Влада – в руках кожного
«Влада відповідає здібності людини не просто діяти, а діяти спільно. Влада — не власність одного індивідуума, вона належить групі та існує лише доти, доки група зберігає свою єдність», — писала політичний філософ Ханна Арендт. Автор книги “Wiki-уряд” Бет Новек солідарна з таким поглядом. Вона пропонує розуміти владу не як «владу над чимось», а як «владу робити щось». «Чиновник не повинен бути єдиною людиною, яка ухвалює рішення, настав час управління за допомогою спільної роботи, — стверджує вона. — Коли ми реалізуємо щось разом, ми маємо владу. І чим активніше ми беремо участь у управлінні, тим ми впливовіші як громадяни демократії».
Традиційна сполучна ланка між суспільством та політикою — будка для голосування — позбавляє уряд того, що можуть запропонувати йому громадяни, а громадян реальних можливостей участі. Система підрахунку голосів та референдуми дозволяють нам висловлюватися лише «за» чи «проти», а обговорення проблем чи рішень держави зводить залучення суспільства до одних лише розмов. Звичайні громадяни можуть не лише голосувати та коментувати — вони можуть зробити внесок у вигляді своїх знань.
Як? Бет Новек дає відповідь на це питання на прикладі проекту щодо покращення якості патентної експертизи Peer-to-Patent та інших ініціатив державних та приватних організацій.
Спільна робота як особлива форма демократії
Слабкі ланки політики
У минулі століття вважалося, що громадяни нездатні приймати виважені рішення зі складних політичних питань і тільки професійні урядовці мають для цього незалежність, компетентність, ресурси, дисципліну і час. Але професіонали не мають монополії на інформацію чи знання, і вони часто роблять неточні передбачення.
Пророцтва еколога і демографа Пола Ерліха про майбутню масову нестачу продовольства, які свого часу викликали таке занепокоєння в суспільстві, не справдилися. Більше того, застосування нових технологій призвело до надвиробництва.
З іншого боку, хоча це завжди помітно обивателю, чиновники вразливі перед впливом суспільства.
До складу семи груп при EPA 1 з оцінки безпеки рівня щоденних викидів промислових хімікатів у 2007 році входило 17 осіб, яких фінансували компанії, що залежать від результатів досліджень.
Сьогодні користувачі Вікіпедії розуміють, як писати для неї статтю, але, незважаючи на популярність спільної роботи в мережі, що росте, на держрівні такий досвід невеликий. Політики применшують роль технологій в управлінні. І в цьому немає нічого дивного: мало знайдеться інститутів, які серйозно закликають до власної ліквідації.
Видавці «Британники» не стали творцями Вікіпедії, а музичний файлообмінник MySpace вигадали не звукозаписні компанії.
Уряд не поспішає використовувати мережеві онлайн-групи через брак технічних знань.
Сенатор Аляски Тед Стівенс одного разу сказав, що «інтернет — це довжина труб».
Крім того, вже випробувані раніше форми демократії не виправдали надій. Управління через онлайн-голосування з різних політичних питань не стало реальністю, тому що пряма («кнопкова», як її ще називають) демократія не вирішує конкретні складні проблеми. Дорадча демократія теж. Її прихильники, акцентуючи увагу на обговореннях, тим самим визнають, що люди неспроможні й не здатні на більше, ніж скаржитися сусідам на можновладців. Здебільшого громадянські розмови відірвані від можливості реалізації.
Завдання демократії спільної роботи
Приватний сектор раніше за державний зрозумів, що для прийняття вірних рішень потрібно вийти за межі власних експертних центрів . Жменька співробітників будь-якої організації не може володіти таким самим обсягом інформації, як безліч розосереджених осіб. Науково доведено, що різноманітність бере гору над здібностями. Одна людина — експерт, бо має науковий ступінь з болотознавства, інша — бо живе поруч із болотом.
Eli Lilly передає завдання біологічних компаній до суду 160 тисяч «рішувачів». Одна така компанія заплатила за вирішення складного хімічного завдання $1 млн. Автор рішення — юрист, який захоплюється хімією. Він знайшов відповідь на запитання менше ніж за чотири години! Як зауважив співзасновник компанії Sun Microsystems Білл Джой: «Не має значення, хто ти, — більшість найрозумніших людей працюють на когось іншого».
Наразі є умови, щоб рухатися у бік демократії спільної роботи державних організацій та приватних осіб. Технології web 2.0 2 демонструють, що звичайні люди — інженери, лікарі, юристи, вчителі та студенти — мають знання у всіх областях: від лікування раку до створення софту. Замість презентацій академічних робіт на наукових конференціях найкращі уми світу можуть вирішувати актуальні соціальні проблеми.
Можливість прямої участі у вирішенні державних питань дозволить людям формувати онлайн-групи та створювати рішення у відповідь на виникнення нових проблем набагато швидше, ніж це роблять обмежені офіційними рамками організації. На думку Бет Новек, якщо урядові рішення готуватимуться різними спільнотами, їхні члени простежать за чесністю один одного та не допустять корупції.
Уряду не слід боятися нових технологій. Перебудова у демократію спільної діяльності не залишить його без роботи. Наприклад, створення веб-форми для отримання інформації від суспільства зобов’яже ставити правильні та точні питання. Від отримання зовнішньої допомоги держава виграє: спільна робота створює ефективний уряд, який активніше розглядає проблеми та приймає найкращі рішення, що підштовхує зростання суспільства та економіки.
