Відкриваючи організації майбутнього | Фредерік Лалу

Вступ

Ви впевнені, що бюрократична ієрархія – єдина форма організації, а істина «ти – начальник, я – дурень» справедлива за всіх часів? Ви втомилися від політики та безглуздої праці? А може, шукаєте спосіб організувати свій бізнес інакше? Так, щоб кожному знайшлася роль і кожен був у ній щасливий, а вам не доводилося витрачати дорогоцінний час на дріб’язковий контроль та понукання.

У будь-якому випадку ця книга гідна прочитання, тому що це зовсім новий погляд на те, що всі ми звикли вважати вічним і непохитним. На побудову організації. 

Автор вважає, що можна створити організації, вільні від патологій, політики, бюрократії, стресу та апатії. Він винайшов організацію наново, створив модель, яка робить роботу людей продуктивною та значущою, в якій таланти розквітають та покликання здійснюються! 

І все це — не лише теоретично. Нова парадигма має багато послідовників, це компанії різного масштабу та різних галузей, але всіх їх поєднує одне — рівень розвитку власника, який не хоче (та й не може) миритися зі застарілим порядком організації.

Саммарі книги «Винайдена організація наново» написав один з них — власник компанії Hipway, нестандартно мислячий Михайло Рейдер. Наприкінці саммарі у вигляді висновку він розповідає про свій досвід та результати впровадження нової teal – парадигми у своїй організації. 

Якою бути вашої організації – зберігати жорсткі раціональні риси помаранчевих, бути теплою, дружньою, але не завжди ефективною зеленою сім’єю або перейти на новий, другий рівень розвитку та побудувати компанію майбутнього (колір teal) – вирішувати вам.

Частина 1. Історична перспектива

Останнім часом розвиток свідомості відбувається дедалі швидше за експонентом. Ніколи раніше ми не спостерігали такої кількості організаційних парадигм, які існують одночасно. Якщо тренд буде продовжуватися, за час нашого життя ми можемо побачити народження та формування ще одного або двох рівнів розвитку свідомості та відповідних організаційних парадигм. 

Важливо розуміти, що ці парадигми не змінюють один одного, а розширюються за межі попереднього рівня, тобто кожен наступний рівень включає всі попередні. 

Що ж змушує людину виходити межі поточної парадигми? Дослідження показують, що таке вертикальне зростання відбувається через зіткнення з проблемою, яка не може бути вирішена в рамках старої парадигми. Не можна змусити людину перейти на новий рівень, але можна створити середовище, яке сприятиме цьому, роблячи стару парадигму менш ефективною. 

При цьому лідери організації значною мірою задають правила гри, тому організація ніколи не може піти далі за своїх лідерів. Вони можуть тягнути всю організацію вниз чи вгору – до свого розуміння та рівня розвитку. 

Давайте простежимо еволюцію людської психології та організаційних парадигм на основі інтегральної теорії Кена Вілбера. Стадії розвитку позначаються послідовними кольорами веселки. 

1.1. Інфрачервоний – Реактивний

100 000-50 000 р.р. до нашої ери. Люди живуть у маленьких сімейних громадах/кланах не більше кількох десятків людей. У разі перевищення такої кількості клан починає розпадатися на частини. Люди не здатні на складні взаємини. Немає лідера та поділу праці. 

1.2. Magenta – Магічний 

Приблизно 15 тисяч років тому. Поява племен чисельністю кілька сотень людей. Більш сильне его, але поки що погане розуміння причинно-наслідкових зв’язків, унаслідок чого з’являються магічні вірування. Поява старійшин, шаманів та ритуалів. 

1.3. Червоний (red) – Імпульсивний 

Близько 10 тисяч років тому. Розвинене его, поява перших організацій. Диференціація себе та навколишнього світу, поява страху смерті. 

Світ небезпечний і треба бути сильним. Сила – основна валюта. Якщо я сильніший, я можу вимагати задоволення своїх потреб, якщо я слабкий, я маю підкоритися. Емоційний спектр не дуже розвинений – потреби часто виражаються істерикою та насильством. Проте найсильніший починає керувати іншими і домагається поділу праці. 

Червона організація

Червона організація – це вовча зграя або банда. Червона організація процвітатиме у жорсткому середовищі — громадянська війна, некерована держава, в’язниці, погані райони міста. Концентрація на вигоді не дозволяє червоним організаціям планувати і будувати стратегії і, відповідно, зростати і досягати значних цілей.

