Процвітати, а не виживати
Як це починалося
Ця історія почалася в 2000 році, коли Джеффа Макмануса було запрошено на посаду керівника ландшафтної служби в Університет Міссісіпі. Цю посаду не можна було назвати синьокурою. Сам університет був престижним навчальним закладом, найбільшим у штаті, але територія навколо нього була запущена. Оксфордським пагорбам треба було повернути їхню мальовничість. Університет мав залучати студентів не лише якістю навчання, а й своїм виглядом.
Через 17 років, коли створюється ця книга, варто визнати, що непроста робота була зроблена добре. Головний кампус університету неодноразово нагороджувався національними преміями за найкраще ландшафтне рішення. Сотні викладачів та студентів ділилися своїми захопленими відгуками про оксфордські види.
Макманус же, окидаючи поглядом пройдений шлях, робить висновок: найефективніше робота йшла, коли 80% його турботи та уваги отримував персонал, а 20% приділялося спеціальним аспектам ландшафтного дизайну — не навпаки!
Виявилося, що керівництво командою має чимало спільного з тим, чим займалася ця команда — з вирощуванням рослин. Коли ви відбираєте насіння, щоб посадити його в землю, воно вже готове прорости і дати врожай — потрібний лише добрий ґрунт і ваша турбота. Коли ви керуєте командою, люди вже здатні виявляти ініціативу — потрібні лише відповідні умови.
Ліси, поля, луки — все це існує на світі не тільки для того, щоб просто виживати, а й процвітати, ділитися зі світом найкращими плодами. Так і теорія лідерства Макмануса – теорія не виживання, а процвітання. І зараз він готовий поділитись нею з читачами.
Однак перш нам потрібно перенестися ще на пару десятків років тому, з Міссісіпі до спекотної Флориди…
Інше ім’я помилки
Мудрість не є готовою до нас. Понад те, матір’ю мудрості нерідко виявляється невдача.
Макманус з іронією згадує себе у 24 роки, коли він займався ландшафтним дизайном на курорті штату Флорида. Уявіть територію у півтори сотні гектарів, з готелями, ресторанами, тенісним кортом, полем для гольфу… а ще з нечистими на руку лінивими співробітниками, постійними корпоративними чварами та вкрай низькою продуктивністю праці. Ось із чим довелося мати справу молодому фахівцю у Флориді!
Рішення Макмануса у цій ситуації? Зрозуміло, йому потрібно більше працівників (їхній штат був збільшений на 35%). Не завадить пара помічників із менеджменту. І чим більше він, Макманус, особисто контролюватиме найдрібніші деталі робочого процесу, тим краще. Зі співробітниками варто бути суворішими, щоб не розслаблялися.
І… нічого не спрацювало. За кілька місяців у Макмануса відбулася вкрай неприємна розмова з фінансовим директором. Усі витрати на оренду не окупили себе. Продуктивність не підвищилася на йоту. А надмірна суворість Макмануса лише відлякала талановитих працівників.
Через кілька днів після цієї розмови Макманус, повертаючись додому з роботи, заснув за кермом машини та врізався у дерево. На щастя, травми виявилися не надто серйозними, але кілька днів на лікарняному ліжку все ж таки довелося провести. Безліч вільного часу сприяла роздумам — тепер без постійного поспіху. Чому він, Джефф Макманус, робить все, що може, але нічого не виходить? Чому він налаштував проти себе більшість працівників, зовсім не бажаючи цього? Виходить, він зовсім не цінував їхню працю?
Тоді у Флориді Макманус зрозумів те, без чого не зміг би налагодити роботу в Університеті Міссісіпі.
- Як ставитися до команди. У лікарні він згадав слова мотиваційного спікера Зіга Зіглара: «Ви можете отримати від життя все, що вам потрібно, якщо допоможете достатній кількості людей отримати те, що їм потрібно» . Тільки тепер ця фраза наповнилася для Макмануса змістом. Він не отримав того, чого прагнув, тому що не звертав уваги на те, що потрібно його команді. Він вимірював роботу годинником, а не результатами. Його контроль був безплідним. Не дивно, що кинуте в землю насіння не зійшло. Замість того, щоб доглядати їх, горе-садівник щодня перекопував грядки, щоразу витягуючи насіння з землі: як, мовляв, вони там почуваються.
