Робити більше, споживаючи менше
У якій би галузі ви не працювали, можете не сумніватися — найближчими десятиліттями попит на дедалі більш якісну продукцію неухильно зростатиме, а кількість ресурсів, необхідних для задоволення цього попиту, постійно скорочуватиметься. Прогнози екологів та економістів песимістичні: щоб задовольнити зростаючі апетити людства, незабаром знадобляться ресурси двох подібних планет.
Як скоротити споживання ресурсів і не втратити звичну якість життя? Дослідники лідерства та інновацій Наві Раджу та Джайдіп Прабху впевнені: рішенням може стати повсюдне впровадження концепції ощадливих інновацій .
Робити більше за допомогою меншої кількості ресурсів — не просто короткострокова реакція на складні економічні умови. Це нова парадигма, яка має лягти в основу бізнес-стратегії кожної компанії, яка орієнтована на довгостроковий успіх.
Автори бестселера «Ощадливі інновації» докладно розкажуть, чому концепція ощадливого виробництва поступово стає пріоритетним порядком денним, доведуть, що «час жорсткої економії» здатний стати «часом нових можливостей» для тих, хто готовий змінити спосіб думок, і запропонують докладну дорожню карту для компаній та керівників, які хочуть впевнено орієнтуватися у новій реальності.
Ця книга про фундаментальне переосмислення нашого світу і про те, як ми маємо винаходити, проектувати, виробляти та взаємодіяти з клієнтами в новій економічній реальності, яка потребує більшої відповідальності перед собою, суспільством та навколишнім середовищем.
Вона гідна зайняти почесне місце на книжковій полиці не тільки у відповідальних топ-менеджерів і членів їх команд, а й у кожного покупця, готового серйозніше ставитися до такого легковажного заняття, як шопінг.
Споживання скорочується
Країни з розвиненою економікою набули епохи жорсткої економії. Ощадливий спосіб життя стає мейнстримом. За останнє десятиліття середній клас у Японії, США, Канаді, Європі, Австралії та інших країнах спостерігав, як їхні прибутки стагнували, а купівельна спроможність впала.
З поправкою на інфляцію реальний середній дохід домогосподарств у США в період з 1967 по 2013 рік збільшився лише на 19%.
У тих частинах Європи, де зберігається економічний спад, поглиблення злиднів підриває купівельну спроможність країн із середнім рівнем доходу. В умовах економічних труднощів споживачі все більше цінують можливість купівлі недорогих продуктів із гарним співвідношенням ціни та якості.
У найближчі десятиліття нерівність доходів населення розвинених країн збільшуватиметься, оскільки довгострокові темпи зростання залишаються лише на рівні нижче 2%.
Понад 75% американців упевнені, що їхні діти житимуть скромніше, ніж вони. Більше половини споживачів вважають, що навіть у разі повернення «огрядних років» вони ніколи не повернуться до марнотратного споживання.
Уряди розвинених країн змушені все ретельніше контролювати бюджети у зв’язку зі старінням населення, зростаючими видатками на пенсії та охорону здоров’я, величезними боргами та дефіцитом. Споживачі стають свідомішими. Вони стурбовані соціальною гармонією, екологічними цінностями, виснаженням природних ресурсів. Вони приділяють дедалі більшу увагу якості, а чи не кількості товарів хороших і розглядають ощадливість як інструмент підвищення, а чи не зниження якості життя.
Близько 28% американців скоротили своє матеріальне майно на користь простішого життя.
На зміну традиційної лінійної економіки, коли відпрацьований продукт рано чи пізно опиняється на звалищі, поступово приходить кругова економіка, яка повторно використовує відпрацьовані матеріали та відходи.
До 2025 року кругова економіка дозволить найбільшим економічним системам скоротити витрати більш як на $1 трлн лише за рахунок ефективнішого використання ресурсів.
Глобальний пошук збалансованого способу життя сприяє створенню нової економічної системи – ощадливої економіки.
Чого хочуть сучасні покупці?
1. Якість. Покупці розпещені перенасиченим ринком і не готові йти на компроміс, коли справа стосується якості.