1.4. Бурштиновий (amber) – Конформістський

Приблизно 4000 років тому. З появою бурштинового рівня розвитку відбуваються значні зрушення. З’являється розуміння причинно-наслідкових зв’язків, можливість прогнозування майбутнього. З’являється можливість дивитися світ з погляду іншої людини, що дає розуміння почуттів та особливостей сприйняття людей. 

Це нове розуміння одночасно звільняє та лякає. Бурштиновому его потрібна стабільність, порядок та передбачуваність. Бурштинові спільноти дуже стратифіковані, із жорсткими соціальними класами чи кастами. І сьогодні багато людей знаходять притулок у бурштиновій стабільності та фіксованих моральних цінностях. Проте дуже часто в такому суспільстві не дуже комфортно живеться окремим соціальним групам — жінкам, недоторканим, гомосексуалістам чи просто людям із вільним мисленням. 

Бурштинова організація

Бурштинова організація має два суттєві прориви — планування і структуру. Це дозволяє досягати цілей, немислимих для червоних організацій. Піраміди та велика китайська стіна були побудовані саме янтарними організаціями. Армія, церква, державні органи управління, школи — це янтарні організації сьогодення. 

1.5. Помаранчевий (orange) — Досягнення 

Вперше помаранчева свідомість з’явилася кілька сотень років тому, а масове зрушення західного суспільства до помаранчевої стадії розвитку відбулося після Другої світової війни.

Відмова від догматизму в правилах та моралі. Ефективність замінює мораль як основа прийняття рішень. Це зрушення провокує інновації, підприємництво та індустріальну революцію. Лише кілька сотень років знадобилася помаранчевої ментальності, щоб досягти небувалого рівня технологій, процвітання та збільшення тривалості життя. 

Але з усіма позитивними зрушеннями прийшли і хвороби помаранчевої ментальності — корпоративна жадібність, політична короткозорість, споживання, що розрослося, і погіршення екології. 

Проте помаранчева ментальність уперше дала людині свободу. Усі мають бути вільні задля досягнення власних цілей, вільні від релігійних догм та зумовленого соціального становища. Якщо Червоний був егоцентричним, бурштиновий — етноцентричним, то Помаранчевий дозволяє бути «мироцентричним».

Помаранчева організація

Більшість сучасних глобальних корпорацій – помаранчеві організації. Їхні прориви — інновації, відповідальність та меритократія. Можливість критично ставитись до статус-кво породжує інновації. 

Бурштинова система – “командуй і контролюй” – змінюється системою “прогнозуй і контролюй”, що дозволяє розподілити функцію прийняття рішень по всій організації та веде до відповідальності за прийняття рішень кожного члена організації. 

Меритократія і свобода необхідні для реалізації перших двох досягнень, але й сама по собі вона стала важливим проривом, в результаті якого кожен робітник рано чи пізно має можливість стати CEO, якщо показує відмінні результати на своєму та наступних рівнях.

При цьому система насправді не так ідеальна. У топ-менеджерів бажання контролю часто перемагає довіру, процес бюджетування та встановлення KPI перетворюється на складну гру, де підлеглий намагається занизити KPI, а менеджер наполягти на нереальних цілях. У механістичній помаранчевій організації інновації можуть робитися 

заради інновацій, а KPI виконуватися просто тому, що їх поставили, а не через те, що так дійсно потрібно організації або її стейкхолдерам. 

1.6. Зелений – Плюралістичний

Зелений рівень свідомості вважає помаранчеву парадигму надто спрощеною. Життя означає більше, ніж успіх чи поразка. Враховуються множинні перспективи, підвищується увага до почуттів людей. На перший план виходять справедливість, рівність, гармонія, спільнота, кооперація та консенсус. 

Наприкінці XVIII – початку XIX століття невелике коло людей із зеленим рівнем свідомості взяло на себе лідерство у змінах – скасування рабства, рівність жінок, поділ церкви та держави, свобода релігії та демократія. Початок прориву зеленого мислення стався під час контркультурного руху 60-70-х років. І якщо бізнес досі діє в помаранчевій парадигмі, то в науці та некомерційних організаціях зелена парадигма стала провідною. 

