Вступ
Якщо ви погоджуєтесь з тим, що вчитися потрібно на чужих помилках, то ця книга для вас! Вивчення історій краху великих компаній та способів подолання кризи не менш важливе, ніж вивчення історій їх досягнень. Чому одні компанії навіть під час глобальної рецесії процвітають, а інші йдуть на дно навіть під час бурхливого економічного зростання? Джим Коллінз упевнений, що це не риторичне питання, і знає, як на нього відповісти.
Крах компанії ніколи не відбувається несподівано. Як правило, цьому передують місяці і навіть роки хвороби. У занепаду компаній та у хвороби людини багато спільного: їх важко виявити на ранніх стадіях. Однак саме на ранній стадії хворобу найлегше вилікувати. Вчасно проведена «діагностика» заощадить ваші гроші та час, витрачений на пошук шляхів порятунку.
Прочитавши саммарі і книгу, ви знатимете про пастки успіху і симптоми занепаду великих компаній – а значить, зможете запобігти розвитку негативних тенденцій у вашій компанії або хоча б не дасте їм зайти занадто далеко.
Можливо, саме завдяки вам і вашій спостережливості компанія не тільки не піде на дно, а й перетвориться на процвітаючу бізнес-імперію?
1. Обережно: пастка успіху
Перша стадія “хвороби”, як правило, протікає непомітно. На перший погляд, все гаразд — і сила інерції рухає компанію вперед, навіть якщо менеджери ухвалюють одне неправильне рішення за іншим. Компанія може виглядати здоровою, навіть якщо всередині вона вже вражена смертельно небезпечною недугою . На цій стадії успіх сприймається як щось зрозуміле — менеджери переоцінюють власні досягнення і забувають про фактори, що реально сприяли зростанню бізнесу.
Пам’ятайте, що попередні досягнення не гарантують успіху в майбутньому. Будьте одержими у прагненні до вдосконалення: це єдиний шлях розвитку компанії.
На початку 90-х років XX століття виручка компанії Motorola різко зросла з $5 млрд до $27 млрд — і компанія перетворилася на найуспішнішого у світі виробника телефонів. Цей успіх прийшов завдяки випуску аналогових пристроїв. І Motorola не збиралася відмовлятися від їхнього випуску, незважаючи на те, що цифрові системи вже почали захоплення ринку. Більше того, компанія інвестувала кошти у створення нового аналогового пристрою StarTAC. У Motorola вважали, що “43 мільйони споживачів аналогових пристроїв не можуть помилятися”. Однак це виявилося неправдою. Частка компанії на ринку зменшувалася протягом 10 років – і з 2001 по 2003 рік Motorola довелося звільнити понад 60 000 співробітників.
Чек-лист для самодіагностики компанії
|
Що відбувається? |
Потенційна загроза |
|
Успіх сприймається як постійний супутник компанії |
Менеджери втрачають пильність і починають «відпочивати на лаврах». |
|
Компанія надто швидко зростає або різко перемикається з основного бізнесу на інші напрямки діяльності. |
Невдача на нових ринках, втрата становища у своїй основній галузі. |
|
Питання “Що?” витісняє «Чому?». |
Чим менше в компанії аналізують справжні причини успіху, тим більша ймовірність невдач у майбутньому. |
|
Менеджери перестають приділяти увагу професійному розвитку та навчання. |
Втрата драйву та ділової хватки. |
|
Менеджери недооцінюють роль удачі та випадку в успіху компанії. |
Звеличення унікальних характеристик компанії та таланту керівників не дозволяє побачити справжні причини успіху та оцінити можливі ризики. |
Найважливіше питання для самодіагностики: А що, якщо весь наш успіх – просто результат везіння? »
2. Одержимість досягненнями
Компанії другої стадії, як одержимі, прагнуть зростання. Іноді це зростання пов’язане з вимогами акціонерів, але частіше компанія просто переоцінює свої сили в гонитві за успіхом. Менеджери втрачають здатність до адекватної оцінки співвідношення можливостей та бажань та захоплюються захопленням неперспективних ринків.
Погоня за неконтрольованим зростанням призводить до того, що співробітники перестають вірити в ключові цінності компанії, і компанія стає ще ближче до краху.
Компанія Rubbermaid (американський виробник товарів для дому) вирішила випускати щонайменше 365 продуктів на рік – по одному новому продукту щодня! За 3 роки Rubbermaid випустила понад тисячу нових продуктів і завоювала статус однієї з найінноваційних компаній. Проте лавиноподібне зростання асортименту продукції призвело до занепаду компанії. У 1998 році Rubbermaid виявилася на межі руйнування і пізніше була куплена компанією Newell.
Ще одна небезпека, з якою стикаються бізнес-імперії з величезними оборотами, — це втрата розуміння того, що таке «гроші». Топ-менеджерам починає здаватися, що в компанії просто неможлива ситуація нестачі оборотних коштів — і вони починають фокусуватися не на поточний прибуток, а на потенційний. У найманих менеджерів бізнес-імперій, що оперують астрономічними для їхньої свідомості сумами, часто повністю атрофується дбайливе ставлення до грошей — і це підриває управлінський контроль за витратами.
