Безмежні можливості масового співробітництва
Цифрова ера, що настала, змінюється стрімко, ми знаходимося в моменті економічного і культурного перевороту, можливо, за масштабом перевершує промислову революцію або епоху Ренесансу. Дуже складно передбачити, що чекає нас у найближчому майбутньому і які нові кейси запропонує світ, що змінюється. Але автори бестселера «Вікіноміка. Як масове співробітництво змінює всі» змогли одними з перших проаналізувати та зрозуміти, в якому напрямку рухається діджитал-епоха і яку глобальну роль у цих змінах відіграватиме новий феномен масового співробітництва.
Синергія, народжена на платформі нової Мережі, має колосальні можливості — вона розробляє видатні програмні продукти, акумулює знання, генерує інноваційні рішення, формує новий креативний підхід, створює літаки, автомобілі та нові ліки, рятує людей і навіть, можливо, здатна врятувати нашу планету. Вчорашні монополісти не можуть більше спочивати на лаврах і змушені динамічно змінюватись або залишити свої лідируючі позиції. Їм на п’яти наступають спільноти людей, що самоорганізуються, більш гнучкі, оперативні, відкриті до інновацій, готові ділитися один з одним ідеями і ресурсами.
Книга демонструє, як на основі рівноправного партнерства формулюються нові принципи та бізнес-моделі, створюються незвичні канали комунікації та етика спілкування, починають працювати неможливі ще вчора формати виробництва. Докладно розглядаючи сильні та слабкі сторони актуальних моделей масового співробітництва, автори пропонують оптимальні способи їх використання у різних сферах – у науці, культурі, освіті, виробництві. Взявши на озброєння досвід найбільших компаній, проаналізований у книзі, можна вибрати відповідні інструменти та успішно застосовувати їх у власному бізнесі.
Показовий факт: під час підготовки книги автори самі були вірні принципам вікіноміки та масового співробітництва. Вони не тільки активно взаємодіяли з компаніями, згаданими в книзі, а й залучали читачів до її написання та вигадування заголовків. Російське видавництво під час роботи над російською версією книги відкрило для неї вікі-сайт, де кожен бажаючий міг взяти участь у редагуванні перекладу.
Що таке вікіноміка?
Залучення людей в економіку зростає з кожним днем завдяки новим мережевим можливостям, що дозволяє будь-якій людині брати участь у багатьох процесах, починаючи з обміну інформацією та програмування і закінчуючи науковими дослідженнями, торгівлею, виробництвом. Співпраця перестає бути локальною, вона виходить за межі невеликих спільнот, а знаменита фраза змінюється і тепер говорить: «Думай глобально і дій глобально». Інтернет більше не автономен, він не обмежується контентом та переглядами веб-сторінок, а кардинально змінює бізнес-моделі. Ця нова Мережа 2.0 стала реальною колективною силою, масштабним обчислювальним центром, який дає можливість максимально ефективно використати таланти, ресурси, час та інтелект.
Соцмережі, YouTube, Вікіпедія, Linux перевернули свідомість. Але те, що слідує за цим, має ще більший масштаб і захоплює всі сфери економіки, утворюючи новий феномен — вікіноміку. Тепер економіка — це не лише й не так великі компанії та корпорації, як було зовсім недавно, скільки ми самі — люди, які з’єдналися у глобальну мережу. Інструменти та ресурси стають все більш доступними, що відкриває неосяжний простір для масової творчості в будь-яких областях. Кожен може створювати новини та стати популярнішим BBC, у своєму блозі успішно конкурувати як стиліст з провідними глянцевими журналами, не виходячи з дому брати участь у створенні масштабного програмного забезпечення або придумати нову технологію, яку впровадить велика корпорація.
Основні принципи вікіноміки
Принцип 1. Відкритість/прозорість
Традиційна економіка найменше тяжіла до відкритості. Активи, інтелектуальна власність, цінні співробітники все трималося за сімома замками. Але зараз світ завойовує інша модель, яка демонструє, що відкрита позиція, прозорість і готовність використовувати зовнішні ресурси є більш результативними . У більшості випадків виграють компанії, які допускають до інформації про свою діяльність партнерів, клієнтів, співробітників та акціонерів. Це дозволяє знайти нові грані співробітництва, залучити інновації, створити довірчу атмосферу, краще дізнатися про цінність продукту.
Відкритості вимагають і клієнти — їм набридло бути в споживчому рабстві в тих самих постачальників. Наприклад, вони хочуть мати можливість вільно використовувати та переносити програми на різне обладнання, не замислюючись про бренд мобільного телефону чи комп’ютера.