У зеленій свідомості відносини важливіші за результати. І якщо помаранчевий рівень продовжує керувати зверху вниз, то зелений прагне керувати знизу вгору — збираючи думки та шукаючи консенсусу. Звідси походить основна проблема цього рівня — червоний егоцентризм, бурштинова визначеність і помаранчева зневага до ідеалізму користуватимуться прагненням зеленого мислення до пошуку консенсусу, сприймаючи його як слабкість, і саботуватиме його добрі наміри. 

Зелені організації

Зелені організації не люблять владу та ієрархію. В ідеалі вони дали б усім співробітникам однакові частки в бізнесі і однаковий вплив і приймали всі рішення масовим голосуванням. Кооперативи та хіпі-комуни 60-х втілювали це в життя, але загалом така екстремально рівноправна модель не була успішною у значному масштабі. Тим не менш, зелені організації мали важливі цивілізаційні прориви, які успішно використовуються в організаціях з помірним ідеалізмом. 

Загальні риси зелених організацій:

— Передача впливу та влади. 

Зберігши меритократичні принципи помаранчевої культури, зелені організації спустили вниз більшість рішень, які можуть бути прийняті без дозволу менеджменту. Лідери організації не лише діляться владою та зменшують контроль, а й перетворюються на обслуговувальну функцію. Вони слухають своїх підлеглих, мотивують та розвивають їх. Менеджери оцінюються на основі 360 градусів, що робить їх відповідальними перед своїми підлеглими. 

— Культура, що ґрунтується на цінностях та надихаючих цілях.

Сильна, культура, що поділяється всіма, «склеює» організації, не даючи їм розвалитися. Співробітникам довіряють прийняття рішень на основі спільних цінностей, а не згідно з правилами та політиками. І це часто дає надзвичайно високі результати, недосяжні для їхніх помаранчевих конкурентів. 

– Перспектива множинних стейкхолдерів.

У помаранчевій організації головна перспектива – перспектива акціонерів. Головне завдання менеджменту – максимізувати прибуток акціонерів. У зеленій організації немає такої ієрархії стейкхолдерів — важливими є і акціонери, і менеджмент, і співробітники, постачальники, клієнти, місцеві спільноти, суспільство загалом і довкілля. 

Загалом помаранчева свідомість бачить організацію як машину, а зелену як сім’ю. 

1.7. Новий рівень – Teal – Еволюційний 

Перехід у teal – дуже значний. Маслоу та багато інших вважали, що цей перехід знаменує перехід до другого рівня мислення, тоді як усі попередні стадії перебували першому. Значна різниця полягає в тому, що всі попередні стадії вважали свій погляд на світ єдино правильним, а погляди інших стадій небезпечними помилками. У teal люди вперше визнають еволюцію свідомості та розуміють, що містять у собі всі попередні стадії. 

Особливості teal-свідомості:

— Приборкання страхів его. Замість страху з’являється здатність до довіри та можливість відмовитися від контролю. 

– Внутрішнє відчуття правильності як компас. Замість дотримання правил і прийнятих цінностей (наприклад, ефективності помаранчевої організації) з’являється можливість прийняття рішень з внутрішнього відчуття правильності. Чи це рішення правильним? Чи вірний я собі? Чи приношу я цим користь світові?

— Тяга до розкриття нових смислів. На відміну від попередніх стадій, де на першому плані було досягнення цілей та задоволень, на teal-рівні люди більше задаються питаннями про своє призначення та користь від них світу та людству. Це люди, які мають амбіцію, але які при цьому не амбітні. 

– Використання сильних сторін. Teal менше сконцентровані на подоланні слабкостей і більше – на розвитку сильних чи потенційно сильних сторін особистості. 

— Спокійне ставлення до помилок та перешкод. Teal не боїться помилок та перешкод. Будь-яка помилка – привід для корекції, будь-яка перешкода – привід для розвитку. 

– Мудрість за межами раціональності. Здавалося б, помаранчевий рівень ґрунтується на раціональності. Однак їхня жорстка прив’язка до результатів часто затуманює реальне бачення ситуації. Teal намагається використати всі джерела інформації – аналітичні дані, емоції, інтуїцію. Teal – перша холістична стадія після редукціонізму помаранчевого та постмодернізму зеленого. 

— Прагнення цілісності. Замість традиційного поділу особистого та професійного, поділу людей за відділами, посадами, рівнями досягнень, teal прагне об’єднання та цілісності, що, як правило, неможливо у сучасних організаціях. У звичайних умовах teal-співробітник часто не може існувати в організації та вибирає різні форми роботи на себе або віддаленої роботи. 