Чек-лист для самодіагностики компанії
|
Що відбувається? |
Потенційна загроза |
|
Компанія стає заручником свого успіху та намагається рости по всіх напрямках. |
Необгрунтоване прагнення збільшення масштабів діяльності веде до занепаду тієї області, яка зробила компанію великої. |
|
У компанії стає менше можливостей для реалізації творчого потенціалу ключових працівників. |
Ключові співробітники залишають компанію – а без ключових співробітників компанія ризикує швидко опинитися на межі руйнування. |
|
У відповідь на зростання витрат, компанія підвищує ціни на товари або послуги, а не посилює контроль за витратами. |
Звичка отримання легких грошей підриває фінансову дисципліну. |
|
У компанії посилюється бюрократія, у своїй знижується рівень внутрішньої дисципліни. |
Через збільшення кількості бюрократичних процедур у співробітників зникає почуття особистої відповідальності за результат — і знижується рівень мотивації. |
|
Невдалий вибір співробітників, неправильні призначення, брак гідних лідерів, вирощених усередині компанії. |
Виникає проблема із передачею повноважень від одного лідера до іншого. |
|
Менеджери отримують необґрунтовано високі винагороди і ставлять свої інтереси вище за цінності компанії. |
Короткострокова вигода стає важливішою за довгостроковий розвиток компанії. |
Найважливіше питання для самодіагностики: Кого можна назвати ключовими співробітниками? Що ми робитимемо, якщо ці співробітники покинуть компанію? »
3. Ефект Титаніка: заперечення загроз та ризиків
“Симптоми” третьої стадії вже можуть бути помітні неозброєним поглядом. Однак найчастіша реакція на труднощі — вдати, що їх немає, або припустити, що труднощі мають тимчасовий характер. Ніхто не наважується навіть припустити, що компанія близька до краху. На третій стадії менеджери недооцінюють негативні дані, а неоднозначні дані трактують як позитивні.
За день до старту “Челленджера” інженери компанії “Мортон Тайокол” запропонували відкласти запуск через аномально низьку температуру повітря (до -30°С). Вони побоювалися, що кільця можуть втратити еластичність та щільність у пазах навколо ракет буде порушена. Голова інженерного корпусу компанії Аллан Макдональд відмовився підписати офіційний дозвіл на запуск корабля, проте топ-менеджери компанії “Мортон Тайокол” та NASA проігнорували неоднозначні дані та наполягли на запуску. Старт космічного корабля закінчився вибухом на 73-й секунді польоту та загибеллю 7 астронавтів.
Чек-лист для самодіагностики компанії
|
Що відбувається? |
Потенційна загроза |
|
Менеджери списують свої невдачі зовнішні чинники, не бажаючи визнавати свою відповідальність за негативні результати. |
Без визнання своєї відповідальності не можна виправити ситуацію. Якщо менеджери впевнені, що негативні зміни циклічні, вони не помічають причин, що призводять до занепаду. |
|
Компанія стає одержимою реорганізаціями. |
Реорганізації та реструктуризації можуть створити ілюзію корисної діяльності. Однак ідеальної структури не існує, і реорганізація сама по собі не усуне небезпеку. |
|
Співробітники не залучаються до пошуку нових ідей. Немає чесного діалогу, що ґрунтується на фактах. |
Управління схиляється до авторитарної моделі, нехарактерної для команд, що досягають високих результатів. |
|
Менеджери відриваються від реальності та встановлюють масштабні, свідомо недосяжні цілі. |
Приймаючи він підвищені ризики і заперечуючи можливі негативні наслідки, менеджери компанії наближають четверту стадію занепаду. Амбітні цілі не повинні бути засновані на зарозумілому запереченні ризику. |
|
Лідери компанії наголошують на своєму привілейованому становищі. |
Топ-менеджери дедалі більше дистанціюються від інших співробітників, і це створює нездорову психологічну атмосферу в компанії. |
Найважливіше питання для самодіагностики: Ця команда ще здатна вибратися наверх або вона тягне компанію на дно? »
4. У владі паніки: небезпека непродуманих рішень
Коли компанія опинилася на четвертій стадії, проблеми вже неможливо проігнорувати. На цій стадії, стадії різкого занепаду, починається паніка та хаотичний пошук «чарівної пігулки» для швидкого зцілення. Запеклі непродумані дії «з’їдають» бюджет компанії та енергію співробітників, які можна було б спрямувати на справжнє оздоровлення компанії.
Перші результати таких заходів можуть здатися позитивними, але їхній ефект триватиме недовго. У той момент, коли найважливіше спокійні, продумані дії, ми часто робимо прямо протилежне, йдемо на ризик і отримуємо саме той результат, якого боїмося найбільше.