Принцип 2. Піринг – рівноправна співпраця
Основною організаційною моделлю людства багато тисячоліття була ієрархія. У багатьох компаніях така модель використовується досі, але їй на зміну приходить пірингова модель, яка базується на співпраці на рівних. Спільноти, що самоорганізуються, отримавши можливість використовувати недорогі інструменти і ресурси, ефективно створюють і вдосконалюють продукти.
Успішним піонером сучасного пірингу можна з упевненістю вважати Linux. Фінський програміст Лінус Торвальдс створив операційну систему, варіантом якої він поділився з колегами. Вони внесли в систему свої корисні зміни і дали початок програмному забезпеченню з відкритим кодом доступу, модифікувати який може кожен, тільки він зобов’язаний зробити доробки доступними всім. Linux – надійний, безкоштовний, постійно вдосконалюється – на довгі роки став улюбленою операційною системою багатьох компаній, що лежить в основі їхньої роботи і приносить мільйонам доларів цим компаніям.
Співпраця на рівних поширюється в різних галузях, крім сфери інформаційних технологій, вона ефективно працює у видавничому бізнесі, виробництві, шоу-бізнесі, засобах масової інформації. Найімовірніше, надалі воно активно пошириться і державні структури.
Принцип 3. Свобода доступу та готовність ділитися
Інтелектуальна власність – один з головних каменів спотикання в Мережі 2.0. Інтернет та нові технології полегшили копіювання та використання інформації, що серйозно спантеличує правовласників. Це особливо помітно у світі музики та кіновиробництва. Створюються ремікси, аматорські відеоролики. У відповідь це титани промисловості часто займають жорстку позицію, вважаючи таку поведінку піратством. Якоюсь мірою їх можна зрозуміти, але обмежувати доступ людей до вільної творчості стає складніше, тому монополістам краще задуматися про нові бізнес-моделі, а не намагатися стримати натиск води хисткою греблею .
Автори викладають свої книги в інтернет, що дозволяє їм встановлювати тісніший емоційний зв’язок з читачами. ІТ-компанії відкривають коди своїх програмних продуктів. Навіть такі стандартно закриті гравці ринку, як фармацевтичні компанії, у новій реальності намагаються бути відкритішими, викладаючи свої розробки у відкритий доступ. Коли ми говоримо про готовність ділитися, ми не маємо на увазі лише інформацію — може йтися про спільне використання телефонних мереж, комп’ютерних та інших ресурсів.
Ніхто не закликає до повного знецінення інтелектуальної власності та авторських прав. Вочевидь, у часто треба берегти головну інформацію, визначальну цінність підприємства. Проте повністю закриватись вже недоцільно. Тим більше, що зачинившись зсередини, неможливо залучати зовнішні ресурси.
Принцип 4. Дій глобально
Глобалізація набирає обертів, і Мережа 2.0 один із головних тригерів цього процесу. Тим, хто прагне успіху, важливо використати цей фактор. Ще зовсім недавно у світі було чимало мультинаціональних компаній, які, як не парадоксально, не були глобальними. Їхні підрозділи могли бути географічно рознесені, але при цьому зациклені на місцевих постачальників і на локальному рівні містили у собі всі етапи виробничого процесу. Екосистема сучасної глобальної компанії працює по-іншому, буквально збираючи найкраще з різних куточків світу та об’єднуючи у гнучку та розподілену мережу за допомогою платформ.
Глобалізація зачіпає як компанії, а й окремих людей. У всіх нас з’явилася можливість працювати з різних географічних точок, вибирати роботодавців та освіту далеко за межами своєї країни, використовувати максимум онлайн-можливостей, які пропонує сучасний світ.
Феномени Мережі 2.0
Блоги. Це явище, до якого вже почали звикати, але воно справді дуже змінило світ. Спілкуватись, висловлювати власну думку на величезну аудиторію, створювати свої одноосібні ЗМІ стало просто як ніколи. Блоги, соцмережі, відеоканали YouTube впевнено відвойовують у традиційних ЗМІ аудиторію та рекламні бюджети.
Масова свідомість. Інтернет стає глобальним інтелектом, що допомагає у виборі, успішному вирішенні питань, точковому пошуку інформації. Вибираючи книги на Amazon, орендуючи готелі на Booking, розшукуючи побутову техніку на eBay, можна прочитати масу рецензій та керуватися рейтингами, складеними тисячами незалежних експертів-користувачів. Орієнтуватися на багатьох платформах допомагають теги (ключові слова), за допомогою яких користувачі самоорганізують мережу у своїх інтересах. Зв’язки між учасниками Мережі стають більш ефективними та якісними.
Зменшити бар’єри для входу на онлайн-ринок. Мережа 2.0 надає користувачам багато безкоштовної інфраструктури та низьковитратних інструментів. Це розширює можливості для започаткування бізнесу. Клієнти перестають бути просто споживачами, вони виробляють контент. Вони перестають залежати від ланцюга поставок, стають собі постачальниками і формують індивідуальну економіку.
