Vision), і технічні вимоги (Specifications).
Стратегічні документи є основою будь-якого проекту. Чим складніший проект, чим більше в ньому дійових осіб, тим легше заплутатися, забути якісь деталі та зобов’язання, заздалегідь обговорені. Обсяг та ступінь деталізації такого документа залежить від особливостей команди, стилю роботи, розміру проекту. Скотт Беркун виділяє такі якості хорошої стратегії: простота, цілеспрямованість, здатність консолідувати ключові ідеї, здатність надихати, запам’ятовуваність, актуальність.
3. Де взяти ідеї та що з ними потім робити
У процесі реалізації проекту здатність знаходити цінні ідеї відіграє важливу роль. Успішні ідеї потрібні кожному етапі: і за плануванні, і проектуванні, і фінальній стадії.
Часто команди не знають, як від списку вимог перейти до формулювання технічних умов конкретної ідеї продукту. Для того, щоб ефективно зробити цей перехід, є два способи: створення якісних вимог та проектні дослідження.
Якісні вимоги — це документ, який поєднує в собі очікування користувача та загальні цілі проекту, викладені з достатньою ясністю і простотою, щоб навіть недосвідчений учасник проекту зміг впевнено працювати над вирішенням завдання. Вимоги критичні, оскільки саме вони є відправною точкою для ідей та подальших дій. Чітке формулювання (як, наприклад, «Побудувати рожеву будку для собаки») відразу обмежить подальше обговорення (зелений сарай більше ніхто не обговорює) і дасть можливість поставити уточнюючі питання (якого розміру будка, який відтінок рожевого). Далі потрібно отримати гарне уявлення про існуючі можливості будівництва рожевої будки, щоб потім було з чого вибирати. Для цього потрібні проектні дослідження. Глибина досліджень дуже залежить від відведеного нею часу.
Ідеї повинні відповідати цілям проекту і ніяк інакше. Навіть геніальні ідеї будуть абсолютно марними, якщо вони не мають відношення до справи. Відрізнити добрі ідеї від поганих можна лише в порівнянні з можливими альтернативами. Здатність виходити за межі звичних уявлень зазвичай приваблює людей, але з погляду управління проектами вона має значення. Можна скільки завгодно виходити за рамки або входити до них, основною метою має залишатися рішення проектних завдань.
Джерелами ідей є правильні питання, порівняння альтернатив, розширення кругозору та імпровізаційні ігри (мозковий штурм).
Правильними вважаються питання, що концентрують увагу (уточнюючі деталі або повертають обговорення до первісного завдання — чи дійсно будка має бути рожева) і креативні (відкриті, що спонукають до обговорення — а що зміниться, якщо ми спробуємо побудувати будку і для собаки, і для кішки). Останні можна легко сплутати з риторичними питаннями (розпливчастими і такими, що не потребують відповіді), які відразу ж зупиняють дискусію. Припиняйте їх відразу, вони не допомагають шукати істину.
Як художник, який створює геніальну картину, робить величезну кількість невдалих нарисів, перш ніж намалює щось варте, так і учасникам проекту потрібно поглянути на погані ідеї, щоб зрозуміти, як гарні.
Отже, вимоги до продукту вироблені є великий список ідей, серед яких, можливо, є фаворити. До того, як буде сформульовано технічні умови, обставини можуть змінитися. Необхідно відповідно до них змінювати і початкову ідею. Усе це відбувається за умов обмеженості термінів. Зміни можуть викликати ланцюгову реакцію, можливо, доведеться навіть повернутися у вихідну точку та вибрати нову ідею, тому що вона краще підходить під нові обставини.
Слід також пам’ятати, що сам творчий процес вибору фінальної ідеї інертний і здатний швидко змінюватися. Кількість нових змін зростає швидше, ніж перелік колишніх, уже затверджених питань.
Для того, щоб проект залишався актуальним, необхідно фіксувати контрольні точки: позначення концепції, складання переліку ідей, вибір трьох альтернативних варіантів, потім двох, фінальної єдиної ідеї та нарешті вироблення технічних умов для неї. На терміновому проекті можна скоротити кількість контрольних точок.