Якщо уряд розробить ефективні механізми – закони, стратегії та технології – для зв’язку між своїми інститутами та співтовариствами, це підвищить його легітимність та цінність. Якщо ж державні інститути не працюватимуть із мережами, мережі працюватимуть окремо від них, роблячи урядові процедури дедалі неміцнішими й відірваними від реальності.
Як це працює
Одна з ознак демократії – рівноправність громадян – при спільній роботі означає їхній самостійний вибір виду участі в залежності від здібностей та інтересів.
Сенс демократії спільної роботи в тому, щоб допомогти людям знайти ті проблеми, у вирішення яких вони захочуть і зможуть зробити внесок. Якби Peer-to-Patent був єдиним прикладом спільної з державою роботи, то принцип рівноправності не було б дотримано. Щоб створити систему за участю тих, хто має конкретну компетенцію, на думку автора, потрібен каталог робіт в уряді на умовах часткової зайнятості.
Але для початку державний директор 3 з технологій разом із технічно підкованим персоналом у підпорядкуванні має вірити у компетентність та здібності громадськості, бути готовим сказати «я не знаю» і звернутися до суспільства за допомогою. Як би не називалася ця посада в інших країнах, її лідер життєво необхідний, щоб змінити існуючу культуру управління і заразити новою культурою інших. Управління директора з технологій може:
• допомагати в організації та фінансуванні інноваційних пілотних проектів;
• заздалегідь передбачати правові перепони у реалізації ідей та за необхідності виступати за зміни до закону;
• відслідковувати результати експериментів та публікувати висновки онлайн, привертаючи тим самим додаткову увагу громадськості до спільної роботи;
• запитувати у агентства, що займається відмінним проектом, асигнування на ширше впровадження ініціативи;
• сприяти наданню офіційного статусу успішним проектам.
А щоб люди розуміли, які ролі та завдання вони можуть взяти на себе, і відчували себе частиною команди, потрібно «наочне обговорення» — візуальне відображення роботи групи. Для цього найкраще підходить інфографіка: діаграми, віртуальні карти тощо. Полегшити пошук інформації на веб-ресурсі та застосувати її допоможе:
• публікація даних у придатних для індексування пошуковими системами форматах. Не слід завантажувати їх у вигляді зображень (скан-копій або PDF-файлів), як роблять багато чиновників;
• класифікація інформації з тем та позначення важливості її частин. Не беріть приклад з Управління служб загального призначення США, яке опублікувало 1700-сторінковий піврічний план нормативних актів із сортуванням за агентствами без вказівки на пріоритетність того чи іншого акту та ефекту від його прийняття.
Проект демократії спільної роботи Peer-to-Patent
Проблеми патентної експертизи – одного з видів діяльності держави
Патентна система – яскравий приклад, що демонструє, як уряд створює слабкі ланки, концентруючи рішення в руках обмеженої кількості людей. Щоб дійти висновку, чи заслуговують на заявку на видання патенту, експерти USPTO 4 змушені вирішувати такі проблеми:
Складність та об’ємність патентних заявок. Патентні заявки багатьох лякають: їх пишуть юридичною мовою, яку розуміють лише професіонали патентної справи. Навіть патенти на прозові винаходи на кшталт сендвіча без кірки в герметичній упаковці виглядають жахливо.
Перш ніж виписати патент Big Daddy Driver — ключці для гольфу, поєднаній з газонокосаркою (її рекомендує навіть Опра Вінфрі), експерту довелося порівнювати свою інформацію з інформацією в 27 677 виданих з 1970-х років патентах на аксесуари для гольфу, в 16 починаються зі слів:
«Коля, що косить траву, для гольфу, що включає: рукоятку, що закінчується гаком, де гак – порожня частина з отвором донизу; джерело живлення, що знаходиться в гаку ключки або рукоятці; двигун, що знаходиться всередині порожнистої частини та з’єднаний з джерелом живлення; приводний вал, що триває від двигуна вниз через отвір і вузлом, що закінчується; і ріжучі площини, що виходять із вузла».
За останні 30 років кількість слів у патентних заявках подвоїлася. Shell Oil якось подала заявку з 8958 твердженнями, а заявки винахідника Рональда Каца зазвичай містять сотні сторінок.
Нестача інформації. Патентним експертам відведено лише 20 годин на розгляд заявки, яка може бути погано написана та містити сотню розлогих та незрозумілих тверджень про предмет, про який вони можуть нічого не знати. Навіть маючи великий час на розгляд кожного документа, патентні відомства світу не можуть отримати всю необхідну інформацію. За законом про патенти експерти не можуть поставити запитання в блозі або зателефонувати до університетського фахівця з комп’ютерних наук, щоб обговорити значення тверджень заявки. Все, чим змушений керуватися один експерт (у кращому випадку — з супервайзером), — це закриті бази даних USPTO за виданими патентами (у тому числі закордонними) і патентними заявками. Інші джерела відомства не вичерпні. Цю проблему не вирішити підпискою на більшу кількість наукових журналів та включенням у робочі години часу на похід до бібліотеки: у деяких галузях знань не прийнято публікуватися в онлайн-і офлайн-виданнях (наприклад, у сфері комп’ютерних наук), а в інших – на публікацію відкриттів йдуть роки. Експерти не користуються інтернетом через побоювання, що при відкритому пошуку може порушитися таємність винаходів. Лише близько 40% експертів задоволені інформаційним пошуком. Досі необхідність отримання вичерпної інформації в короткий термін — найгостріша проблема .