Несподівані чудові результати. Або – як їх називають автори книги – «осяяння». Нова Мережа показала, як із розрізнених дій людей, які працюють над одним проектом, виникають чудові продукти, такі як Linux, або проривні наукові відкриття.
Нове мережеве покоління
Для мережного покоління (N-Geners), що виросло в цифрову еру, Мережа 2.0 – це вже спосіб життя. Незважаючи на критику за поверхневість, якою воно часто піддається, нове покоління дасть впевнену фору в креативі та допитливості поколінню попередньому, яке здебільшого пасивно поглинало знання. Сьогоднішня молодь як ніколи активно добуває інформацію, самостійно створює контент, взаємодіє між собою на рівні континентів, ще більше починає цінувати права та межі інших людей, має дедалі більшу громадянську відповідальність.
Як можна мати тисячі друзів на Facebook? Хіба це схоже на міцні соціальні зв’язки? Зрозуміло, більшість із цих зв’язків дійсно не розвиватимуться. Але вони відіграють значну роль у соціалізації та створенні різнопланових комунікативних моделей. Багато представників молодого покоління йдуть у Мережу тому, що фізичний світ довкола стає менш доброзичливим і надає менше можливостей спілкуватися «на подвір’ї». В інтернеті ховаються від контролю дорослих та від їхньої цензури, формуючи приватний простір. Тепер діти справді можуть вільно творити, висловлювати свою думку та брати участь у світоустрої, знаходячи все більше прав та можливостей, — історія такого ще не знала.
Мережеве покоління менш схильне до впливу реклами і менш чутливе до маркетингових хитрощів, воно більше прислухається до думки та рекомендацій учасників своїх спільнот. Воно вільніше поводиться з інтелектуальною власністю, не даючи заборонам заважати своєму креативу.
Коли мережеве покоління виходить на роботу, воно органічно привносить елементи та принципи мережевої активності на свої робочі місця, в організацію бізнесу, у робочі комунікації. N-Geners все більше використовує пірингові моделі та націлене на рівноправну співпрацю. Воно звикло розважатися і тому чекає від роботи задоволення та реалізації власних цілей.
Нові моделі масового співробітництва
Піринг
Піринг, або співробітництво на рівних, як уже говорилося вище, є основою вікіноміки. Відкриті джерела, такі як Linux або мережева енциклопедія «Вікіпедія», стали лідерами пірінгу в Мережі та успішно існують до сьогодні.
Вікіпедія – найбільша енциклопедія у світі, що створюється волонтерами на відкритій платформі. Вона містить мільйони статей більш ніж на 200 мовах. Користувачі самі пишуть, редагують та постійно покращують її контент. Компанія оплачує роботу лише кількох людей, решта тисяч добровольців працюють безкоштовно. Помилки або свідомий вандалізм оперативно відстежуються та виправляються. Кожна стаття проходить велику кількість незалежних редактур, спірні питання вирішуються модераторами. Компанія намагається зробити атмосферу у Вікіпедії максимально позитивною, а контроль досить делікатним, щоб не знищити атмосферу співробітництва. Паперові аналоги, такі як знаменита Britannica, вже не можуть конкурувати з Вікіпедією, в тому числі і через значно вищі витрати, складний виробничий цикл, гнітючу процедуру передплати.
Піринг найбільш ефективний, якщо:
• він використовується в інформаційних або культурних сферах, оскільки в цих випадках вартість участі найнижча (але вона може добре працювати і в інших галузях);
• завдання легко подрібнюються на окремі відрізки, які можна розподілити між учасниками та над якими можна працювати практично незалежно, в індивідуальному темпі;
• об’єднання завдань у фінальний продукт коштує недорого, включаючи управління та перевірку на якість; • є «правила гри»: визначені принципи співпраці, система оцінки вкладу, спосіб мотивації, контроль та координація, механізми самовідбору та відсіву слабких та недбалих учасників.
Мотивація учасників пірингових спільнот:
• Цікаво. Людям просто подобається те, що вони роблять, вони сприймають це як захоплююче хобі, аналогічне грі у футбол чи вишиванню.
• Соціальна активність. Участь сприяє створенню нових соціальних зв’язків та спілкуванню.
• Досвід та професіоналізм. Піринг прокачує професійні навички та допомагає заводити корисні бізнес-знайомства.
• Статус. Люди почуваються соціально значимими у співтоваристві, отримують задоволення від підвищення свого статусу чи рейтингу.
Фінансова мотивація. Багато компаній пропонують фінансову винагороду за таку роботу.