Ще раз узагальним усі стадії та їх характеристики у таблиці:

Частина 2. Структура, практика та культура teal-організацій

Після червоної банди, бурштинової армії, помаранчевої машини та зеленої родини настає час нової організаційної метафори teal – організації як живого організму.

Навіть сім’ї мають свої дивацтва та проблеми. Однак уявіть, чого могли б домогтися організації, якби ми ставилися до них як живих організмів і наповнили їх еволюційною енергією життя. 

2.1. Прориви еволюційних teal-організацій

Самоврядування 

Teal-організації знайшли ключ до ефективної роботи, навіть у великому масштабі із системою, що базується на горизонтальних зв’язках, без необхідності ієрархії чи консенсусу.

Цілісність

Teal-організації розробили набір практик, що заохочують внутрішню цілісність члена організації та дозволяють бути повністю тим, хто є, на роботі.

Еволюційна мета

Організації мають своє життя та почуття напряму розвитку. Замість спроби передбачення та контролю майбутнього члени організації запрошуються слухати та розуміти, чим організація хоче стати, яких життєвих цілей вона хоче досягти. 

Приклади організацій, що використовувалися у цьому дослідженні:

AES – енергетика, 40 тис. співробітників
BSO/Origin – IT, 10 тис. співробітників
Buurtzorg – охорона здоров’я, 7000 співробітників
ESBZ – школа, 1500 осіб
FAVI – виробництво, 500 співробітників
Heiligenfeld – охорона здоров’я, 600 співробітників
Morning Star – 2400 співробітників
Patagonia – одяг, 1350 співробітників
RHD – послуги, 4000 співробітників
Sounds True – медіа, 90 співробітників, 20 собак
Sun Hydraulics – виробництво, 900 осіб

Для розуміння реалізації принципів teal на практиці наведемо два приклади (у книзі таких прикладів – маса).

Buurtzorg займається домашнім доглядом за пацієнтами. 

До заснування компанії подібні організації працювали в помаранчевій парадигмі. Усі процедури були виміряні та враховувалися, кожна медсестра мала KPI за кількістю послуг, наданих за одиницю часу. Кожна медсестра мала спеціальний сканер, а будь-яка процедура враховувалася в центральному офісі в реальному часі. Одна невелика проблема полягала в тому, що медсестри були дещо засмучені тим, що в такому режимі вони позбавлялися живого спілкування з пацієнтами. Адже не можна було просканувати послугу — поговорити або попити чай і подібні заняття не впливали на KPI сестри. 

У 2006 році Jos de Blok заснував Buurtzorg, яка зробила революцію і зросла з 10 до 7000 медсестер за 7 років. 

Усі медсестри працюють у командах, що самоорганізуються, по 10–12 осіб, які обслуговують близько 50 пацієнтів в окресленому районі. У команди немає лідера, всі рішення вони ухвалюють спільно. Усі сканери та нормативи скасовані. На 600 команд сестер припадає лише 70 осіб у центральному офісі.

У результаті через підвищену увагу до потреб пацієнтів кількість годин догляду в Buurtzorg на 40% менше, ніж у конкурентів, а зарплати сестер вищі. Сестри беруть на 60% менше лікарняних днів та відгулів. 

Ніхто з конкурентів не може змагатися з Buurtzorg як на ринку праці, так і на ринку клієнтів.

FAVI 

Якщо для некомерційної організації, наповненої людьми з природним прагненням допомагати іншим, teal-принципи можуть здаватися органічними, то FAVI це зовсім інший приклад з протилежного кінця спектру. FAVI – це фабрика, заснована у Франції в 50-х роках, що виготовляє в основному вилки для коробок передач. Це фізично важке виробництво із низьким рівнем автоматизації. Члени організації — переважно робітники, які працюють у цехах компанії. 

У 1983 році, коли в компанію прийшов новий CEO, Jean-Francois Zobrist, компанія була традиційною французькою виробничою бюрократією, де працювало лише 80 осіб, але було шість (!) рівнів управління. 

Протягом двох років компанія була радикально змінена і стала дуже схожою на описаний приклад Buurtzorg. Зараз у компанії працює понад 500 осіб, які розбиті на «міні-заводи» по 15–35 осіб. Більшість команд працюють кожна на свого конкретного клієнта — Команда Фольксваген, Команда Ауді тощо. Практично всі функції HR, планування, інжинірингу виконуються самою командою. Навіть відділ продажу був розпущений, і продажами також займаються команди. Якщо раніше відповідь клієнту про дату відвантаження нової партії займала багато днів, то зараз йому можуть відповісти практично миттєво, тому що його обліковий запис є частиною виробничої команди. 