1999 року компанія Hewlett-Packard зіткнулася з падінням вартості акцій. Акціонери вирішили піти на радикальні зміни — і запросили на посаду CEO яскраву та харизматичну Карлі Фіоріну, «найвпливовішу бізнес-леді Америки». Незважаючи на зростання інтересу до компанії з боку ЗМІ, зусилля Фіорини не призвели до значних успіхів. Карлі Фіоріна, на думку експертів, припустилася кількох фатальних помилок, наприклад, ініціювала злиття з компанією Compaq у 2002 році. Не дивно, що протягом кількох років біржовий курс акцій Hewlett-Packard не зазнав значних змін і залишався приблизно на 60% нижче від пікового значення 2000 року. У 2005 році Карлі Фіоріна була звільнена. Як тільки ця інформація стала відомою, курс акцій Hewlett-Packard зріс відразу на 6,9%.
Чек-лист для самодіагностики компанії
|
Що відбувається? |
Потенційна загроза |
|
Призначення харизматичного лідера та наділення його функцією «рятівника» (найчастіше лідер переманюється з іншої компанії). |
Успіх організації має залежати від її харизматичного лідера. До того ж харизматичні лідери рідко приймають спокійні виважені рішення — і в результаті становище компанії стає ще гіршим. |
|
Впровадження нової сміливої стратегії просування чи запуск нового продукту. |
Якщо стратегічні рішення стають лише відповіддю на обставини, то фінансове становище компанії погіршується і вона все глибше занурюється в кризовий стан. |
|
Радикальна перебудова чи радикальна реорганізація бізнесу. Гучні «революційні» гасла. |
Компанія постійно займається реструктуризацією та витрачає надто багато ресурсів. Якщо компанія починає непослідовно переходити від однієї панацеї до іншої, то занепад триває. |
|
Велике придбання чи злиття з іншою компанією. |
Ці заходи можуть дати короткочасний позитивний ефект, але вони не змінюють ситуацію кардинально — і найчастіше занепад компанії триває. |
|
Співробітники перестають розуміти цінності компанії та відчувають замішання. |
Якщо цінності компанії байдужі до співробітників, вони стають цинічними і сприймають роботу виключно як «місце, де платять гроші». |
Найважливіше питання для самодіагностики: Ми шукаємо “чарівну пігулку” для зняття симптомів або хочемо зцілитися по-справжньому? Чи є ще шанс повернутися до принципів, завдяки яким наша компанія була великою та успішною? »
5. Втрата надії на порятунок
Найчастіше крах компаній проходить через усі п’ять стадій, проте якщо події розгорталися стрімко, будь-який етап міг бути пропущений. П’яту і останню стадію занепаду можна назвати точкою неповернення. Якщо компанія перетнула її — вона вже не зможе впоратися із кризою. Чим довше компанія знаходилася на четвертій стадії і чим більше дорогих «чарівних пігулок» було проковтнуто, тим більшою ймовірністю настане повний крах.
Можливі варіанти розвитку подій на п’ятій стадії:
• продаж компанії; • банкрутство; • фатальне зменшення частки ринку.
Не впадайте у відчай: навіть на четвертій стадії відродження компанії все ще можливе! Не втрачайте надію та не дозволяйте паніці приймати за вас управлінські рішення — і ваша компанія ніколи не опиниться на п’ятій стадії, смертельній для будь-якого бізнесу.
Пам’ятайте, що занепад компанії завжди викликаний не фатальним невдачею, а звичайними помилками, невдалими рішеннями або бездіяльністю менеджерів та ключових співробітників. І це хороша новина: для відродження компанії необхідно не диво, а лише ланцюжок правильних дій та реалізація продуманої стратегії.
Для повернення до раціональних методів управління вам знадобиться:
– Чітке стратегічне мислення;
– Жорстка управлінська дисципліна;
– Гнучкість та вміння змінити тактику в потрібний момент;
– Вміння ніколи не забувати про головну мету існування вашої компанії.
Висновок
• Будь-яка компанія, навіть найбільша, завжди залишається вразливою: кожен може зірватися з вершини.
• Ослаблення компанії проходить через 5 стадій: пастка успіху, одержимість здобутками; заперечення загроз та ризиків; ухвалення непродуманих рішень під впливом паніки та втрата надії на порятунок.
• Кризу можна запобігти, якщо вчасно помітити симптоми занепаду. Поки ви не опинилися на п’ятій стадії, фактично згубної для компанії, занепад можна зупинити.
• Не переоцінюйте роль своїх досягнень. Не забувайте про те, що успіх міг прийти до вас через вдалий збіг обставин.
• Не списуйте свої невдачі на зовнішні фактори. Вимагайте і від себе, і від підлеглих зізнання відповідальності за негативні результати. Якщо всі будуть переконані в тому, що спад циклічний, ви не зможете вчасно знайти та усунути причини занепаду.
• Пам’ятайте, як небезпечні непродумані рішення. Не дозволяйте паніці керувати вами. Не шукайте «чарівну пігулку». Під час кризи мало користі від реорганізації, запуску нових продуктів, призначення нових харизматичних лідерів чи захоплення нових ринків.
• Ключ до відродження компанії – це вірність принципам та цінностям корпоративної культури, жорстка управлінська дисципліна, раціональні методи управління та віра в те, що компанія знову здатна стати великою та процвітаючою.