Величезна черга заявок та зменшення часу на їх розгляд. Щорічно USPTO отримує до 420 тисяч заявок у більш ніж 400 класах винаходів. Зростання кількості заявок частково викликано спрощенням їх подання та розширенням патентоспроможної області. Так, у 1980-х роках за рішенням Верховного суду до патентоспроможних предметів додали ПЗ та методи ділової діяльності. Заявники кілька років чекають на отримання першого повідомлення з Бюро патентів, і зазвичай це лише початок листування, що триває доти, доки не буде прийнято рішення про видачу патенту або відмову. За словами деяких заявників, вони чекали відгуку від Бюро патентів сім років: за цей час технології так далеко зробили крок вперед, що момент було втрачено.
Компанія eBay побудувала свій багатомільярдний аукціонний бізнес без єдиного патенту (вона отримала перший патент тільки коли стала публічною), але якщо ця тенденція продовжиться, патентна експертиза буде відірвана від інновацій. Якщо ж патенти справді просувають інновації в конкретних секторах, то чим довше винахідники чекають на отримання патентного захисту, тим більше шкоди економіці.
Неякісна експертиза. У зв’язку із скороченням часу на розгляд документів рецензії експертів менш ретельні. Продираючись крізь чергу паперів, чиновники майже механічно проставляють ними печатки.
Виданий п’ятирічному хлопчику патент “Спосіб гойдання на гойдалках” – типовий приклад такої ситуації. Хлопчик з його батьком заявили спосіб гойдання, «при якому користувач, що знаходиться на звичайних гойдалках, прикріплених двома ланцюгами до горизонтальної гілки дерева, викликає рух з боку в бік за допомогою почергового натягу одного чи іншого ланцюга». У відповідь на публічні глузування комісар з патентів переглянув і скасував патент, але витратив на це додатковий час.
Адам Джаффе і Джош Лернер резюмують проблему в книзі Innovation and Its Discontents («Інновації та невдоволення ними»): «Бюро видає патенти на старі ідеї, тому що має в своєму розпорядженні неадекватні ресурси експертизи і не надто добре вміє шукати інформацію про існуючі технології, особливо в нових , що швидко розвиваються галузях. А коли патенти видаються ідеям, які не нові, інші компанії не мають інших шляхів, ніж ризикована і дорога перспектива оскарження патенту у федеральному суді».
З 2 млн виданих у США патентів багато хто б не витримав більш ретельної перевірки. Неякісна експертиза (коли патент не несе суттєвої новизни або настільки широкий і неточний, що реальні межі винаходу незрозумілі публіці) збільшує витрати. Видача неякісних патентів опосередковано заохочує патентних тролів — фірми, які прагнуть отримати ці документи не для того, щоб виробляти товари, а для того, щоб вибивати ліцензійні виплати з конкурентів, — і блокує інновації. Конкурент важко визначити, що вважається порушенням неякісного патенту: він змушений витрачати кошти на його перевірку, що збільшує вкладення в бізнес.
Передісторія запуску проекту
Щоб вирішити ці проблеми, викладач курсу «Вступ до інтелектуальної власності» у Школі права Нью-Йоркського університету Бет Новек вирішила створити соціальну мережу експертів. На її думку, процеси, якими раніше займалися окремі фахівці, варто відкрити для участі більшої кількості людей. Натхнена реалізованими прикладами на кшталт сайту Patients Like Me, що допомагає розробляти ефективні ліки завдяки обміну інформацією між лікарями, фармкомпаніями, виробниками медобладнання, дослідницькими та некомерційними організаціями, авторка в 2005 році опублікувала у своєму блозі текст «Peer-to-Patent». У ньому вона закликала Бюро патентів звернутися до громадськості за допомогою патентної експертизи, щоб спільно вирішувати, чи може бути виданий патент на конкретний винахід. За допомогою цієї роботи в мережі агентство могло б покращити якість патентів, що видаються.
Після публікації думки їй зателефонував знайомий журналіст сайту онлайнових техноновостей Деніел Тердіман, і у Wired News вийшла стаття «Мережа може розчистити патентні завали» з коментарем комісара з патентів Джона Долла: «Це цікава ідея та приваблива перспектива. Колегіальну експертизу можна здійснити вже зараз, і я трохи здивований, що ніхто ще не відкрив майданчик для цієї мети».
У 2006 році пропозиція Новек зацікавила IBM (особливо те, що пілотна фаза проекту могла розпочатися без ухвалення відповідного закону та рішення Верховного суду), і компанія виділила грант на реалізацію задуму. Незабаром Microsoft, Hewlett-Packard, Red Hat, General Electric, Computer Associates та Intellectual Ventures 5 теж внесли гроші на розвиток Peer-to-Patent і зголосилися подавати свої патентні заявки через його сайт. Крім того, Школа права Нью-Йоркського університету отримала підтримку ще й від Фонду Макартурів та Omidyar Network.
Юристи, фахівці з технологій та дизайнери розробили дизайн проекту. Студенти Школи права Нью-Йоркського університету зняли освітні відеоролики про патентне право та написали інструкції до всіх сторінок сайту, які пояснюють, як знайти та завантажити історію відомого рівня техніки у свою патентну заявку та коментувати чужі; склали проекти документів з дотриманням конфіденційності та охорони авторських прав, умови користування сайтом, а також звернулися до винахідників із проханням публікувати свої заявки.
У 2006 році, оскільки Peer-to-Patent пропонувала часткове вирішення проблем патентної експертизи, рахунки оплачували інші, а фінальне визначення патентоспроможності залишалося в руках штатних співробітників (експерти могли використовувати або відкинути інформацію громадськості), до проекту підключилося USPTO: керівники відомства підібрали для контролю команду із восьми співробітників.