2. Цінність. Покупці все частіше вибирають недорогі товари, але це не означає, що вони не готові платити за інновації.
3. Відповідальність підприємства. Все частіше покупці очікують, що бренд використовуватиме свої інноваційні можливості для вирішення глобальних проблем, таких як соціальна інтеграція чи екологічна стійкість. Бізнес змушений використовувати свій інноваційний потенціал на благо всієї планети.
Споживачі готові голосувати гаманцями за соціально та екологічно відповідальні бренди:
• Більше 80% європейців вважають найважливішим фактором при виборі продукту його вплив на довкілля.
• 90% мільйонів готові перейти на продукти більш соціально та екологічно відповідальних брендів.
Поєднуючи бережливу винахідливість звиклих жити в умовах обмежених ресурсів країн з передовими технологіями та розробками розвинених економік, компанії можуть створювати високоякісні продукти та послуги, які будуть доступними, екологічними та вигідними для людства в цілому.
Виробництво таких продуктів дозволяє компаніям задовольняти три суперечливі вимоги сучасних клієнтів: виробляти недорогі, якісні та екологічно відповідальні товари. Ощадливі інновації – новий ключ до ринкового успіху.
Ощадливі інновації не просто змінюють бізнес-стратегію — вони створюють новий ментальний підхід, у якому обмеженість ресурсів розглядається як нова можливість та обрій для розвитку.
Як же компаніям досягти успіху на цьому шляху?
Принцип 1. Змінюйте модель R&D
Щоб систематично створювати та запускати доступні, екологічні, значущі для клієнта рішення за зниженими цінами, потрібно насамперед провести повне перезавантаження R&D-відділів з фокусуванням на потреби та потреби клієнта.
Залучайте ваших клієнтів у процес розробки продукту, щоб зрозуміти їх реальні потреби та розробити правильні рішення. Це ключовий принцип ощадливого мислення – саме він визначає, буде клієнт користуватися вашим продуктом або відправить його в кошик для сміття.
Створюйте крос-культурні команди, в яких частина співробітників має досвід роботи або життя на ринках, що розвиваються, з обмеженими ресурсами. Їхній досвід привнесе в компанію вміння генерувати інновації в умовах невеликих бюджетів та недостатніх ресурсів.
Модель R&D (research & development): руйнування вежі зі слонової кістки
Традиційна промислова модель R&D втрачає свою ефективність у міру зростання фінансових обмежень, скорочення природних ресурсів, посилення конкуренції та збільшення кількості економічно та екологічно свідомих споживачів.
У 2014 році 1000 провідних R&D-департаментів світу інвестувала в розвиток та винаходи $647 млрд. При цьому 80% нових продуктів, запущених у секторі споживчих товарів у цей період, зазнали краху.
Традиційна модель R&D асоціює складність продукту з якістю, тому департаменти розвитку проектують все накручені продукти з функціями, які ніколи не будуть використані.
90% користувачів використовують лише 10% функціональних можливостей у програмах з великою продуктивністю, наприклад, таких як Microsoft Word.
Надмірне збільшення функціональності продукту дорого обходиться як клієнтам, і компанії, оскільки понад 70% загальних витрат за життєвий цикл продукту — результат рішень, прийнятих на стадії розробки. Чим складніший продукт, тим дорожче його виробництво, вища вартість продажу та обслуговування непотрібних клієнту функцій.
Перебудова R&D-моделі передбачає реорганізацію і front-end-процесів, під час яких продукти з’являються у лабораторіях та тестуються, та back-end-процесів, під час яких перспективні ідеї розробляються та виходять на ринок у вигляді прототипів.
Згідно з дослідженнями, найбільші у світі департаменти R&D недоінвестують у front-end-рішення та витрачають занадто багато часу та грошей на back-end-розробки. Результат: великі компанії пропонують високоефективні, чудово виготовлені продукти, які нікому не потрібні.