Компанія працює на принципі довіри — ніхто не контролює робітників, їх час приходу та догляду, вироблення. FAVI робить найкращий продукт на ринку з найкращим сервісом, у компанії одні з найвищих зарплат в індустрії і при цьому гарна прибутковість. Практично всі конкуренти згорнули виробничі майданчики у Франції та перенесли їх до Китаю або розорилися, але виробництво FAVI залишається у Франції. 

2.2. Принципи та практики teal-організацій

Структури

Основні принципи структур — децентралізація і стиск планово-контрольних функцій (відсутність босів). 

2.2.1 Практики самоврядування

Порада замість вказівки. В організації є безліч стейкхолдерів для кожного рішення. І сам CEO має великий досвід, знання та чуття. Тому в усіх спостерігаються teal-організаціях будь-який член команди може сам прийняти рішення, але в залежності від його складності або важливості він може бути зобов’язаний запитати поради в інших стейкхолдерів. Дуже важливо відокремлювати процес отримання поради від консенсусу. Той, хто приймає рішення, не зобов’язаний його погоджувати з усіма, він може вислухати поради і зробити так, як вважає правильним. 

CEO залишається CEO. Бізнес залишається бізнесом і CEO залишається CEO. У будь-який момент він може прийняти авторитарне рішення, оскільки його відповідальність вища за відповідальність будь-якого іншого члена організації. Однак у teal-організаціях така необхідність виникає вкрай рідко у ситуаціях серйозних криз. 

Відкриті презумпції. Теаl-компанії явно заявляють те, якими вони бачать своїх співробітників. Звичайним компаніям доводиться приховувати, що вони насправді думають про співробітників, але про це кричать процедури та процеси, що існують у компанії. FAVI виявила такі презумпції до початку процесу змін. 

Співробітники:

• Злодії – тому що все зберігається під замком;

• Ліниві – тому що їхній робочий час контролюється і запізнення караються;

• Безвідповідальні – тому що процес виробництва контролюється кимось (хто теж не дуже надійний, тому що його іноді перевіряють);

• Тупі — бо відділ виробничого інжинірингу думав про них.

У процесі змін Zobrist та його колеги сформували інші презумпції. 

• Ми на системному рівні вважаємо людей добрими.

• Хороша робота неможлива без щастя, а щастя реалізується через відповідальність за роботу при самостійному прийнятті рішень.

• Цінність створюється робітниками в цеху, решта має підтримувати їх. 

Загальнодоступна інформація. Всі teal-організації відрізняються відкритістю інформації для всіх членів організації — про витрати, плани, проекти, зарплати тощо. Компанії вважають, що нерівноправність у доступі до інформації токсична і вбиває довіру. 

Вирішення конфліктів. Оскільки керівники мають обмежену владу, вони більше не можуть виступати суддями під час вирішення конфліктів. Особливість teal-організацій – наявність прописаних процесів для самостійного вирішення конфлікту. Прописано типи зустрічей, хто їх збирає, як презентуються аргументи, як приймається рішення тощо.

Визначення та розподіл ролей . Як і у вирішенні конфліктів, для самоврядування необхідні чітко прописані процеси створення «ролей» усередині організації та призначення на них людей. У когось це буде формальний контракт із кожним співробітником, у когось рішення, зафіксоване у вигляді результату зустрічі. Без зрозумілої інструкції до процесу самоврядування перетвориться на бардак та анархію.

Управління результатами лише на рівні команд. У помаранчевих організаціях є роль начальника, який повинен постійно чинити тиск на підлеглих та ставити їм агресивні цілі. У teal-організаціях цей тиск є виключно внутрішньою мотивацією. Командам не ставляться цілі, але їх успіхи вимірюються і помітні як самій команді, так і всім в організації. Звичайно, кожен співробітник отримує і свій індивідуальний фідбек (зворотний зв’язок), але зазвичай не від «начальника», а від тих, з ким він найбільше взаємодіяв по роботі. 