IBM та Intel заохочують співробітників, що беруть участь у проекті Linux.
Переваги пірингу:
• зниження витрат;
• зменшення тертя з приводу інтелектуальної власності;
• залучення ззовні здібних людей, що розширює кругозір компанії;
• встановлення більш якісних зв’язків з користувачами, у тому числі шляхом залучення їх у роботу над продуктами вашої компанії;
• покращення попиту на додаткові послуги та продукти компанії;
• підрив конкурентів, якщо ви відкрито розміщуєте інтелектуальну власність, значиму їм і дуже значущую вам.
Підводні камені пірінг. Можуть існувати проблеми з використанням, доповнюваністю, сумісністю та управлінням. Але слід визнати, що такі проблеми є й у традиційних ринкових моделях.
Як використовувати пірінгові моделі:
• Почніть робити це якнайшвидше, зробіть відкритість частиною ДНК вашої компанії. Це дасть масу переваг за невеликих витрат.
• Моніторуйте свої слабкі місця та шукайте зовнішні ресурси у цих галузях ринку.
• Реально оцінюйте свої позиції та відповідно вибирайте ролі лідерів або простих учасників відкритих спільнот.
• Не ставте на кон відразу все, різко відмовляючись від ієрархій та інтелектуальної власності. Збалансовано поєднуйте модель відкритості та захисту своїх інтересів.
• Не нав’язуйте спільнотам, у яких хочете брати участь, свої правила, заробіть право це робити.
• Безперервно створюйте цінність, а не просто використовуйте результати.
• Спробуйте вивести внутрішні спільноти за межі компанії. Це дозволяє творчій думці текти більш відкрито, швидко і безцензурно, а також дає можливість використовувати зовнішні ресурси.
IBM, яка організувала власну групу з розвитку Linux, відключила співробітників, які працюють у цьому проекті, від внутрішньої корпоративної мережі, запропонувавши використовувати для обговорень зовнішню спільноту Linux. Це дозволило вирішувати всі питання оперативніше.
Ідеагори
Автори назвали ідеагорами мережеві майданчики для акумулювання інновацій. Етимологія слова перегукується з давньогрецьким агорам — ринковим площам. Подібно до цих торгових точок, що були в Стародавніх Афінах осередком комерції і навіть місцем прийняття політичних рішень, ідеагори стають центром сучасних новаторських ідей, а також зовнішнім ресурсом для наукових та фінансових розробок багатьох компаній . Автори порівнюють ідеагори з eBay, але лише в галузі інновацій. Подібно до інтернет-аукціону, на ідеагорах присутні «покупці» — ті, хто розміщує питання та позначає проблему, і «продавці» — ті, хто пропонує вирішення питання (можливо, навіть ще ніким не поставленого) за якусь призову винагороду. Тут знову йдеться про залучення зовнішніх ресурсів — жодний внутрішній науково-дослідний центр не зрівняється за масштабами з мережею видатних і нестандартно мислячих умів усього світу, які є в інтернеті.
Одна з перших і дотепер успішних ідеагор — проект InnoCentive. Він допомагає інноваційним організаціям вирішувати важливі завдання у галузі технологій, науки, бізнесу, інформаційних даних, пов’язуючи їх із глобальною мережею експертів, які вирішують проблеми.
Як використовувати ідеагори:
• Застосовуйте їх для розвитку найперспективніших напрямків вашої компанії. • Якщо у вас хороша історія внутрішніх наукових досліджень, не знецінюйте її, а доповнюйте зовнішніми ресурсами.
• Майте на увазі, що ваші конкуренти теж можуть користуватися тими самими платформами ідеагор, тому важливо обігнати їх правильно скориставшись технологією.
• Будьте мобільними, швидкими та розширюйте межі, як ментальні, так і географічні.
Переваги ідеагор:
• Зовнішні інноваційні ресурси корисні компаніям, які з фінансових чи інших причин не займаються подібними розробками.
• Ідеагори дозволяють заробляти невеликим компаніям та окремим людям, які можуть і хочуть продавати свої ідеї та розробки за максимальними цінами.
• Вони дозволяють не винаходити велосипед. • Інновація, яка допомогла одній компанії, може несподівано «вистрілити» і в іншій компанії, іноді з іншої сфери.
Новий поглинаючий матеріал для дитячих підгузків виявився дуже корисним у сфері телекомунікацій для захисту кабелів під водою.
• Нові можливості співробітництва. Через ідеагори компанії знаходять один одного і продовжують працювати разом над створенням кінцевого продукту.
Завдяки відкритим інноваціям P&G об’єдналася з компанією Corium для створення інсулінового пластиру для діабетиків.