У рамках концепції ощадливих інновацій компаніям слід насамперед переналаштувати розподіл ресурсів та бюджетів усередині R&D-департаменту, перенаправивши основні зусилля на розробку дійсно потрібних клієнтам рішень . Майбутні користувачі можуть бути залучені до розробки продукту з самого початку. У хід можуть піти соціальні мережі, краудфандингові платформи для збирання відгуків та ідей, тестування прототипів та мільйон інших способів. Але залучення клієнтів для створення ідей недостатньо для повної перебудови департаменту розвитку. Компаніям доведеться переглянути та back-end, тобто етап виробництва інновацій.
Зробити другий етап розробок більш продуктивним дозволять:
• динамічні інструменти керування портфоліо;
• актуальний дизайн;
• локальні ланцюжки постачання для виробництва.
Рекомендації для менеджерів
Щоб зробити процес реорганізації R&D-департаменту ефективнішим, спробуйте:
• узгодити R&D-стратегію із загальною стратегією компанії;
• інвестувати у кілька невеликих перспективних проектів, щоб зменшити фінансові ризики;
• мінімізувати бюрократичну тяганину;
• інтегрувати технічний дизайн з бізнес-моделями та включити до команди R&D-департаменту макроекономістів та маркетологів, а не лише інженерів та науковців;
• змінити систему стимулювання та заохочення – пов’язати бонуси співробітників R&D-департаменту з ринковими, а не з науковими успіхами;
• створити міжнародний R&D-департамент і вчитися у колег, які працюють у дочірніх підприємствах на ринках, що розвиваються, з обмеженими ресурсами;
• шукати натхнення у сміливих стартапів на внутрішніх ринках.
Стартапи здатні навчити неповоротких ринкових гігантів чотирьом незамінним принципам:
1. Будьте простіше – не ускладнюйте ситуацію там, де не потрібно.
2. Працюйте швидко – ринок стрімко змінюється.
3. Запитуйте інших, якщо не знаєте рішення: колективний розум здатний знайти відповіді на всі запитання.
4. Не бійтеся невизначеності.
R&D — полум’яне серце та безперебійний двигун будь-якої корпорації. Запорука створення затребуваних ринку продуктів — фокусування на потребах клієнта. Запитайте у ваших покупців, що саме їм потрібне. Найімовірніше, їх відповіді вас здивують.
Принцип 2. Зробіть активи компанії більш гнучкими
Ощадливий підхід може бути застосований не тільки на стадії розробки нових продуктів, але й протягом усього ланцюга створення вартості продукту, включаючи виробництво, дистрибуцію, сервісне обслуговування та співробітників компанії.
Створення нової моделі виробництва
Основне джерело витрат і відходів протягом усього циклу життя продукту – це матеріали, що використовуються для його виробництва. Заводи нового покоління впроваджують у виробництво революційні технологічні інновації, зокрема нові матеріали, такі як вуглецеві волокна та наноматеріали. Це дозволяє одночасно скоротити витрати, підвищити продуктивність та зменшити кількість відходів.
Крім використання революційних матеріалів, компанія може додати до свого «ощадливого арсеналу»:
• нові інструменти (3D-принтери та інше передове обладнання);
• роботизовані технології; • спільне або децентралізоване виробництво (мережі із сотень мікрофабрик, розташованих поблизу точок споживання, які можуть виробляти малий обсяг кастомізованих товарів з використанням деталей чи матеріалів локального виробництва).
Створення бережливих ланцюжків поставок
Ланцюжки поставок великих корпорацій неможливо знайти досить гнучкими з територіальної віддаленості виробництва від кінцевого споживача. Вирішення проблеми географічної віддаленості – повернення виробництва до розвинених країн.
Промислова модель економіки з виведенням виробництва в країни, що розвиваються, була ефективна доти, поки вартість робочої сили і ефект масштабу переважали транспортні витрати. Локальні мікрофабрики, розташовані у розвинених країнах, здатні нівелювати цю проблему.
Рекомендації для менеджерів
Зробити активи та ланцюжки поставок гнучкішими допоможе впровадження наступних процесів:
• Оцифрування процесів та активів.