Програмісти розробили платформу вартістю $1 млн (зараз це коштувало б набагато дешевше). Експерти з патентного права із приватних корпорацій, науковці, журналісти та патентні експерти відомства протягом наступних шести місяців розробляли стратегії та процедури сайту Peer-to-Patent.
Щоб залучити більше учасників, представники USPTO запропонували розглядати заявки винахідників, подані через Peer-to-Patent, першими в черзі без довгого очікування . Разом з USPTO ініціатори проекту вирішили, що його пілотна фаза включатиме не більше 250 заявок (достатньо, щоб отримати корисну інформацію та не перевантажити агентство), що стосуються ПЗ та комп’ютерного апаратного забезпечення. При цьому від однієї компанії могло бути подано трохи більше 15 заявок.
Peer-to-Patent як спосіб вирішення проблем патентної експертизи
Стів Пірсон, старший розробник програмного забезпечення IBM у Портленді (штат Орегон), створює бази даних. Він є власником патенту на спосіб поліпшення захисту інформації баз даних. Дізнавшись від свого роботодавця про можливість стати добровольцем Peer-to-Patent та розглядати патентні заявки конкурентів, Пірсон зайшов на сайт peertopatent.org, коли його лише запустили, у червні 2007 року. Там він знайшов перелік патентних заявок. Після реєстрації на сайті, для якої потрібно було повідомити своє ім’я та адресу електронної пошти, Пірсон заповнив необов’язковий публічний профайл з інформацією про свою кар’єру, освіту та досвід.
Пірсона зацікавила патентна заявка Hewlett-Packard (HP), яка стверджує, що винахід показує користувачу список доступних форматів, дозволяє вибрати один з них для всіх пристроїв і підвищує ефективність віддаленого доступу. Пірсон виділив цю заявку завдяки відміткам користувачів (тегам): bios (базова система введення-виведення) та boot (завантаження операційної системи). Користувачі інтернету звикли підписувати фото в мережевих альбомах тегами «цуценя», «маминий день народження» та «мої канікули». Але USPTO класифікує патентні заявки по-іншому, що створює мовний бар’єр, що не дозволяє експертам від народу робити свій внесок у процес. Тому Peer-to-Patent закликає учасників додавати власні позначення (більшість із них це робить). Фолксономія 6 всередині спільноти пов’язує патент із знайомою користувачам технологією або поняттям.
Індивідуально брати участь у Peer-to-Patent неможливо , тому Пірсон приєднався до команди рецензентів заявки. З графічної візуалізації на сайті він побачив, що розглядати заявку HP вже зголосилося 29 людей. Група включала інженерів, технологів, юристів, студентів, викладачів та асистента проекту, який наглядає за процесом. Карта активності показала Пірсону, як багато коментарів, посилань на відомий рівень техніки та анотацій вже опубліковано за заявкою HP та сайтом загалом. Зміна розміру та інтенсивності кольору секторів схеми відображало зміну розміру групи та рівня її активності. Графіка сайту пояснювала, як працює Peer-to-Patent та яку роботу може взяти на себе член команди: конструктивні пропозиції для роботи патентного експерта, завантаження відомого рівня техніки, оцінку опублікованої іншими інформацією про відомий рівень техніки чи дослідження.
Вивчивши заявку HP, Пірсон увійшов у дискусійний простір своєї команди, де її члени обговорювали цілі та якість заявки, сперечалися про те, де може бути знайдена інформація про відомий рівень техніки 7 і розподіляли завдання з її пошуку. Кожне нове повідомлення автоматично надходило до пошти Пірсона, тому йому не доводилося перевіряти оновлення на сайті. Заявка HP вже залучила 30 коментарів і розгорнулася серйозна дискусія. Оскільки Пірсон активно допомагав, адміністратори сайту запропонували йому стати координатором команди: це означало, що його пости виділятимуться кольором і він спрямовуватиме дискусію. Крім обговорення заявки, команда за два місяці завантажила дев’ять документів за відомим рівнем техніки, включаючи старі патенти, комп’ютерну програму та інструкцію Intel Corporation «Технологія активного управління: короткий посібник» (вклад Пірсона). При цьому програма Peer-to-Patent контролювала релевантність документів, вимагаючи від тих, хто їх завантажував, повідомити дату публікації кожного .
Пірсон визначив конкретні твердження заявки, до яких мав відношення його документ, та вставив гіперпосилання на його копію (щоб не порушувати права інтелектуальної власності авторів документів, їх копії не можна було продублювати із сайту). Цей обхідний маневр показує, що перешкоди, які можуть уповільнювати спільну роботу, переборні за умови правильної організації справи . Завантажене Пірсоном керівництво Intel на два роки передувало винаходу HP, що робило його відповідним джерелом, що ставить під сумнів новизну і неочевидність винаходу.
Сайт Peer-to-Patent уможливив те, що раніше не тільки не практикувалося, а й вважалося незаконним — коментування третіми особами документів за відомим рівнем техніки: на сайті розміщено прохання до учасників конкретизувати сторінки, абзаци та фрази текстів, які стосуються тверджень патентної заявки , та пояснити релевантність інформації.
Як тільки документи завантажені на сайт Peer-to-Patent, гурт колективно вибирає, які з них найкорисніші. Двоє учасників групи, що займалася заявкою HP, проголосували за завантажене Пірсоном керівництво Intel, погодившись з тим, що документ може бути корисним експерту бюро патентів.