- Як ставитись до помилок. Звичайно, помилки прикри. Але й пігулки часто бувають гіркими, проте без них не вилікуєшся. З помилкою легко упокоритися, коли розумієш, що це псевдонім досвіду.
Тільки зрозумівши це, Джефф Макманус почав перетворюватися на справжнього лідера.
Садаємо насіння
Принцип №1. Створіть бачення
“Я хочу п’ятизірковий кампус!” — таку фразу сказав Макманусу ректор Університету Міссісіпі одного чудового сонячного дня 2000 року — перший день їхньої співпраці. Безперечно, ректор знав про «курортне» минуле свого нового ландшафтного дизайнера. І за допомогою образу п’ятизіркового кампусу зміг у максимально доступній формі передати своє бачення.
Того дня і пізніше Макманус обговорював із ректором найкращі способи створити бачення, яке надихнуло б інших людей. Безперечно, ключове слово тут «надихнуло», але важливі також «до» та «після»:
- Перш ніж люди виявлять справжню зацікавленість, лідер має чітко сформулювати бачення для себе: чи він розуміє сам, чого хоче? Відповідь може бути короткою: вистачить і десятка слів. Він не повинен охоплювати всі деталі задуманого – він повинен народжувати ентузіазм і застрягати в пам’яті.
- Після того, як лідер поділиться своїм баченням і побачить інтерес в очах співробітників, йому потрібно налаштуватися на відкритий чесний зворотний зв’язок із командою.
Бачення команди Макмануса вклалося у три слова: «Ми культивуємо велич». Справа в тому, що люди Макмануса – садівники, декоратори, ботаніки – мають пряме відношення до створення нових ліків, освоєння космосу, вивчення океану. Іншими словами, до того, чим зайняті випускники університету. Який тут зв’язок? А ось яка: 63% першокурсників університету Міссісіпі вважають зовнішній вигляд кампусів важливим фактором, який вплинув на їхнє рішення про вступ.
Виходить, регулярна стрижка газону чи догляд за університетським гаєм — більше, ніж повсякденні ботанічні заняття. Це створення комфортабельного середовища для сотень людей. Середовища, що допомагає вирощувати таланти. Ось що таке культивація величі.
Якщо садівнику байдуже, які плоди принесе посаджений ним кущ, цей кущ швидше за все зачахне. До команди Макмануса територією навколо університету займався зовнішній підрядник, який ставився до своєї роботи як чергового проекту. Випускники університету, які сплатили його роботу, були вкрай розчаровані, коли в черговий раз відвідали кампус. Посаджені рослини загинули, бур’яни розрослися. «Черговий проект» людей, яким байдужа доля університету, — це неживий проект.
Принцип №2. Пропонуйте позитивну програму
1 травня 2000 Макманус представився співробітникам ландшафтної служби університету. Він мав справу з незнайомими поки що людьми. І не всі вони були налаштовані до майбутніх змін доброзичливо. Деякі звикли робити на своїй посаді менше, ніж передбачали їхні посадові інструкції. Звідси й плачевний стан території університету.
У перші дні на новій роботі Макманус виразно зрозумів, чому нові керівники звільняють стару команду. Але сам цим шляхом не пішов. Так, некваліфікованих працівників з колишнього складу було звільнено, але лідерство Макмануса не передбачало однієї «батога». Лідер має запропонувати позитивну програму, яка відповідає актуальному стану справ.
Найперша установка Макмануса була такою: «Хіба ми не хочемо бути найкращими з найкращих? Disney — найкращі парки розваг, Google — найкраща пошукова система, а ми створимо найкращий університетський ландшафт у США». Вже через кілька днів Макманус став помічати, що це формулювання — бути найкращими з найкращих — почало прослизати у розмовах співробітників. Насіння пустило паросток.