• Децентралізація ланцюжків постачання та орієнтація на невеликі локальні виробничі майданчики.
• Адаптація та уніфікація R&D-активів: можливість запуску виробництва будь-якого продукту компанії на будь-якому заводі, що належить їй.
• Зміна пріоритетів закупівель: гнучкість постачальників важливіша за вартість.
• Закриття збиткових та непрофільних товарних лінійок.
Людські активи компанії також мають отримати додаткову гнучкість:
• Спрощуйте організаційну структуру. Це дозволить підвищити задоволеність працівників роботою, зменшити вигоряння та покращити продуктивність праці.
• Розширюйте права та можливості співробітників. Дозвольте кваліфікованим співробітникам приймати та втілювати власні рішення.
• Наймайте не лише вузьких спеціалістів. Ощадливі організації наймають співробітників не лише з глибоким досвідом в одній галузі, але й з базовими навичками в інших: це полегшує крос-функціональну взаємодію.
Гнучкі активи дозволяють заощаджувати гроші, ресурси та час. Коли компанія робить свої виробничі, розподільні, сервісні та організаційні активи більш гнучкими, вона переходить до більш швидкого та дешевого виробництва.
Принцип 3. Створюйте екологічні рішення
Кожен із нас має дбати про планету. Чим більші можливості — тим вища відповідальність. Зосередьтеся на створенні екологічно чистих продуктів, які можуть бути повторно використані та неодноразово перероблені.
Це нелегкий шлях, що вимагає від компаній радикальної зміни способів проектування, виробництва, продажу та обслуговування продуктів.
Екологічні принципи кожного етапу життєвого циклу продукту:
• Використання екодизайну та виробництво продуктів з використанням перевірених нешкідливих матеріалів.
• Переналаштування виробничих процесів на менше споживання води та енергії.
Наприклад, встановлення замкнутих водяних ланцюжків на виробничих майданчиках, скорочення промислових відходів, їх повторне використання у виробничих процесах.
• Проходження екологічної сертифікації продукції.
• Впровадження у виробництво філософії cradle-to-cradle (C2C), тобто «від колиски до колиски», що передбачає переробку вироблених продуктів наприкінці їхнього життєвого циклу для того, щоб використовувати їх відходи у виробництві наступної партії товару.
Стійкий розвиток – ключовий важіль довгострокового зростання компанії на етапі переходу до ощадливої економіки.
Рекомендації для менеджерів:
• Встановлюйте «великі волохаті зухвалі цілі», коли йдеться про стійкий розвиток. Щоб надихнути всіх співробітників на досягнення амбітних проривних цілей, задавайте високу планку. Давайте публічні обіцянки, які компанія буде змушена виконати, щоб не втратити особу.
• Використовуйте KPI для вимірювання прогресу до зухвалих цілей. Зв’яжіть ці KPI із системами мотивації для всіх рядових співробітників. Створіть єдину уніфіковану систему цінностей та заохочень.
Великі західні компанії все частіше роблять стійкість своєю стратегічною метою і домагаються вражаючого прогресу зниження впливу на довкілля. При реалізації цієї концепції вони можуть зіткнутися з несподіваною проблемою: основні викиди парникових газів або споживання води відбуваються не під час виробництва чи транспортування продукту, а за його використання кінцевими споживачами.
Принцип 4. Формуйте поведінку своїх покупців
Ощадливе виробництво — лише одна сторона медалі. Покупцям теж доведеться навчитися раціонального споживання.
За оцінками керівника ланцюжка постачання компанії Unilever, половина споживання води та 68% загального вуглецевого сліду компанії припадають саме на процес споживання продукції.
Компанії повинні заохочувати ощадливі звички своїх клієнтів і допомагати їм поступово змінювати свою поведінку на краще.
Три протиріччя сучасного споживання:
1. Споживачі все більше замислюються про охорону навколишнього середовища, але марнотратно використовують товари та ресурси (зокрема, воду та електроенергію).