У вас багато ідей, кожна з них гарна, але як із усього цього різноманіття скласти єдину картину? Автор книги пропонує скористатися діаграмою подібності. Суть її в тому, щоб кожну ідею написати на маленькому клейкому листочку і потім на стіні або дошці збирати ці листочки в групи, під час обговорення переклеюючи ідеї в потрібні місця. Згруповані ідеї дозволяють створити прототип продукту у різних версіях, подивитися, що з цього виходить, та передбачити можливі помилки на ранніх стадіях проекту без особливого ризику.
Коли ми маємо єдину ідею, настав час сформулювати технічні умови. Деякі недооцінюють важливість технічних умов, вважаючи їх черговим марним бюрократичним папером. Але подумайте, чи хочете ви, наприклад, жити в будинку, збудованому без детально опрацьованих технічних умов? Обсяг та деталізація цього документа залежать від величини та складності проекту.
Як і концепція, технічні умови є формою взаємодії учасників проекту, гарантують, що продукт буде створено відповідно до плану, надають графік поетапної роботи, дають змогу ґрунтовно обговорити та оцінити курс реалізації проекту.
4. Як приймати добрі рішення
Кількість часу, яке потрібно витратити на той чи інший вибір, залежить від його значення. Почніть із цього – оцініть значущість. Хтось робить таку оцінку за пару хвилин, але багато хто може відчувати труднощі. Допомогти зорієнтуватися можуть такі питання: яка проблема є ключовою, наскільки глибоко це рішення зачіпає проект, якою є ціна помилки, чи є експерти в цій галузі, чи виникав подібний вибір раніше, чи потрібне нам чиєсь схвалення.
Для прийняття рішення також буде корисним пошук та оцінка варіантів. Виділяють виняткову та порівняльну оцінку.
У винятковій оцінці ми беремо перший варіант рішення, що прийшов на думку, і застосовуємо до нього потрібні нам критерії. Якщо цей варіант не підходить, беремо наступний і таке інше. Хорошим прикладом виняткової оцінки може бути ситуація, коли потрібно терміново знайти місце, щоб перекусити.
Якщо ж ви хочете, наприклад, купити будинок і у вас є кілька варіантів, краще використовувати метод порівняльної оцінки. Така оцінка хороша для рішень у складних ситуаціях із залученням великої кількості змінних. Старий добрий спосіб складання списків “за” і “проти” – найпростіший інструмент для порівняльної оцінки. У команді з добрими взаємини має сенс колективне обговорення таких питань.
Щоб зменшити кількість варіантів, скористайтеся кількома способами. За допомогою техніки Шерлока Холмса виключають усе неможливе. Відрішення від дійсності та розслаблення мозку дуже добре допомагає при прийнятті рішень. Ще один спосіб – принцип бритви Оккама.
«Вільям Оккам був середньовічним філософом, який жив у XII столітті. Йому приписують використання поняття простоти управління рішеннями. Він вірив, що люди часто схильні ускладнювати ситуацію, навіть якщо це не допомагає їм у вирішенні проблем. Він запропонував вважати найкращим способом усвідомлення речей пошук найпростіших пояснень, які потрібно використовувати насамперед, оскільки здебільшого такі пояснення бувають вірними».
Ухвалюючи рішення, будьте обережні. Людям властиво вірити цифрам та точним даним. Порівняйте: «Наша система працює повільно» та «Наша система на 12% повільніше обробляє запит». На яку інформацію ви звернете більше уваги? Але варто врахувати існуючі непорозуміння щодо точних даних. По-перше, вони не ухвалюють рішення за нас. Вони однозначно є гарною підмогою для наших висновків, але не більше. По-друге, точну інформацію неважко підтасувати на користь двох абсолютно різних аргументів. Більшість рекламних трюків ґрунтується на цьому. По-третє, люди часто змішують поняття «точність» та «достовірність». Наприклад, у річному звіті зазначено суму продажу — 3,5 млн доларів. Точна цифра? Так. Достовірна? Хто знає…
5. Спілкування та мотивація людей у команді
Про важливість здорового та ефективного спілкування в команді знають усі. Ми пам’ятаємо історію про будівництво Вавилонської вежі. Якщо раніше спілкування ускладнювалося повільністю передачі, то нині всю увагу приділяється якості спілкування. Коли керівники хочуть, щоб їхні підлеглі працювали, вони часто застосовують тактику вимог і загроз. Вона далеко не завжди ефективна.