У вересні 2007 року команда студентів Нью-Йоркської юридичної школи, яка підтримувала сайт, підготувала та переслала до USPTO пропозиції щодо досліджень, документи щодо відомого рівня техніки, коментарі до них та результати голосування мережевої спільноти. На випадок, якщо посилання на опубліковане на сайті керівництво Intel не спрацює, студенти роздрукували частини документа, що стосуються справи, і направили паперову версію. Якби було подано більше десяти документів за відомим рівнем техніки, програма вибрала б лише ті, які мали найвищий рейтинг, і студенти відправили б лише їх. Обіцянка пересилати не більше десяти найважливіших документів була важливим пунктом угоди з USPTO.
Після цього патентний експерт пошукав інформацію у стандартних базах даних USPTO та розглянув результати «людської бази даних» Peer-to-Patent. Вирішивши у лютому 2008 року відмовити HP у видачі патенту, експерт цитував керівництво Intel, надане Пірсоном. У відповідь HP подала виправлену заявку, але в травні 2008 експерт остаточно визнав заявку компанії непатентоспроможною. Оскільки експерт використав документ Пірсона, команда Peer-to-Patent розмістила його ім’я на сайті під іконкою з беретом та палітрою. Цієї честі удостоїлися й інші учасники, які завантажили інформацію про відомий рівень техніки або дослідження, які використовувало USPTO.
Хоча в цьому випадку заявка HP була відкинута, інші заявки, розглянуті публічно, зміцніли та убезпечили себе від позовів у результаті ретельного вивчення безліччю очей.
Peer-to-Patent вигідний усім сторонам:
• патентний експерт отримує доступ до нової інформації;
• винахідник не отримує патент, який пізніше можуть визнати недійсним, та уникає дорогого судового процесу;
• суспільство відсікає низькоякісні патенти, які можуть у майбутньому задушити інновації.
Як Peer-to-Patent заохочує участь народних експертів
Peer-to-Patent стимулює корисну USPTO участь народних експертів за допомогою наступних прийомів.
Поділ роботи на завдання. У Peer-to-Patent бажаючі можуть завантажувати інформацію про відомий рівень техніки, коментувати її та/або оцінювати опубліковані пости. Це допомагає членам групи вибирати собі роль, щоб ефективно працювати разом. Хоча в середньому кожен рецензент працює із заявкою близько шостої години, багато учасників, напевно, лише переглядають хід дискусії, публікують якийсь документ за відомим рівнем техніки і більше до теми не повертаються. Патентна експертиза чудово підходить для дроблення завдань, але і в інших державних сферах є сенс формулювати конкретні завдання, над якими можна було б працювати спільно.
Колективне ухвалення рішень. «Одна людина не може робити все; кожен гравець з визначення недосконалий. Ключ до досягнень – у командній роботі, а найсильніші команди – це багатий мікс різноманітних талантів та здібностей», – говорив колишній науковий консультант Xerox Parc Джон Браун. Дослідження Косслін і Хекман, які вивчали груповий інтелект оркестрів, інвестиційних банкірів та шпигунів, це підтверджує — чим різноманітніша роль у команді, тим позитивніші результати.
На сайті Peer-to-Patent люди можуть вибирати, що робити. Одні знаходять відомий рівень техніки, інші коментують документи, обговорюють патенти чи цитують літературу. Візуалізація на сайті показує картину участі у діяльності команди та стимулює почуття спільної роботи над заявкою. Можливо, у проекті брало б участь більше людей, якби Peer-to-Patent не вимагав приєднатися до групи, проте інакше, на думку Бет Новек, він міг зазнати фіаско. «Без гуртуючого командного почуття і спільної мети мережеві спільноти часто кінчають розбратом», — пише автор. “У міру того, як онлайнова дискусія розростається, ймовірність порівнянь з нацистами або Гітлером прагне до 100%”, – зауважив юрист і письменник Майк Годвін.
Учасники Peer-to-Patent позначають записи в дискусії як вимагають уваги або марне сміття (спам), проставляючи галочку у відповідному квадраті поряд з постом. Система обробляє ці сигнали зворотного зв’язку, так що адміністратори Peer-to-Patent отримують інформацію про недоречний контент, а користувачі сайту можуть відсортувати дискусію щодо якості записів (наприклад, вибрати перегляд дискусії без записів, зазначених кимось як сміття).
Віртуальна нагорода чи опора на репутацію. Крім міток для записів у дискусіях, Peer-to-Patent заохочує користувачів оцінювати документи, що передаються в USPTO, та записи один одного, а також отримує оцінки від бюро. Голосуючи за наданий громадськістю документ за відомим рівнем техніки або проти нього (плюс будь-який письмовий коментар), учасник висловлює думку, чи варто його перенаправляти до бюро. Ці рейтинги в стилі Digg (як на сайті digg.com, де користувачі голосуванням висловлюють думку про якість постів) — простий спосіб визначення найкращих із надісланих документів. Вони дають людям можливість брати участь у проекті як оцінювачів контенту, навіть якщо вони не мають інформації, якою вони могли б поділитися.
Вручаючи віртуальну нагороду Prior Artist тим, хто надав релевантний матеріал, Peer-to-Patent підказує учасникам, що бюро вважає за корисний внесок і що слід врахувати в майбутніх пошуках відомого рівня техніки.
Перші результати спільної роботи в Peer-to-Patent
Спільними зусиллями триголова структура управління (команда USPTO, Нью-Йоркська юридична школа і народні експерти) рухала проект вперед.