2. Навіть у розвинених країнах людям не вистачає інформації, готових шаблонів та мотивації для прийняття відповідальних рішень, пов’язаних із стійким розвитком. 3. Споживання є важливим для благополуччя, але саме воно може його зруйнувати. Чим більше споживають люди, тим більший виробничий стимул вони дають компаніям. Чим більше компанії виробляють та продають, тим сильніша економіка. Чим більше люди купують, тим вища закредитованість населення, сильніші екологічні наслідки надвиробництва та яскравіше виражений розрив між багатими та бідними верствами населення. Бездумне споживання заради споживання врешті-решт може погіршити якість життя.
Для вирішення цих протиріч компанії можуть:
• акуратно впливати на поведінку покупців таким чином, щоб вони не відчували маніпуляцій;
• допомогти споживачам збалансувати власні інтереси та турботу про планету;
• підтримувати у клієнтах переконання, що бережливе споживання – синонім достатку.
Доступні технічні інструменти, що дозволяють клієнтам в режимі реального часу вимірювати, контролювати свою поведінку та керувати нею,— це смартфони, датчики, соціальні мережі та мобільні програми.
Рекомендації для менеджерів:
• Сегментуйте покупців залежно від їхньої готовності прийняти зміни. Спирайтеся на схильних до змін новаторів – вони підтягнуть за собою консервативніші верстви населення.
• Організуйте окремий відділ продажу для ощадливих клієнтів та рішень. Це допоможе запобігти канібалізації власних продуктів з інших лінійок.
• Використовуйте фінансові інструменти, щоб змінити поведінку клієнтів. Найкращий стимул – очевидна вигода.
• Використовуйте соціальний тиск. Аргумент «Ваші сусіди поводяться краще, ніж ви» — як і раніше, найпотужніша зброя.
Впливовими союзниками компаній у процесі формування ощадливої поведінки у споживачів стають prosumers – шанувальники бренду, які беруть активну участь у його житті.
Принцип 5. Активно взаємодію з клієнтами
Покупці все частіше не готові обмежуватися пасивною роллю споживачів продукту та хочуть вести активний діалог з улюбленими брендами: пропонувати нові продуктові чи сервісні рішення, брати участь у розробці, тестуванні прототипів та виробництві та навіть виступати агентами з продажу. Проактивні комунікації між покупцями та брендом — відмінний фундамент для спільного створення нових, справді затребуваних покупцями продуктів. Нове покоління споживачів, які беруть активну участь у долі улюблених товарів, отримало назву prosumers.
Чому prosumers стає все більше:
• Споживачі все частіше невдоволені існуючими пропозиціями.
• Споживачі активно шукають персоналізовані рішення.
• Споживачі шукають діалог з брендами.
• Споживачі навчилися проектувати, створювати та продавати продукти самостійно і цілком готові виключити бренди з товарно-грошових відносин, якщо вони не відповідатимуть їхнім очікуванням.
Традиційні вертикально інтегровані ланцюжки створення вартості, які контролюються компаніями та виключають клієнтів із виробничого процесу, неминуче стикаються із труднощами у нових торгових екосистемах, організованих самими клієнтами.
Такі горизонтальні екосистеми дозволяють споживачам вигадувати, виробляти, продавати та розповсюджувати товари чи послуги між собою без посередників. Це створило феномен горизонтальної економіки — нової комерційної системи, що самопідтримується.
“Будівельні блоки” горизонтальної економіки:
• Армія незалежних майстрів.
• Проекти для DIY-мікровиробництва (Fablabs та TechShop).
• Платформи для спільного використання продуктів (BlaBlaCar).
• Колективні торгові платформи, що виключають посередників та підтримують дрібних виробників (Etsy).
• Краудфандингові платформи, що підтримують стартапи та малі підприємства.
Щоб підтримувати лояльність клієнтів до бренду та залучати активних користувачів до виробничого процесу, компанії можуть пропонувати споживачам такі ролі:
• Мрійники • Валідатори • Поліпшувачі • Майстри-практики • Євангелісти • Агенти з продажу • Служба підтримки
Клієнти можуть стати для компанії потужним джерелом ощадливих інновацій : вони можуть запропонувати нові працюючі ідеї, протестувати їх, взяти участь у створенні нових продуктів чи послуг та допомогти компаніям вивести їх на ринок у найкоротші терміни.