Звільнення. Цікавим фактом у ході дослідження було те, що у teal-організаціях люди, як правило, йдуть до того, як їх необхідно звільнити. Якщо звільнення відбувається, це результат того чи іншого командного процесу, а чи не одноосібне рішення керівника. 

Компенсації. Зарплати в teal-організаціях – також результат командного процесу, в який часто включається визначення справедливого рівня оплати самим співробітником. Компенсації рідко залежать від «виробітку» і тяжіють до фіксованих зарплат із бонусами, що розраховуються на основі успіху всієї компанії. У teal-компаніях менший розрив між найвищими та найнижчими зарплатами на різних рівнях ієрархії. 

2.2.2. Практики цілісності

Людське ставлення. У різних компаніях це по-різному. У когось можна приводити в офіс собак, у когось в офісі організується дитячий садок. Важливо зробити так, щоб робота була продовженням та інтегральною частиною життя. 

Увага до цінностей. Всі teal-компанії приділяють увагу загальним цінностям у явному вигляді. Це завжди серйозний пункт «порядку денного», існує відведений час для дискусій про цінності компанії, робляться спеціальні зусилля для їхнього донесення до всіх членів організації. 

Коучинг та менторство. У всіх teal-компаніях існують численні практики коучингу та менторства. Без суворих вертикальних потоків інформації вони допомагають виводити всіх співробітників на єдиний рівень розуміння внутрішньої культури, цінностей і практик. 

Офіси та символи статусу. Компанії відмовляються від символів статусу окремих співробітників. Немає окремих їдалень, офісів, паркувань для вищого менеджменту. Офісні простори демократичні та відкриті та прагнуть до «домашньої» атмосфери. 

2.2.3. Практики дотримання еволюційної мети

Головні цінності teal-організації дуже відрізняються від цінностей помаранчевої культури. Напевно, найяскравішим символом помаранчевої культури можна назвати книгу Джека Уелча (CEO компанії GE протягом 20 років) Переможець. Перемогти конкурентів, мати високі показники прибутку та частки ринку — найважливіші цілі для більшості корпорацій новітньої історії. Для teal насамперед важливо здійснювати свою місію, а прибуток і частка ринку — природний наслідок глибокої прихильності до своїх цінностей.

Конкуренція, частка ринку та зростання. Основний постулат teal-організації – коли ти дотримуєшся своєї еволюційної мети, у тебе немає конкурентів. Компанії швидше конкурують зі «старим» способом мислення, вони можуть навчати своїм принципам конкурентів, вводити практики, що зменшують їхній прибуток, але дозволяють досягти їхньої мети. А в результаті найчесніший і послідовний неминуче стає прибутковим, зростає та збільшує частку ринку. 

Ухвалення рішень через «слухання» свого еволюційного призначення. Слово «слухання» використане невипадково — помаранчеві організації розраховують, оцінюють і через CEO організації доносять цілі до співробітників. Адже помаранчева організація — бездушна машина, яка не може прислухатися до свого серця. 

А в teal-компанії співробітники, виходячи із загальних цінностей, що розділяються, можуть самі розуміти, що правильно, а що ні, їм не потрібна трансляція цілей і способу дій зверху. Ми можемо виділити кілька практик, які використовуються teal-компаніями для «фасилітації» слухання еволюційного призначення. 

• Довіритись відчуттям. Це найпростіша практика. Просто не треба нічого робити… Самоорганізація людей вирішить сама. Вони відчуватимуть, що правильно, а що ні. 

• Заохочення духовних практик . Для розвитку «чутливості» організації заохочують у собі духовні практики типу медитації. 

• Порожній стілець. На кожній зустрічі є порожній стілець, який уособлює організацію та її еволюційну мету. Будь-яка людина може сісти на стілець і говорити від імені організації.

• Масові зустрічі. Організації влаштовують великі (часто багатоденні) події, куди запрошують своїх співробітників, клієнтів, постачальників. Живий обмін інформацією дозволяє краще чути голоси усіх зацікавлених сторін. 

• Увага до можливостей, що надходять ззовні. Компанії звертають серйозну увагу на пропозиції клієнтів та партнерів. Із таких пропозицій часто виникають нові бізнес-підрозділи. 

2.3. Культура teal-організацій

Для опису культури ми використовуватимемо матрицю чотирьох квадрантів Вілбера, додану до організацій. 

Давайте розглянемо матрицю з прикладу помаранчевої організації. 