Принцип №3. Проведіть інвентаризацію
Ретельна інвентаризація ресурсів — це ключове завдання Макмануса в перший робочий тиждень в університеті. Ключове слово – “ретельна”. На цьому етапі не можна було прогаяти жодної деталі.
І що ж? Відповідального за зрошення території було не знайти — усі забули про цю посаду. Догляду за чагарниками на території головного кампусу приділялися, здавалося, лічені хвилини на тиждень… Знайомство з тим, як ідуть справи на новому місці, — не розбір різдвяних подарунків. Побачена картина часто не тішить. Натомість зрозумілий фронт робіт.
Будь-яка проблема обертається можливістю. Коли виявилося, що уніформа ландшафтної служби давно застаріла, а співробітники незадоволені пральною працею, було вирішено купити власну уніформу і наділити співробітників відповідальністю доглядати за нею самим. Проблема старої уніформи перетворилася на можливість для групи виявити самостійність у виборі цього рішення.
Принцип № 4. Визначтеся з цінностями та ділитесь ними
Насіння, кинуте в землю, не дає сходу наступного дня. Вони ростуть повільно — так само повільно проростають в умах команди спільні цінності. Спочатку їх потрібно створити, сформулювати.
- Вивчіть досвід інших команд, поцікавтеся принципами великих людей та компаній – це дасть їжу для роздумів.
- Обговорюйте кредо із командою.
- Запишіть його та опублікуйте.
- Не зупиняйтеся на цьому: насіння не проросте, якщо просто закопати його в землю. Лідерові варто знову і знову нагадувати команді про спільні цінності, а ще краще втілювати їх своїм прикладом. Якщо начальник каже одне, а робить інше, то йому не стати лідером. Навіть якщо співробітники не викриють його в лицемірстві, розбіжність слів зі справами згубно вплине на його власну свідомість.
Нехай слова вашого кредо будуть у пам’яті кожного члена команди — не тому, що він їх визубрив, а тому, що вони відображають сенс його дій.
Принцип № 5. Визначте, якої перемоги прагнете
Ключова мета вашої команди має бути чимось більшим, ніж кілька рядків річного звіту.
Сприймайте її емоційно, прагнете до неї як до перемоги. Стара мудрість каже: для того, хто не знає, куди плисти, жоден вітер не буде попутним. Чим конкретніше ви уявляєте собі перемогу, тим швидше і ефективніше її досягнете. Створіть прозору та зрозумілу систему стандартів та показників для кожного організаційного рівня компанії.
На шляху до перемоги немає важливих та неважливих днів – цей шлях складається з невеликих кроків. Водночас великі цілі не повинні загубитись у рутині щоденних доручень. Якщо працівник щодня чимось зайнятий, це ще не означає, що він рухається до спільної перемоги. Важливо знати, чи він дотримується плану, чи працює відповідно до встановлених стандартів.
Перевіряйте всі рішення довгостроковою перспективою — це ефективніше, і дешевше. Так, краще витратити деякий час на пошук кваліфікованого співробітника, ніж швидко найняти не надто кваліфікованого і потім втрачати гроші через його неякісну роботу.
Принцип № 6. Лідер прихований у кожному
Перші дні та місяці роботи Макмануса – це сотні різноманітних питань. Що можуть його нові працівники? Які таланти вони демонструють? Хто виявляє ініціативу?
На одних зборах Макманус попросив підняти руку тих, хто бачить у собі лідерські якості. Руки підняли мало хто. При цьому їх пояснення включали різноманітні «якби»: «Я був би лідером, якби у мене було більше досвіду», «Я був би лідером, якби бачив більше підтримки з боку нинішнього начальника».
Відповідь Макмануса була така: «Кожен з вас вже лідер. Щодня в режимі 24/7 ви несете повну та беззаперечну відповідальність принаймні за одну людину — саму себе. І від вашого управління самим собою залежить дуже багато, майже все. Ви вибираєте, ким бути, і цим впливаєте на людей навколо. Вся справа в тому, як ви ставитеся до себе та інших. Ось із чого починається лідерство у кожному з нас».