Крім «ближнього кола» своїх клієнтів, компанії можуть залучати до своїх ініціатив та інших зовнішніх агентів — ділових партнерів, постачальників або дистриб’юторів.
Принцип 6. Заведіть інноваційних друзів
Сила розвитку – у спільній творчості. Завершальний крок на шляху до впровадження ощадливої бізнес-моделі — створення інноваційного оточення. Для спільної розробки ощадливих продуктів та сервісів компаніям варто залучати глобальну мережу творчих зовнішніх партнерів: постачальників, університетів, венчурних капіталістів, стартапів та експертів.
Створення горизонтальних екосистем, що інтегрують власні бренди з продуктовими лінійками інших фірм, включаючи бренди конкурентів, допоможе компаніям надати клієнтам багатший вибір і персоналізований досвід. Цей інтегрований, орієнтований на споживача підхід отримав назву MEcosystems.
Шість шляхів створення інноваційної колаборації із зовнішніми партнерами:
1. Співпраця із постачальниками. Контрагенти бачать ваш виробничий процес з боку та можуть запропонувати оригінальні ідеї щодо його покращення. 2. Об’єднуйтесь з вашими партнерами для створення єдиної MEcosystems та надання безшовного досвіду та наскрізних рішень.
3. Залучайте ваших конкурентів для спільної реалізації «великих волохатих зухвалих цілей». 4. Діліться активами та ресурсами з іншими компаніями, зокрема з конкурентами.
5. Дотримуйтесь принципу “Те, що сміття для одного, – скарб для іншого”. Відходи виробництва можуть стати сировиною для іншої компанії.
6. Співпрацюйте із соціальними та державними секторами. Залучайте громадськість: зухвалих хакерів, талановитих майстрів та невгамовних винахідників.
Компанії, які прагнуть стати ощадливими новаторами, можуть розпочати впровадження нової бізнес-моделі з практичного застосування одного з принципів та поступово дійти до застосування всіх шести одночасно. Зміна структури бізнесу вимагатиме значних організаційних перетворень — і зміни торкнуться не лише структури, а й корпоративної культури, а також способу мислення співробітників та керівників.
10 найкращих думок
1. У світі відбувається глобальний ментальний зрушення до філософії ощадливого споживання. З’являються бізнес-моделі формату «Виробляй більше, споживаючи менше».
2. Виробничі компанії повинні бути готові повністю змінити свої бізнес-моделі та зробити ставку на розробку більш інклюзивних, доступних, орієнтованих на споживача та екологічно відповідальних товарів.
3. Щоб перейти до ощадливої моделі виробництва, потрібно перебудувати весь ланцюжок створення вартості – від ідей, що народжуються в лабораторіях R&D, до продажів, маркетингу та цінностей персоналу.
4. Американські компанії, впевнені, що споживчі переваги, конкурентний ландшафт і обсяг природних ресурсів не так сильно змінилися, неминуче програють гонку азіатським і європейським конкурентам, які вибрали шлях ощадливих інновацій.
5. Зусилля департаменту R&D слід зосередити на детальному вивченні реальних потреб клієнтів та розробці продуктів без надмірної функціональності.
6. Найважливіші фактори, що забезпечують впровадження бережливих інновацій, — відчуття відповідальності перед нашою планетою та готовність до експериментів.
7. Споживачі готові голосувати гаманцем за бренди, що демонструють турботу про планету та повагу до помірного споживання.
8. Активні клієнти, готові зробити свій внесок у розвиток улюбленого бренду, можуть бути не тільки споживачами, а й виробниками та постачальниками проривних ідей.
9. Підприємства можуть і повинні навчати своїх покупців оптимальному використанню товарів.
10. Широка ерудиція та різноманітний життєвий досвід учасників команди – ключ до винахідливості у ощадливих інноваціях.