Концепцію ідеагор активно використовують великі корпорації. P&G мав свої науково-дослідні відділи, на які компанія витрачала близько $1,5 млрд, при цьому використовуючи лише 10% результатів. Відкривши доступ на базі ліцензування до своїх патентів на зовнішніх ринках, компанія змогла не лише заробити, а й стимулювала надходження інновацій. Тепер більше половини інноваційних технологій P&G черпають із зовнішніх джерел.
Підводне каміння ідеагор. Обмін технологіями та ідеями набагато складніший, ніж продаж товарів через інтернет-магазини. До проблемних моментів ідеагор належить недостатня кількість «продавців» і «покупців», відсутність у «покупців» зрозумілих цілей, складності впровадження, адаптації та подальшої підтримки інновацій, можливі фінансові та юридичні проблеми. Крім того, зовнішні ідеї не почнуть працювати без активної допомоги різних підрозділів компанії — від керівництва до виробничників.
Просьюмери
Сьогодні споживачі стають виробниками – просьюмерами. Не варто плутати це з кастомізацією, підстроюванням товару під споживача. У разі просьюмерської моделі споживачі самоорганізуються саме створення товару/послуги/контенту. Співтовариства просьюмерів активно взаємодіють між собою, інформують одне одного про проекти, обмінюються інструментами та продуктами, іноді отриманими хакерським шляхом. Багато просьюмерських спільнот утворюються навколо мережевих комп’ютерних ігор. У зв’язку з цим більшість творців ігор почали залучати просьюмерів до спільної роботи та створення ігрового простору.
Але не тільки мережеві ігри поєднують людей, зразком співпраці з просьюмерами можна вважати компанію Lego та її серію Mindstorms. За допомогою цієї серії та створеного для неї програмного забезпечення користувачі створюють різних роботів, розміщуючи їх описи і схеми складання в Мережі. Це значно підвищило популярність продукту.
Просьюмери не лише співпрацюють із компаніями, а й формують свої міні-бізнеси. Люди створюють власні засоби масової інформації в блогах та персональні телеканали в YouTube, вправно забираючи увагу глядачів, читачів та рекламодавців у медіакорпорацій, що кардинально трансформує медіапростір, змушуючи великі видавничі компанії з тим чи іншим ступенем успішності змінювати підхід до реклами та контенту, перебувати у постійному діалог зі споживачами.
Перевага активної взаємодії з просьюмерами полягає в тому, що вона дозволяє створювати зручніші для клієнтів продукти. Просьюмери найточніше показують, в який бік спрямований ринок.
Далекоглядні компанії залучають просьюмерів до розробки своїх товарів. BMW запропонувала їм брати участь у створенні нового програмного забезпечення та інтерфейсу для автомобілів.
Підводне каміння просьюмерської моделі:
• Просьюмерів практично неможливо контролювати, з ними не завжди легко взаємодіяти.
• Просьюмерам не важливо, чи вигідна вам їхня діяльність, їм важливе власне задоволення, досвід чи дохід.
• Просьюмери можуть стати справжнім кошмаром для затятих поборників інтелектуальної власності та прихильників закритих продуктів. Просьюмери не питають дозволу, а просто діють. Однак політика закритості та протидії просьюмерам рідко призводить до успіху, відправляючи споживачів до більш лояльних конкурентів.
Компанія Sony довго боролася з фанатськими версіями додатків до PSP, чим викликала серйозний негатив з боку користувачів.
Як працювати з просьюмерами:
• Зробіть ваші продукти більш мобільними, що трансформуються та поділяються на частини.
• Важливо, щоб просьюмерам було комфортно співпрацювати з вами, запропонуйте їм для цього всі можливості — майданчики, інструменти, матеріали для модифікації та первинні коди.
• Урізноманітнюйте канали комунікації.
• В ідеалі постарайтеся не лише співпрацювати з просьюмерськими спільнотами, а й очолити їх. Це непросто, але гра коштує свічок.
«Нові олександрійці»
Створюючи Олександрійську бібліотеку тисячоліття тому, греки мріяли зібрати всю мудрість світу під одним дахом. Про це, образно, мріє і нове покоління «олександрійців», людей та організацій, які акумулюють у Мережі знання та дослідження. Людський досвід та інформація зараз скануються, оцифровуються та розміщуються в інтернеті з небувалою швидкістю та ентузіазмом. До цього залучаються бібліотеки, університети, окремі люди.
Але модель «нових олександрійців» стосується не лише зберігання даних, вона поширюється на їх створення та обмін, на співпрацю наукової та бізнес-спільнот. Провідну роль цих процесах грають комунікації, правильна організація пошуку, вільний доступом до інформації.
Будівництво Великого адронного колайдера та подальші експерименти з ним поєднали наукову спільноту, дозволили отримувати та аналізувати величезні обсяги даних.