Якщо ви пристрасно любите свою роботу, якщо прагнете робити її найкращим чином, то ваші підлеглі заражаються цим ставленням. Звичайно, працювати можна і не відчуваючи пристрасті до своєї справи. Але якщо ви лідер, пристрасть є обов’язковою. Вона проявляється над кипучої діяльності, а постійному прагненні бути кращим і ділитися цим прагненням.
Підтримуємо зростання
Принцип № 7. Працюйте не N годин, а головою
Можна щодня прополювати бур’яни, а можна один раз обробити ділянку відповідними гербіцидами, які зведуть бур’яни нанівець. Можна не замислюватися про те, наскільки ефективна звична техніка стрижки газонів, а можна на деяких ділянках замінити газонокосарку на тример і тим самим заощадити час і паливо. Завдяки цим та іншим прийомам оптимізації Макманусу легко вдавалося обходитися без тих працівників, які були звільнені спочатку.
Якість роботи важливіша за кількість працівників. Розумний працівник завжди випередить старанного. Співробітників, які вміють генерувати прості та ефективні способи вирішення проблем, варто цінувати особливо.
Усуньте перешкоди для роботи, наскільки це можливо. Замінити застарілу техніку, скоригувати робочий графік, щоб робота ландшафтної команди не заважала студентам та викладачам, скасувати непотрібні вбрання на роботи, які працівники і так виконують за посадою, — усі ці заходи звільняють енергію працівників на інші справи.
Принцип №8. Деталі важливі
Нерівні грядки, пожовкла жива огорожа, сліди термітів на деревах… У ландшафтному дизайні немає дрібних дрібниць. Кожна дрібниця може розростатися у проблему. Іноді працівники не помічають цього за неуважністю, а іноді погляд «замилюється».
На цей випадок Макманус дав своїм співробітникам установку: спробуйте подивитися на обстановку очима людини, яка опинилась тут уперше . Цей відвідувач не знає, яка команда стежить за ділянкою, чому вона не доробила своєї роботи. Він бачить, що є. Співробітникам такий прийом припав до душі. Справа не в тому, що їм хотілося покритикувати один одного.
Побачити проблему – лише частина завдання. Запропонувати розумне рішення – ось що було важливо.
Принцип №9. Будьте серед людей
Проводити щотижневі збори, на яких обговорюються плани робіт, уточнюються стандарти, стало звичайною практикою ландшафтної команди. Важливо, однак, щоб члени команди бачили лідера та за межами кімнати для зборів. Скажімо, мали можливість зайти до нього в кабінет, щоб поділитися проблемою, що назріла (у команді Макмануса такі візити називалися «сеансами провітрювання»). Перекинутися зі співробітником парою фраз або просто підбадьорити — це теж має значення.
Лідер ландшафтної команди не повинен боятися забруднити руки, вириваючи бур’ян із землі. Лідер має бути серед людей, а не за зачиненими дверима кабінету. «Я тут заради їхнього успіху; вони тут не заради мого успіху» – ось принцип Макмануса.
Принцип № 10. Створюйте настрій на успіх
Закон природи простий: те, що не росте, гине; те, що росте, приносить плоди. Найкращі співробітники – ті, хто хоче рости. Зростання – це зміни. Успіх – похідна зростання.
Команда успішна, коли:
- не боїться йти на співпрацю (з іншими підрозділами, підрядниками тощо);
- розуміє свою відповідальність результат роботи. Якщо погана робота сходить працівникові з рук, це деморалізує всю команду;
- її члени навчаються один в одного. У команді Макмануса постійно практикується перехресне навчання; кожному новому співробітнику призначається наставник;
- її лідер не боїться оточувати себе людьми розумнішими за себе.
Гаю Кавасакі, одному з ключових співробітників Apple, належить спостереження: «При підборі персоналу гравці класу А (висококласні люди) орієнтуються на гравців класу А-плюс, тому співробітники краще, ніж вони самі. А гравці класу B, навпаки, обирають гравців класу C. Гравці класу C — гравців класу D тощо, поки з роками штат компанії не складуть суцільних представників класу Z».