«Обидва мої перші керівники проводили багато часу, розмовляючи з іншими людьми, і це здавалося мені щонайменше дивним. Я часто бачив їх, що сиділи в офісах різних фахівців і невимушено балакали. При своїй зайнятості я дивувався, як вони дозволяли собі витрачати стільки часу на балаканину. Як я тоді помилявся».
Марна (з погляду новачка) балаканина насправді була зовсім не марною. Доброзичлива бесіда, з одного боку, допомагає підлеглому в роботі, з іншого — дає керівникам можливість знати справи. Довірчі відносини схиляють людей до взаємної допомоги.
Базова модель спілкування виглядає так. Передача інформації (наприклад, електронною поштою), отримання інформації (коли адресат відкриває лист), засвоєння інформації (правильна інтерпретація отриманого), згода (якщо людина отримала лист, відкрила його і прочитала, це ще не означає, що вона згодна з прочитаним і відразу кинеться щось робити) і, нарешті, здійснення активних дій. Будуйте своє спілкування у команді так, щоб ніщо не заважало розумінню та коректному виконанню завдання.
Існує безліч проблем у спілкуванні, про які керівник проекту повинен знати: невірні припущення, неясність викладу, невміння слухати, диктаторство, особисті нападки, причіпки та закиди.
Хорошим способом подолання труднощів є розподіл ролей та відповідальності усередині команди. Розподіл ролей допомагає учасникам реалізувати свої амбіції та знижує невиправдані очікування щодо керівника.
Справжня цінність керівника проекту полягає у вмінні налагодити взаємини у команді. Ця властивість сильно підвищує ефективність роботи підлеглих. Не всі приходять на роботу з бажанням, щоб від них вимагали підвищеної самовіддачі, особливо якщо з тих чи інших причин їм не подобається керівник. Тут на допомогу приходять здорові взаємини усередині колективу. Досвідчені лідери рідко змушують людей працювати, вони використовують безліч інших методів: уміння слухати, ділитися знаннями, нагадування про цілі проекту та розподілені ролі, допомогу в ліквідації завалів, що гальмують роботу.
6. Якщо щось іде не так
Рідко коли на проекті все йде гладко. Виконуються терміни, всі працюють дуже ефективно. Не важливо, скільки часу та зусиль вкладає команда у проект, щось обов’язково піде не так. І тут готовність керівника до труднощів має критичне значення. Під цим мається на увазі здатність зберігати спокій, оцінювати проблему з погляду її впливу на проект, вміння знаходити необхідних людей, які мають найбільшу компетентність у ситуації. Також від лідера потрібно спромогтися скласти простий план дії, виконати його і потім, коли пожежа затихне, розібрати ситуацію з командою та винести корисні уроки.
Що може йти не так?
Помилки у початкових розрахунках . Рішення, ухвалене якийсь час тому, могло містити помилку, і з’ясовується це тільки зараз. Проблема в тому, що графік залишився тим самим. Виходом у такій ситуації може бути перегляд вимог, жертвування менш пріоритетною частиною проекту.
Команду змушують діяти нераціонально. Така ініціатива може виходити від вищого керівництва, або від замовника, які відмовляються приймати ваші аргументи. Це управлінська пастка, і, на жаль, тут керівнику проекту необхідно буде застосувати всі свої навички політика та дипломата.
Зрив термінів або нестача робочої сили . Якщо можливість встигнути вчасно падає нижче 75%, то настає критичний момент, коли успішний результат подій можливий, але малоймовірний. Правильним рішенням буде перегляд наступних етапів та, можливо, скорочення майбутніх термінів за рахунок менш важливого компонента.
Низька якість роботи. У цьому випадку може виникнути потреба пожертвувати часом і, можливо, переглянути графік робіт, щоб сфокусуватися на якості.