Переваги моделі «нових олександрійців»:
• Знання та технології поширюються швидше і стають доступні більшій кількості людей, що тягне за собою нові дослідження та відкриття. З’являються ефективніші можливості для наукових досліджень, використання яких дозволяє швидко реагувати на актуальні запити.
• Не всі наукові спільноти можуть дозволити собі дороге обладнання, у цьому випадку колеги можуть допомогти їм продовжити дослідження.
• Бізнес та наука можуть активніше взаємодіяти.
• Науковим спільнотам та вченим простіше спілкуватися та співпрацювати.
Проекти, аналогічні «Геному людини», дозволили зібрати гігантський обсяг даних генних модифікацій, що допомогло відкрити нові способи запобігання та лікування багатьох захворювань.
Як працювати з моделлю «нових олександрійців»:
• Зміцнюйте партнерство з науковими установами та спільнотами. Це дозволяє бізнесу розширювати горизонти та змінювати шляхи розвитку.
• Прагніть, щоб співпраця з освітніми установами була взаємовигідною: університетам часто не вистачає фінансових ресурсів на дослідження, а компаніям — проривних технологій.
• Готовність ділитися інформацією покращує імідж та підвищує лояльність користувачів. Розкривайте інформацію, але зберігайте права на її використання.
Підводне каміння моделі «нових олександрійців»:
• Платні умови надання доступу та закритість наукових результатів зменшують можливість їх широкого використання. Так, інвестиції в дослідження дороги і не всю інформацію треба розкривати, але багатьма результатами досить корисно ділитися. Тим більше, що це взаємоподібний процес.
• Розробку ліків чи фізичні досліди складно порівняти зі створенням програмного забезпечення. Це дорогі процеси, їх складніше ділити на модулі та тестувати. Однак експерименти зараз переходять у віртуальну площину, що полегшує ці процеси та зменшує витрати.
Відкриті платформи
Нові технології створили феномен мешап-додатків, що поєднують дані з кількох відкритих платформ в один інтегрований сервіс. Такі гіганти, як Google, eBay, Amazon, відкривають величезні можливості для нових бізнес-напрямків або покращення вже існуючих платформ. В принципі, не тільки такі мережеві монстри, а й майже кожен бізнес може стати відкритою платформою.
На основі Google Maps зараз працює величезна кількість сервісів та програм, що дозволяють відразу побачити розташування об’єктів на карті (це актуально при оренді нерухомості, виборі готелів та інших послуг). Крім того, на базі свого веб-браузера Chrome разом із відкритою спільнотою та іншими компаніями Google створив відкриту платформу Chromium. Google загалом відомий своєю відкритістю та лояльністю до зовнішніх ресурсів, що дозволило йому, із запізненням з’явившись у сфері пошукових систем та веб-браузерів, стати лідером.
Відкриті платформи корисні не тільки для бізнесу, а й для суспільних цілей. Побудовані на їх основі додатки допомагають знаходити людей під час природних катаклізмів, використовуються в державних структурах, спрощують поширення інформації про компанії, що забруднюють природне середовище.
Яку вигоду отримують відкриті платформи:
• Платформи залишають за собою право розміщувати рекламу у мешап-додатках.
• Самі платформи стають більш затребуваними, конкурентоспроможними та динамічними завдяки зовнішнім ресурсам.
Спільноти та програми, що виникли на базі Amazon, eBay або iHerb, збільшують продаж платформ, формуючи власні рейтинги, повідомляючи про зниження ціни або поділяючись кодами на знижку. Розробники подібних програм відкривають нові можливості для розвитку платформ.
• Платформи можуть брати мізерну орендну плату за використання ресурсів чи транзакції. Помножене на мільйони користувачів це приносить дохід.
Так діє Amazon, даючи доступ до своєї бази та пошукової технології.
• Платформи і самі настільки зацікавлені у співпраці, що стимулюють своїх партнерів та розробників конкурсами, виплатами та підвищенням їхнього соціального статусу.
Глобальне провадження
У сучасному світі виробництво також стає колаборативним. Спільними зусиллями не лише пишеться програмне забезпечення та статті у Вікіпедії, а й збираються літаки та автомобілі. Це дивовижно та революційно.
Глобалізація стандартів, технологій та цін дозволяє зробити глобальне виробництво вигіднішим та простішим, ніж локальне. Постачальники стають рівноправними партнерами з навичками, що підвищуються, і компетенціями . Їх залучають до виробництва на дедалі ранніх етапах. Можливо, значення терміна «ланцюжок поставок» скоро втратить сенс.