Принцип № 11. Навчайте співробітників
Здорова рослина не потрібно повертати до сонця — вона тягнеться до неї сама. Так і найкращих співробітників не треба змушувати вчитися — вони прагнуть цього самі. У тих, хто не хоче змінюватися, коріння неглибоке, а плоди незрілі.
Успішні компанії ніколи не заощаджують на тренінгу співробітників. Їхні лідери не бояться, що навчені співробітники підуть в іншу компанію. Є дещо гірше, ніж втратити навчених співробітників — це утримувати на колишніх місцях некваліфікований персонал.
Командою Макмануса розроблено навчальну програму Landscape University. У ній два модулі: один пов’язаний з технічним, спеціалізованим навчанням, другий – з розвитком лідерських якостей. І розробка програми, і навчання вимагали часу і багато, але воно окупилося. Заточування лез для газонокосарки теж потребує часу, але садівник не вважає його марно витраченим.
Секрет навчання – у дотриманні трьох принципів:
- послідовність (не освоївши азів, не можна переходити до освоєння складних навичок);
- релевантність (інформація, яку ви повідомляєте своїм учням, має відповідати їхнім потребам);
- підзвітність (прогрес, який не відстежується та не фіксується, втрачається).
Навички командної роботи та вирішення проблем іменуються м’якими навичками, але Макманусу така назва не до вподоби. М’якість нагадує йому про слабкість, а в людях, які прагнуть розвитку, немає нічого м’якого і слабкого — швидше їх можна порівняти з болідами, які мчать до мети.
Крім навчальних семінарів у команді Макмануса було кілька популярних способів навчання:
- ранкові наради. Наради в команді були зведені до необхідного мінімуму, а ті, що залишилися, завжди включали елементи навчання. Так було прийнято, щоб супервайзери не лише брали участь у зборах, але й по черзі вели їх. Це стало гарною практикою лідерства;
- регулярні візити до місцевої бібліотеки (зараз їх замінюють корпоративні підписки на книжкові послуги);
- екскурсії з обміну досвідом. Команда відвідала багато університетів в інших штатах. Співробітники бачили, як можна зробити краще та інакше, вчилися ставити запитання, помічали деталі, порівнювали. Час на ці поїздки окупився багаторазово;
- запрошені спікери. До їхніх виступів важливо готуватися заздалегідь: пояснити команді, чому прийде саме ця людина, чим важлива її розповідь, про що її запитувати;
- профільні конференції По можливості співробітникам варто відвідувати їх частіше. Кожна така поїздка потребує підготовки — обговорення того, чого очікувати від конференції, на що звернути особливу увагу, як і розповісти на конференції самому.
Робоча зустріч без фокусування на важливому – втрачена зустріч. У будь-якій ситуації варто заохочувати співробітників ставити питання новим людям. Відучуйте їх від сором’язливості, нагадуйте про те, що співрозмовники раді розповідати про свою роботу і без спеціальних зусиль з вашого боку — досить просто поставити їм зацікавлене запитання.
Принцип №12. Підтримуйте особисті цілі співробітників
Цілі наповнюють життя змістом. Співробітники, які ставлять собі особисті цілі, зазвичай і в роботі успішніші та мотивованіші. У команді Макмануса значні особисті цілі мали в повному обсязі, але багато. Заохочувалося спільне обговорення таких цілей. Раз на квартал цілі могли бути переглянуті чи скориговані. Невдачі у досягненні мети пропонувалося сприймати як корисний досвід. Все це зміцнювало довірчу ситуацію в команді.
Принцип №13. Практикуйте золоте правило етики
Вчини з іншими так, як хотів би, щоб вони чинили з тобою. Ця ідея відома як золоте правило етики. І це є ключовим принципом керівництва будь-якою командою. Якщо ви бажаєте, щоб вам довіряли, виявляйте довіру.
Золоте правило етики відоме всім, але від цього практикувати його не легше. Чого найбільше чекають від лідера члени команди? Поваги та чесності. Відчуваючи повагу до себе та своєї роботи, люди надихаються і працюють значно продуктивніше. Чесність у робочому колективі позбавляє постійного контролю над діями співробітників, що заощаджує сили та час більш корисні справи.