Зміна напрямку , що виходить від керівництва або від ринкових умов, що змінилися. Під удар можуть потрапити усі складові проекту, аж до бюджету. Тут необхідно з’ясувати, чи можна уникнути зміною лише окремих компонентів.
Внутрішні конфлікти у команді . Можливо, один член команди не може ужитися з іншим або деякі члени команди не погоджуються з тим, що відбувається на проекті. Вони можуть відкрито висловлювати своє невдоволення або мовчки вважати, що корабель йде на айсберг. У такому разі підійде тактика переговорів. Спочатку з’ясуйте загальну точку зору. Наприклад, факт, що проект потрібно закінчити вчасно, сумнівів не викличе. Уникайте особистісних конфліктів. Це не змагання. Знайдіть варіанти, вигідні для обох сторін. Переконуйте, наводячи розумні аргументи. Дійте рішуче, але гнучко.
Якщо виникає відразу кілька проблем, то першочерговим завданням буде повернення проекту до більш менш прийнятного русла. Настає боротьба виживання. В цьому випадку не можна усунутись, потрібно зібрати термінову нараду всіх учасників, позначити останній відомий стійкий стан проекту, визначити, чи є можливість ізолювати проблему, і, можливо, залучити додаткові ресурси.
Люди по-різному реагують складні ситуації. Часто вони завищують важливість своєї роботи порівняно з іншими фахівцями. І тут критичним буде зміцнення рольової структури. Кожен учасник повинен знати, якою мірою від його роботи залежать інші члени команди і яких результатів від нього очікують, а також про те, хто має право приймати рішення.
7. Особисті якості менеджера, або Як здійснити задумане
Найголовніша якість менеджера – це здатність створювати та зберігати довірчі відносини зі своїми підлеглими. У таких умовах не буде потреби у додатковій мотивації.
«Хоча в кіно і на телебаченні лідерство змальовується з високим ступенем драматизму — герої вриваються в палаючі будівлі або поодинці борються з ордами ворогів, — справжнє лідерство полягає в простих і практичних справах. Робіть те, про що кажете, і кажіть про те, про що думаєте. Визнайте свою неправоту».
Непослідовність дій обов’язково веде до втрати довіри. Можна бути генієм у своєму роді діяльності, але якщо люди вам не довіряють, то навряд чи на вас чекає успіх. Вже точно не в управлінні проектами.
Чим більше рівнів в ієрархічній системі, тим менше часу та можливостей залишається у лідера на індивідуальні бесіди та спілкування з усіма співробітниками. Тут на допомогу приходить делегування повноважень або передача людям прав приймати самостійні рішення. Повноваження часто концентруються навколо певних завдань чи зон відповідальності. При здоровій обстановці всередині колективу легко визнати за кимось вищий ступінь майстерності у певній галузі.
Важливою якістю менеджера є створення всередині колективу сприятливого середовища для обміну досвідом і знаннями. У стресових та непередбачуваних ситуаціях взаємна довіра дає керівнику можливість зосередитися на важливіших стратегічних рішеннях, ніж заспокоювати паніку в команді. Мудрий лідер здатний підтримати підлеглих у кризовій ситуації, дати їм можливість відкрито говорити про проблеми, не намагаючись приховати їх.
Ще однією основною якістю лідера Скотт Беркун називає впевненість у собі. Самовизначення – це процес усвідомлення себе як особистості незалежно від сім’ї, держави та роботодавця. Впевненість у собі — це здатність виявляти свої особисті якості в навколишньому світі. Впевненість у своїх силах — це здатність бути впевненим у своїй правоті, навіть коли всі довкола не згодні.
Значну частину свого часу керівник витрачає на розміщення пріоритетів. Список пріоритетів дає можливість команді зрозуміти загальну структуру відповідно до ухвалених рішень. Важливе значення мають три списки пріоритетів: список цілей (концепція), список характеристик (функціональна специфікація) та безпосередній список робіт. Списки потрібно навчитися ділити на дві частини: першочергові завдання, кількість яких має бути мінімальною, та решта. Головною особливістю менеджерів, які можуть ефективно завершити проект у заплановані терміни, є тверде дотримання пріоритетів та здатність говорити рішуче «ні» на запити, які не відповідають цілям проекту.