Лідери вірять, що люди мотивуються грошима та визнанням (лівий верхній квадрат). Вони будують системи мотивації, виходячи з цієї віри — амбітні цілі та великі бонуси за їх досягнення (правий нижній квадрат). Це впливає на поведінку людей – вони поводяться більш індивідуалістично і можуть порушувати правила, якщо це дозволить їм виконати цілі (правий верхній квадрат). У результаті у компанії формується культура, яка цінує «досягнувців» більше, ніж командних гравців. 

Усі перспективи організації прагнуть гармонії. Не можна, наприклад, мати неієрархічну культуру в ієрархічній структурі. У результаті або те, чи інше не працюватиме. 

Теал-організації не однакові, і культури їх різні. Однак, ми можемо виділити кілька загальних елементів.

1. Самоврядування, засноване на довірі, відкритості інформації та відповідальності кожного.

2. Цілісність та визнання цінності всіх співробітників.

3. Наявність загальної, що поділяється всіма, мети існування.

Teal-організації вважають, що культура (нижній лівий квадрат) є наслідком дій у трьох інших квадратах. 

Частина 3. Виникнення teal-організації

3.1. Керівники teal-організацій

Існує всього дві необхідні умови для народження teal-організації:

1. Лідер компанії повинен мати teal-рівень розвитку. Бажано, але не обов’язково щоб серед управлінців компанії таких людей було кілька. 

2. Власники організації повинні розуміти та приймати teal-бачення світу. 

Решта має другорядне значення, але ці два чинники абсолютно необхідні. 

Що очікується від керівників у teal-компанії?

Бути рольовою моделлю. 

• Рольова модель самоврядування. Встановивши правила самоврядування, їх порушувати самому. Не можна командувати, не можна стояти за спиною, не можна вимагати звітів. 

• Рольова модель цілісності. Довіра, відкритість, рівність мають демонструватися насамперед керівником. Не можна пропагувати рівність та мати дорогі персональні машини чи окремі їдальні для керівництва. 

• Рольова модель дотримання еволюційної мети. Якщо лідер сам готовий «зрадити» еволюційну мету організації заради короткострокових фінансових чи інших результатів, то важко очікувати на прихильність мети від інших співробітників. 

Бути для всіх таким самим колегою, як вони самі.

Виявляти лідерство у вигляді порад.

3.2. Запуск teal-організації

1. Виберіть правильних партнерів, які розуміють та приймають цінності teal.

2. Обміркуйте та висловіть основні принципи майбутньої організації.

3. Введіть три практики самоврядування 

a. Процес самоврядування за допомогою «порад».

b. Механізм вирішення конфліктів.

c. Оцінка на основі думки колег та процес встановлення зарплати.

a. Базові правила взаємини колег.

b. Офіс чи робочий простір «з душею».

c. Процес запровадження нового співробітника.

d. Правила проведення зустрічей.

a. Наймання правильних співробітників.

b. Практика порожнього крісла, яке представляє всю організацію.

a. Відчуття володіння. Часто співробітників емоційно не залучено до роботи — «якщо щось трапиться, прийде хтось зверху і все вирішить». Потрібно забезпечити розуміння та прийняття еволюційної мети та влаштовувати для початку емуляції прийняття рішень – «підготуйте свій бюджет», «складіть план на рік».

b. Середній та вищий менеджмент. Спочатку середній та вищий менеджмент сприймають запровадження самоврядування як загрозу. Можна дати їм можливість знайти собі корисну роль протягом якогось часу, але важливо чітко дати зрозуміти, що рішення про перехід до самоврядування прийнято і назад немає. 

c. Творчий хаос. Знищивши старі рівні та інструменти управління, ви створюєте хаос та розуміння співробітниками, що тепер тільки вони самі можуть організуватись та почати приймати рішення. 

d. Редизайн знизу догори. Менш радикальний шлях підготовки майбутньої структури та правил «знизу» до переходу до нової системи. 

e. Перемикання на готову систему. Ви берете розроблені кимось практики та впроваджуєте їх у себе. Холократія – гарний інструмент, який ви можете використовувати. 

a. Поступове введення практик цілісності . Ви можете розпочати поступово вводити невеликі елементи. Наприклад, спочатку запровадити одну нову традицію під час ваших регулярних зустрічей, потім іншу. 

b. Повне запровадження практик цілісності. Ви запрошуєте всю організацію до обговорення практик, довго та ретельно готуєте їх набір та впроваджуєте практично відразу.