Збираємо врожай
Принцип №14. Святкуйте перемоги
Життя складається з робочих буднів – тим важливіше перетворювати успіхи на роботі на привід для свята. Так, отримання співробітниками сертифікату Landscape University, як і успішне завершення ними інших навчальних курсів, незмінно супроводжувалося невеликою урочистою церемонією. Такі міні-урочистості — продовження роботи. Завдяки їм вона стає осмисленішою і радіснішою.
Принцип № 15. Працюйте так, щоб не соромно було поставити підпис під цією роботою
Письменники ставлять своє ім’я на обкладинці написаної книги. Митці підписують створені ними картини. Види Оксфорда, перетворені командою Макмануса, теж стали витвором мистецтва. Можливо, численним відвідувачам університету вона здавалася анонімною, але насправді такою не була. Самі члени ландшафтної команди сприймали її інакше. Як сказав один із них: «Коли ми робимо нашу роботу, то ніби ставимо підпис під важливим документом». У цих словах гордість за зроблене, відчуття того, що зробив усе, що міг, і зробив добре. І це найкраще почуття, яке може залишитись після зробленої роботи.
Дві принципові установки команди Макмануса:
- створювати такий простір, де люди захочуть сфотографуватися. Немає кращої реклами для бренду, ніж фото. І немає кращого способу задуматися про унікальність простору, який створюєш власноруч;
- створювати такий простір, у якому радісно працювати самому. Захаращений робочий стіл, брудна уніформа, похмурий сірий сарай для зберігання інструментів — все це не додає ентузіазму. Що може бути простіше ніж розібрати папери на столі, тримати уніформу в чистоті, пофарбувати сарай у яскраві кольори?
Вклад у щось більше
Університет Міссісіпі був заснований у 1848 році. З того часу змінилося багато поколінь співробітників — і тих, хто навчав студентів, і тих, хто підтримував університет гаразд. Воістину, сам хід часу вчить, що немає незамінних працівників — усіх нас рано чи пізно змінять інші. Як іронічно зауважив французький політик Жорж Клемансо, «цвинтарі сповнені незамінними людьми».
Це стало темою для обговорення на одному із семінарів Landscape University. Що ми залишаємо після себе? Чи відчуваємо свою роботу як внесок у щось більше, ніж ми самі? Безперечно, працівники ландшафтної служби відчували це, коли бачили абітурієнтів, які приїхали до університету вперше та захоплені оксфордськими видами. Університет — місце, де час не повинен застигати. І воно тече тим руслом, яке прокладаємо ми — спільними зусиллями.
На останніх сторінках книги Макманус закликає читачів: подумайте про цінність, яку привносите в свою компанію . Не варто впадати в гординю, але не варто недооцінювати свою роль. Ваші зусилля є важливими. Вони змінюють світ. Розбудіть у собі це почуття.
10 найкращих думок
1. Кожен із нас — уже лідер. Щодня в режимі 24/7 ми несемо повну та беззаперечну відповідальність за самих себе. Вибираючи, ким бути, ми цим впливаємо і на людей навколо.
2. Невдачі – псевдонім досвіду.
3. Працюйте не N годин, а головою. Розум цінніший за старанність.
4. Лідер має бути серед людей, а не у закритому кабінеті. Шукайте спілкування із співробітниками.
5. Не бійтеся оточувати себе людьми розумнішими за себе.
6. Не заощаджуйте на навчанні співробітників.
7. Роби з іншими так, як ти хотів би, щоб вони чинили з тобою. Таке золоте правило етики. І ключовий принцип керівництва будь-якою командою.
8. Створіть прозору та зрозумілу систему показників для кожного організаційного рівня своєї компанії. Перемога – це частина робочого плану.
9. Працюйте так, щоб не соромно було поставити підпис під цією роботою.
10. Подумайте про цінність, яку привносите до своєї компанії. Пам’ятайте, що ваші зусилля є важливими.
Читайте саммарі книги Зіга Зіглара «Цілі. Як користуватися життям на всю котушку» .