Щоб здійснити задумане, лідер також повинен мати здатність підтримувати в команді почуття реальності, коли її члени перестають бачити проблемні ситуації або спираються на хибні пріоритети. На всіх стадіях проекту важливо пам’ятати і про так званий критичний шлях (critical path) — найкоротший алгоритм дій, що призводить до завершення проекту і включає всі критичні точки.
8. Особливості управління під час основної та завершальної частин проекту
Під час основної частини проекту керівнику необхідно постійно тримати руку на пульсі. Якщо все йде добре – збережіть цей стан. Якщо виникають якісь проблеми, необхідно знайти причину та повернути проект у колишнє русло. І так до завершення проекту.
Будь-який проект має інертність, і чим він більший, тим складніше ним керувати. Ситуацію легко вивести з-під контролю, а то й робити ніяких превентивних дій. Хорошим прикладом таких є тактичний (щоденний) та стратегічний (щотижневий) перелік питань.
Чи потрібно уточнити цілі проекту з урахуванням нових обставин? Яких результатів нам вдалося досягти цього тижня? Яка можливість укластися в строки? Які запасні методи реалізації завдання? Чи виникли додаткові ризики? Як почувається команда?
Звичка керівника регулярно задавати їх собі позбавить багатьох несподіваних ситуацій.
Під час безпосереднього виконання проект перестає бути статичним і вносити якісь зміни до початкового плану стає проблематично. Завдання керівника — утримувати напрям проекту в умовах, що змінюються, з мінімальними збитками.
Основною особливістю завершального етапу є обмеженість часу, ресурсів і терміни здачі проекту, що підтискають. Великий проект розбивається на проміжні етапи. Такими етапами можуть бути проектування продукту, його розробка та тестування. Для кожного з них встановлюються свої строки реалізації та відповідно до цих термінів розподіляються сили. Якщо команда викладеться після першого етапу, то кожному наступному ймовірність помилок збільшиться у кілька разів.
Щоб цього не сталося, добрий керівник повинен мати критерії виходу. Це список всього, що потрібно зробити до кінця кожного етапу. Вони описують стан проекту, який він має придбати, щоб етап можна було вважати виконаним. Критерії виходу включають перелік робіт, показники якості. Наприклад, на завершенні етапу роботи мають бути зроблені на 90% або отримано продукт певної якості. Чим раніше вдасться визначити ці критерії, тим вищою буде можливість закінчити проект вчасно.
На основному та завершальному етапах важливим стає визначення стану проекту на даний момент. Чим більша команда, тим менше шансів досягти від неї граничної ясності з цього приводу. Потрібні ефективні способи.
Це можуть бути вимірювальні інструменти на кшталт щоденної короткої оцінки продукту, якби він мав бути випущений сьогодні; створення бази даних помилок, розставлення у ній пріоритетів та призначення відповідальних за виправлення помилок. На цьому етапі не зайвим буде регулярно проводити аналітичні наради, класифікувати помилки щодо пріоритетів.
По фактичному завершенню проекту і до того, як ви з командою пішли відзначати цю чудову подію, потрібно не забути провести її аналіз — опис ретроспективи проекту. Його можна скласти, попросивши членів команди описати, що їм вдалося зробити, а що ні, і які уроки вони винесли.
9. Влада та політика
Владу у великому колективі можна розділити на два різновиди: наданий відповідно до ієрархії, підвищення по службі і так далі; та заслужена, яка, на відміну від першої, купується лише у процесі активної діяльності.
Влада є рушійною силою політики. Це здатність особистості впливати на людей та керувати ними. Часто трапляється так, що людина, здатна в потрібний час переконати потрібних людей, може користуватися загальною повагою і формально не бути на керівній посаді.