Частини літаків Boeing або автомобілів BMW надсилаються з різних точок світу, і літаки, і автомобілі збираються немов конструктор. Причому, коли раніше компанія спускала постачальникам суворі інструкції, то тепер виникло усвідомлення: постачальники-партнери краще розуміють, що і як їм робити на своїх заводах.
Переваги глобального виробництва:
• Коли компанія користується моделлю глобального виробництва, вона може сконцентруватися на комфорті клієнтів, наукових розробках, управлінні розподіленою системою партнерів, маркетингу та інших важливих речах.
• Зосередженість постачальників на їхній окремій спеціалізації стимулює інновації та сприяє підвищенню якості.
• Конкуренція серед постачальників із усього світу мінімізує ціни.
• Велика кількість можливих джерел постачання застрахує від нестачі деталей та компонентів.
• Компанії та їхні партнери поділяють ризики.
• Компанії та їхні партнери обмінюються інноваціями.
• Нові комп’ютерні технології дозволяють інтегрувати компоненти та тестувати кінцевий продукт у віртуальному середовищі.
Підводним камінням глобального виробництва може бути лише гіпотетична складність формування розподіленої екосистеми партнерів-постачальників і ризик розголошення виробничих таємниць конкурентам партнерами компанії.
Як працювати з моделлю глобального виробництва:
• Насамперед передоручайте постачальникам те, що менш важливе для формування цінності вашої компанії.
• Вчитеся віртуозно керувати розподіленою мережею постачальників.
• Розширюйте коло постачальників і збільшуйте кількість кроків під час створення вашого продукту, розбивайте процес на модулі.
• Зробіть вашу мережу чесною та прозорою, зберігайте позитивний дух рівноправного партнерства.
• Шукайте системи мотивації партнерів.
• Не бійтеся делегувати.
• Діліть витрати та відповідальність.
Робота у вікі-форматі
Як змінюється стиль роботи компаній та окремих людей при зміні бізнес-моделей:
• Все більше компаній уникають жорсткої вертикальної ієрархії до горизонтальних, самоорганізованих, децентралізованих моделей. Системи все частіше будуються знизу нагору, а не навпаки.
• Людям надається більше ініціативи та можливостей безпосередньо працювати з партнерами, колегами з інших підрозділів та компаній. Вони можуть самостійно розвивати свої напрямки.
• Компанії формують власні філософії та місії, лояльними прихильниками яких стають співробітники. Співробітники пишаються компанією та ідентифікують себе з нею.
• Робочим місцем стає весь світ, зростає кількість фрілансерів, з’являються коворкінги, та й усередині компанії за співробітниками не завжди закріплені конкретні робочі столи – можна користуватися будь-яким.
• Змінюються способи комунікації, окрім месенджерів не втрачає популярності простий, але ефективний вікі-формат (робочий сайт, куди кожен співробітник, партнер чи клієнт може вписати свої міркування щодо продукту, проекту чи роботи компанії), для комунікації використовуються навіть мережеві ігри.
• Співробітників заохочують вести блоги та соцмережі.
• Робота все більше вимагає вміння співпрацювати, соціалізованості та технічної підкованості.
• Співробітників менше критикують за помилки та заохочують навіть за спроби інновацій.
• У робочий час можна займатися власними проектами.
Першопрохідником у такому форматі став Google, що дозволяє працівникам витрачати на власні проекти 20% робочого часу. Це розвиває творчий підхід та підштовхує до інновацій, які можуть бути корисними і компанії.
Вікіноміка – зворотний бік медалі
Не дивно, що у вікіноміки є як шанувальники, так і критики. Але на багато аргументів консерваторів сучасний світ дає адекватну відповідь.
Відсутність «брамників» — експертів у конкретній галузі чи падіння авторитету цих експертів. Популяризація посередностей та дилетантів, численні помилки. Але окремі експерти не менш застраховані від помилок, аніж світовий розум.
За статистикою, помилки у Вікіпедії виправляються за 1,7 хвилини. А в таких енциклопедіях, як Britannica, де, як показав аналіз, кількість неточностей можна порівняти з кількістю неточностей у Вікіпедії, помилки залишаються на десятиліття.
Зростають вимоги до учасників спільнот як окремих людей, так і компаній. І особистостям, і організаціям, і навіть країнам треба буде постійно змінюватися і ставати дедалі гнучкішими, що для багатьох може бути дуже непросто і навіть травматично. Це побічний ефект революцій та переломних періодів. Блага мережевої еволюції – наукові відкриття, легкість ведення бізнесу, створені ліки, акумулювання інформації, щоденний комфорт – переважують тимчасову інерційність окремих людей чи організацій.