З 46 перших заявок експерти USPTO використали опубліковані на Peer-to-Patent документи для відмови у видачі патенту у 13 випадках. Ще у двох випадках громадськість вказала Бюро патентів підстав для видачі патенту. Добровольці показали, що знають те, що важкодоступне патентним експертам, і готові витрачати на цей час. 59% державних експертів вважають колегіальні документи корисними, прокоментувавши їх так: «Деякі з отриманих джерел за відомим рівнем техніки важко було знайдено за допомогою ресурсів USPTO» і «Мені знадобилося б набагато більше часу, щоб виявити ці документи». 89% експертів вважають, що відомий рівень техніки через Peer-to-Patent було ясно сформульовано: «Там був хороший опис існуючого патенту та того, як його можна використовувати».
Були й розчарування. Залучити стільки учасників, скільки планувалося, не вийшло. За перший рік пілотного функціонування Peer-to-Patent винахідники подали через сайт 84 заявки і на ньому зареєструвалося всього дві тисячі осіб (18% яких працювали в IBM). Почасти тому, що USPTO так і не повідомило про проект на своїх майданчиках через зміну керівника відділу зв’язків із громадськістю.
Оскільки винаходи були надто різними — заявка від General Electric в галузі вітроенергетики не апелювала до тієї ж цільової аудиторії, що й винахід у сфері соцмереж від Microsoft, — організатори Peer-to-Patent шерстили мережу в пошуках експертів і просили блогерів та їх читачів частіше заходити. на сайт проекту . Пошук по блогах, присвячених вітроенергетиці, та кілька електронних листів їхнім авторам якось додали 16 рецензентів на день. Але цей вид індивідуального рекрутингу неефективний у великих масштабах.
І все-таки результати були багатообіцяючими. У червні 2008 року USPTO продовжило проект на другий рік та розширило тематику Peer-to-Patent до методів та процесів ведення бізнесу (таких як покупка за один клік). Президент США Барак Обама закликав до введення Peer-to-Patent у стандартну процедуру USPTO, а Торгова палата США схвалила її впровадження. На хвилі успіху Школа права Нью-Йоркського університету започаткувала Центр патентних інновацій для сприяння громадській участі у патентуванні по всьому світу, і в 2008 та 2009 роках патентні бюро Великобританії та Японії запустили аналогічні Peer-to-Patent сайти.
З розвитком проекту з’явилося більше даних, основі яких можна поліпшити процес. Наприклад, щоб співтовариство зростало швидше, можна скасувати реєстрацію. Власникам високої репутації запропонувати спостерігати за роботою експерта на всіх етапах проходження заявки через численні стадії розгляду. А після зміни законодавства, що дозволяє бюро залучати сторонні коментарі без згоди винахідника, експерт може вимагати громадську участь щоразу, коли стикається з проблемами пошуку відомого рівня техніки.
Інші форми участі громадськості у справах держави
Крім проекту збору інформації на кшталт Peer-to-Patent, у діяльності державної чи приватної організації можуть бути використані такі види спільної роботи:
• технологія спільного редагування wiki 8 ;
• цивільне журі;
• краудсорсингові комунікації;
• конкурси;
• мозкові штурми та ін.
Технології спільного редагування , відомі як wiki (найвідоміший приклад – Wikipedia), уможливлюють спільне створення документа розрізненою командою людей. Наприклад, замість того, щоб запрошувати людей коментувати складений документ або правила, агентство EPA могло б залучити онлайн-групу для розробки наукових стандартів чистоти повітря та/або складання документа з критеріями якості повітря.
Стратегія wiki не повинна бути просто способом доступного для кожного спільного листа. Це має бути сайт, де кінцеву мету докладно описано, а роботу над її досягненням поділено на невеликі завдання, які можуть виконуватися невеликими групами людей — як експертами, так і дилетантами.
Громадянське журі. Подібно до того, як фанати стежать за кінозірками за допомогою блогів, для нагляду за роботою чиновників можна скликати в мережі цивільні журі. Члени журі, які можуть отримувати за цю винагороду, повинні регулярно заходити на сайт, переглядати звіти чиновника, ставити запитання чи вимагати пояснень, а також рекомендувати те чи інше рішення. Чиновник не зобов’язаний дотримуватися порад, проте має дати офіційні пояснення. І рекомендації, і реакція на них стануть надбанням громадськості. Кожне журі виконуватиме свої обов’язки в режимі онлайн протягом обмеженого терміну, щоб його учасники не перенапружувалися та не засиджувалися на своїх місцях.
Учасників журі можна обирати рандомно з-поміж людей, які заповнили анкету на сайті: вони повинні вказати в ній професію та інтереси. Так, у цивільні журі при Міністерстві освіти можуть увійти ті, хто працює у сфері освіти (вчителі, адміністратори, працівники сфери харчування тощо) чи за її межами, — головне, щоб усі вони були зацікавлені у реформі освіти.
Сайт для чиновників. Президент чи чиновник міг би створити сайт, де люди ставили б свої запитання та оцінювали чужі, тим самим складаючи список найкращих, а потім він би відповідав на три топові в ході щотижневого веб- або радіозвернення або в доповіді конгресу. Уряд також може ставити питання громадськості, наприклад такі: «Як уряд може надати велику підтримку соціальній сфері?»