Нам часто здається, що люди, які мають владу, можуть нею зловживати, вести себе неетично, переслідувати лише свої інтереси. Це помилкове твердження принаймні в більшості випадків. Так, лідери мають великі повноваження, але їм доводиться стикатися з не меншими політичними обмеженнями. Перш ніж прийняти рішення, їм потрібно зважати на потреби, побажання вищого начальства, замовників, враховувати терміни та дії конкурентів.
Щоб навчитися розумітися на політиці та впливати на успішне завершення проекту, потрібно вміти розпізнавати різновиди прояву політичної влади — заохочення; примус; обізнаність чи володіння необхідною інформацією в рамках проекту; відносини, що склалися з людиною, що володіє владними повноваженнями; індивідуальну здатність переконувати.
Маючи справу з проблемою, яка потребує більше повноважень, ніж у вас є, використовуйте наступний алгоритм дій.
По-перше, визначте, що вам потрібно: ресурси, повноваження прийняття рішень, консультації чи обмін досвідом. Виявляйте гнучкість. Якщо вам потрібні ресурси, щоб подолати проблему, не відмовляйтеся від порад керівника, який упорався зі своїми труднощами без залучення додаткових ресурсів.
По-друге, визначте конкретну людину, яка допоможе задовольнити ваші потреби, та поспілкуйтеся з нею. Можна розпочати зі штатного розкладу. Залучіть колег, вашого безпосереднього начальника.
По-третє, оцініть ситуацію та свої шанси на отримання необхідних ресурсів. Для цього поставте собі низку питань: чи є в принципі доступ до ресурсів, наскільки легко було раніше отримати подібну підтримку, чи ваші докази сильні.
Керівнику проектів важливо визначити своє ігрове поле та навчитися контролювати правила політичної гри. Його завданням буде підтримувати чесну та відкриту обстановку та ліквідувати наслідки неетичних вчинків. Зрештою, така тактика буде найкращим способом зміцнення своїх владних повноважень.
Висновок
Успішно здійснити задуманий проект зовсім не так складно, як здається на перший погляд. На думку автора книги, потрібно лише пам’ятати про ключові моменти.
1. Не варто недооцінювати важливість планування. Плани відіграють важливу роль у ефективному здійсненні проекту. Вони об’єднують та дисциплінують учасників. Згодом плани є добрим елементом контролю виконання робіт. Для великих проектів критичним моментом буде розробка стратегічних документів та методології. Стратегія повинна враховувати три основні фактори: бізнес, технологію та споживача. Причому споживчий попит має бути основним.
2. На стадії планування та подальшої реалізації проекту важливою якістю керівника є здатність знаходити ідеї. Що саме ми створюємо і як краще здійснити ту чи іншу характеристику продукту, що створюється. Джерелами ідей можуть бути мозковий штурм, розширення кругозору, порівняння альтернативних варіантів. Для систематизації ідей добре підійде, наприклад, діаграма подібності. Систематизовані ідеї ляжуть в основу технічних характеристик продукту.
3. Отже, план складено, методологія написана, проект запущено. Далі починається робота із «живим» проектом, який легко може змінити траєкторію руху під дією зовнішніх обставин. Щоб цього не сталося, керуючий проектом має виробити звичку регулярно ставити собі та команді низку питань — тактичні (щодня) та стратегічні (щотижня).
4. Великий проект розбивається кілька етапів, кожен із яких має цілком певні терміни завершення. Якщо рівномірно не розподілити сили команди, вона видихнеться вже до завершення першого етапу і про якісне завершення всього проекту можна буде лише мріяти. Щоб цього не сталося, керуючий проектом повинен продумати і донести до команди критерії виходу для кожного етапу, наприклад, на скільки відсотків повинні бути завершені роботи до цього часу або якими якісними характеристиками повинен мати продукт, що випускається.
5. Вміння працювати з людьми, залученими до проекту, не менш важливе для його успішного завершення, ніж детально розроблений план та добре продумані критерії виходу. Важливо створювати обстановку взаємної довіри всередині колективу, спілкуватися з усіма членами команди, розуміти їх психологічні відмінності та використовувати це знання для спільної мети. Ваше завдання не намагатися зробити все самостійно, а організувати роботу так, щоб підвищити ефективність і мотивацію команди.