Світ стає вразливішим. Інтернет дозволяє самоорганізовуватися не лише волонтерам, науковцям та бізнесменам, а й терористам, шахраям та представникам криміналу. Мережа дозволяє швидко виводити шахраїв на чисту воду, знаходити терористів та рятувати людей після атак. Через загальну прозорість урядам і виробництвам доводиться бути більш відповідальними стосовно людей та навколишнього середовища.
Відкриті та загальнодоступні компанії забирають дохід у традиційних компаній. За словами засновника Linux Лінуса Торвальдса, “це все одно що говорити, що спільні дороги не дають розвиватися приватним компаніям”.
Порушення інтелектуальної власності. Проти реміксів на альбоми своїх підопічних часто виступають продюсерські компанії та музичні лейбли. Треба закликати на допомогу свій здоровий глузд — якщо хтось робить талановитий ремікс на пісню популярного гурту, це не означає, що люди перестануть слухати цей гурт, швидше, його популярність тільки зросте.
Відсутність стимулів для генерації знань через наявність великої кількості безкоштовних продуктів та надмірної демократизації. Великі можливості допомагають проявити себе талановитим людям – науковцям, музикантам, письменникам. Талановитому композитору чи виконавцю більше не треба чекати, коли його помітить продюсерська компанія, він може викласти композицію до Мережі, і про неї дізнаються мільйони.
Реактивна частина, що звикла до легкого управління ринками, і прихильники обмеження доступу до інформації до останнього триматимуться за свої бастіони. Але загалом ця позиція неефективна та неперспективна. Нові бізнес-моделі завойовуватимуть світ, не оглядаючись на минуле, і до цього доведеться адаптуватися чи піти. Але не варто сприймати вікіноміку як загрозу. Краще подивитися на це явище з погляду нових можливостей і отримати від нього максимум, як зробили багато передових компаній.
10 найкращих ідей
1. Вікіноміка, заснована на масовому співробітництві, змінює бізнес-моделі та принципи роботи. Мережа 2.0, на базі якої будується вікіноміка, перестала бути набором різного контенту, а стала майданчиком для співпраці, творчості та глобальним інтелектом, що самоорганізується. Завдяки доступним інструментам та зменшенню бар’єрів для входу на ринок вікіноміка – не прерогатива великих корпорацій, у ній можуть на рівних брати участь усі.
2. Принципи вікіноміки: рівноправна співпраця, відкритість та готовність ділитися (використовувати зовнішні ресурси та відкривати свої), глобальний підхід. У вікіноміки ще залишаються противники, які критикують підрив інтелектуальної власності, складність координації та контролю, відсутність експертної думки. Але більшість аргументів реакціонерів консервативна за своєю суттю.
3. Мережа 2.0 породила нове мережеве покоління, що виросло цифрову еру. Воно креативно, вміло поводиться з інформацією, відмінно комунікує і самоорганізовується, має активну життєву позицію, більше довіряє своїм співтовариствам, ніж рекламі, чекає від роботи задоволення та самореалізації.
4. Нова модель масового співробітництва – пірінг (співпраця на рівних). Спільноти, що самоорганізуються, ефективно створюють і вдосконалюють продукти. Вони використовують для цього низьковитратні ресурси та відкриті джерела, але й самі можуть працювати просто за інтерес чи статус.
5. Нова модель масового співробітництва – ідеагори. Мережеві центри інновацій, що нагадують інтернет-аукціони, де є «покупці», які шукають вирішення питань, та «продавці», які пропонують інноваційні рішення та технології.
6. Нова модель масового співробітництва – просьюмери. Споживачі та просьюмерські спільноти стають виробниками контенту/послуг/товарів.
7. Нова модель масового співробітництва – “нові олександрійці”. Інтернет стає новою Олександрійською бібліотекою, де знання зберігаються та створюються, де можна знайти будь-яку інформацію та де співпрацюють наукові спільноти.
8. Нова модель масового співробітництва – відкриті платформи. Побудовані на базі відкритих мережевих платформ мешап-додатки приносять зиск обом сторонам. Вони корисні не лише для бізнесу, а й для гуманітарних цілей.
9. Нова модель масового співробітництва – глобальне виробництво. Глобалізація стандартів дозволяє зробити таке виробництво функціональнішим, ніж локальне. Постачальники стають рівноправними партнерами з великими навичками та компетенціями, в інтересах яких пропонувати кращі ціни та вдосконалювати свої спеціалізації. Нові технології роблять інтеграцію окремих компонентів у кінцевий продукт дедалі простіше.
10. Нова модель масового співробітництва – робота у вікі-форматі. Компанії змінюють вертикальний ієрархічний формат на децентралізований горизонтальний, делегуючи ініціативу співробітникам. Люди менше прив’язані до своїх фізичних робочих місць, змінюються способи спілкування, у роботі все ширше використовуються вікі-формати, блоги, соцмережі та навіть мережеві ігри.