Конкурси на найкращі вирішення застарілих соціальних проблем. Їх могли оголошувати уряди на своїх сайтах. Наприклад, на пропозиції щодо переробки ртуті (від EPA). Білий дім може їх спонсорувати, а кожне агентство залучатиме публіку. Теми конкурсу можуть змінюватися щокварталу. Найкращі 25 ідей, на думку громадськості, міг би розглядати президент чи його представник, чиновники міністерств та Білого дому. У щотижневому радіозверненні президент називав би переможця і доручав главі відповідного відомства вивчити і реалізувати пропозицію. Після завершення конкурсу на його сайті, фонди та комерційні компанії могли б вибрати проекти для фінансування.
Мозкові штурми. Для реалізації 10 кращих ідей співробітників щодо поліпшення роботи IBM, отриманих в ході онлайнового мозкового штурму World Jams, гендиректор компанії виділив $100 млн. Наслідуючи приклад відомої компанії, Білий дім або агентства теж могли б організовувати тиждень або більше сесії мозкового штурму з ключових політичних питань. для генерації пропозицій у галузі прозорості уряду, шляхів досягнення демократії спільної роботи чи покращення стану шкіл.
Основні засади спільної роботи
10 наведених нижче уроків Peer-to-Patent допоможуть лідерам організацій (не тільки державних, а й приватних) залучити людей до вирішення різних завдань. Вони застосовують як до проектів на кшталт Peer-to-Patent, так і до інших інновацій.
1. Ставте правильні питання. Чим конкретніше питання, тим точніше відповідь. Якщо люди точно знають, що повинні робити, вони охочіше вливаються у роботу. Як у випадку з інтернет-шоу гумориста та політкоментатора Зе Франка, який попросив глядачів помістити скибочки хліба на протилежні точки земної кулі (одна в Новій Зеландії, інша — в Іспанії), щоб створити «планетарний сендвіч». Коли люди краще розуміють, що від них потрібно, вони швидше дадуть потрібну вам відповідь. Наприклад, попросіть людей надати інформацію про відомий рівень техніки та уточніть, що вона повинна передувати винаходу. Агентству необов’язково контролювати діалог: якщо питання точно сформульовані, роботу можуть взяти інші.
2. Ставте питання правильним людям. Відмовтеся від традиційної методики призначення експертів – створіть можливості для самовисування учасників. Це скоротить робоче навантаження на організаторів проекту. Команда Peer-to-Patent не шукала всіх у світі фахівців із «перетворення розрядних форматів», що було темою однієї із заявок. Тільки самі фахівці знають, хто вони, тож дати їм можливість самим заявити про себе дуже важливо. Не забувайте відсіювати потенційно непродуктивних учасників, вимагаючи відповідати на чітко сформульовані питання.
3. Організуйте процес, орієнтований потрібний результат. Участь має бути самоціллю. Мета має бути поставлена заздалегідь, а процес має бути задуманий як шлях до неї. Люди повинні ясно розуміти, чого від них хочуть, це дозволяє їм упевнено вважати, що їхня робота не буде безглуздою. Залежно від бажаних результатів необхідно вибирати інструменти. У Peer-to-Patent цілі прозорі та різні для патентних експертів, практикуючих фахівців з патентного права та громадських рецензентів. Для збору інформації проект використовує методологію wiki, для структурування Digg.
4. Думайте про групи, а не про окремих учасників. Спільна робота не повинна вимагати від людей жертвувати іншими інтересами та обов’язками. Групова діяльність спрощує участь при невеликій кількості вільного часу, підвищує ймовірність успіху і приносить задоволення, тому що видно реальний результат (хіба не приємно відповідати на питання, на яке знаєш відповідь?).
У Вірджинії влада звернулася до добровольців з метою покращити навчальні програми з фізики. У підручниках, які планувалося використовувати до 2010 року, не вистачало важливої для розвитку промисловості штату інформації про моделювання та штучне відтворення. Міністерство освіти в партнерстві з некомерційною технологічною компанією зібрали групу авторів – викладачів фізики, і в 2009 році з’явився Physics Flexbook – підручник – доповнення до існуючих методик. Від першого заклику до добровольців до створення продукту минуло півроку, і на це не було витрачено жодної копійки.
5. Використовуйте екран для показу групи самій. Люди повинні сприймати себе частиною команди чи міні-руху, щоб ефективніше працювати на відстані. Раніше колективне почуття виникало, коли люди збиралися разом. Сьогодні на заміну близькості у просторі приходять технології. Наприклад, техніка «картографування» (позначення об’єктів на карті) дозволяє добровільним інспекторам шкільних лабораторій, які оцінюють їхню безпеку, відчути себе частиною регіонального руху та побачити, які завдання потрібно вирішити на даний момент.
6. Ділить роботу на ролі та завдання. Продумайте, як поділити роботу, і подрібніть великі завдання на дрібніші. Сформулюйте завдання таким чином, щоб їх можна було легко розподілити між учасниками. Побачити доступні ролі та зробити вибір людям допоможуть візуалізації. Як елементи Lego, Peer-to-Patent поділяє процес на окремі взаємозалежні завдання. Користувачі можуть брати на себе роль учасників дискусії, джерел матеріалів за відомим рівнем техніки, коментаторів та оцінювачів. Візуальний інтерфейс сайту допомагає кожному зрозуміти, що від нього потрібно, і зробити свій внесок у роботу групи.
7. Використовуйте силу репутації. Дозволяйте людям оцінювати опубліковану інформацію. Наприклад, зірочками, балами чи галочкою «за/проти». По можливості використовуйте сайти із системою «передачі нагору» найкращих матеріалів.
8. Розробляйте стратегії, а чи не сайти. Не можна досягти поліпшення процедур за допомогою лише технологій. Погляньте на проблему як на щось цілісне та реорганізуйте внутрішні процеси. Якби Peer-to-Patent зробив для себе красивіший сайт, але не домовився з представниками агентства про те, щоб його технологія відповідала їхнім потребам, то проект навряд чи вдався б. Тільки представляючи повну картину того, як організація отримує інформацію для прийняття рішень, можна розпочинати побудову програмної платформи, що відповідає потребам груп спільної роботи.
9. Тестуйте нові ідеї. Використовуйте пілотні програми, конкурси та роздачу призів для створення інновацій. Учасникам необхідні стимули – матеріальні чи культурні (репутаційні) – та механізми випробування ідей для проб, помилок та нових спроб. Не заганяйте процес у жорсткі рамки: заохочення участі та висування ідей важливіше, ніж їхнє оформлення. Відкрито заявляйте про експериментальну природу пілотних програм та встановлюйте відповідний рівень очікувань. Peer-to-Patent заздалегідь оголосив користувачам, що проект працює у тестовому режимі та розглядає обмежену кількість патентних заявок за згодою винахідників.
10. Акцентуйтесь на результатах, а чи не на вихідних даних. Розробляйте процедури для досягнення поставлених цілей та показників. Вимірюйте успіх. Керуйте ефективністю – нагороджуйте працівників за результатами, а не за їх вихідними перевагами.
10 найкращих думок
1. Найефективніше вирішує нагальні соціальні проблеми спільна робота держави й суспільства , а чи не концентрація влади у руках обмеженого числа людей.
2. Кращі уми країни замість презентації наукових праць на конференціях могли б, спільно працюючи з професійними урядовцями, спрямувати свої здібності та енергію на дії щодо покращення життя.
3. Сучасні технології дозволяють об’єднати людей – представників держави та суспільства – у групи для спільного збирання інформації, редагування документів та інших важливих справ.
4. Щоб перейти від представницької та дорадчої демократії до демократії спільної роботи, потрібен державний директор з технологій , або топ-менеджер від держави, що сприяє більш швидкому просуванню інновацій.
5. У діяльності державних та приватних організацій можуть бути використані такі види спільної роботи , як збір інформації на кшталт Peer-to-Patent, вікі-проекти, цивільні журі, краудсорсингові комунікації, конкурси, мозкові штурми та інші інновації.
6. Успішній спільній роботі сприяють : наочне відображення роботи груп (візуалізація), що полегшує розуміння інфографіка, класифікація інформації або тегування, участь лише у складі команди, поділ об’ємної роботи на дрібні завдання та право вибору членами команд своєї ролі, можливість оцінки роботи інших учасників; просування вгору найкращих ідей у стилі Digg.com та віртуальне нагородження найрезультативніших експертів.
7. Не здавайтеся при виникненні труднощів : шерстіть мережу в пошуках народних експертів, просіть блогерів та їх читачів заходити на сайт проекту та використовуйте інші різновиди рекрутингу.
8. Мотивуйте потенційних учасників проекту матеріальними та нематеріальними стимулами на кшталт розгляду патентних заявок винахідників, поданих через сайт, поза чергою чи віртуальним нагородженням експертів.
9. Допомогти в прийнятті рішень можуть наступні уроки Peer-to-Patent : ставте конкретні та точно сформульовані питання правильним людям — самовисуванцям, організуйте орієнтований на бажаний результат процес і думайте не про окремих учасників, а про групи.
10. Розробляйте стратегії (створюйте програмну платформу та реорганізуйте процеси, виходячи з потреб учасників), тестуйте ідеї та концентруйтеся на результатах працівників (а не на їх вихідних перевагах).
1 . EPA (Environmental Protection Agency) — агентство уряду США з охорони навколишнього середовища, створене для захисту здоров’я людей. Розробляє норми законів американського Конгресу (законодавчого органу у складі уряду США) та стежить за їх виконанням
2 . Web 2.0 — методика проектування систем, які стають тим кращими і повнішими, чим більше людей їх розвивають та покращують. Особливість web 2.0 – принцип залучення користувачів до наповнення та багаторазової вивірки інформаційного матеріалу. Приклади проектів та сервісів web 2.0: блоги, вікі-проекти, соціальні мережі та ін.
3 . Першого державного директора з технологій у США призначив Барак Обама
4 . USPTO (United States Patent and Trademark Office) — агентство Міністерства торгівлі США, яке видає патенти винахідникам та компаніям, реєструє торгові марки та об’єкти інтелектуальної власності
5 . Intellectual Ventures — інноваційна компанія, заснована колишнім директором з технологій корпорації Microsoft Натаном Мірволдом. Omidyar Network – організація, через яку веде свою благодійну діяльність засновник компанії eBay П’єр Омідьяр
6 . Фолксономія – народна класифікація, практика спільної категоризації інформації (текстів, посилань, фото, відео тощо) за допомогою довільно вибираються тегів – тегів
7 . Відомий рівень техніки – будь-яка інформація на дату подання патентної заявки про відомі технічні рішення в даній галузі
8 . Вікі – концепція сайту, вміст якого редагується користувачами його ж інструментами, або сайт, що відповідає цій концепції (вікі-проект). Краудсорсинг — залучення до вирішення проблем широкого кола осіб для використання їх здібностей, знань та досвіду на кшталт субпідрядної роботи на добровільних засадах із застосуванням інфокомунікаційних технологій.